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カエルを食べてしまえ!

 投稿者:ブライアン・トレーシー  投稿日:2017年11月19日(日)05時50分32秒
編集済
  A.そのカエルを食べてしまえ
 ・この「カエル」とは、最も難しく重要な仕事で、今やらなければどんどん後回しになってし
  まうもののことだ。
 ・重要な仕事が2つあったら、難しく大変な方からやりなさいということだ。すぐにとりかか
  り、やりとげるまでは他の事に手を出したりしてはいけない。
 ・これを一つの「テスト」と考えるといい。やり遂げるまでは他の事に手を出さないを自分の
  課題にするのだ。最も簡単なことを片付けたくなっても、がまんしなければならない。
 ・高い成果を上げる為のカギは、朝一番に大事な仕事に取り組むという習慣をつけることだ。

B.目標をはっきりさせる
 ・グズグズして、やる気になれないのは、自分がしなければならないことや、その順序、理由
  が曖昧で、不明瞭で、考えが決まってないことが一番の原因である。自分のすること全てを
  出来るだけ明確にすることだ。
 ・毎日、目標を思い起こし、見直すのだ。毎朝、その時点で最も重要な目標を達成する為に出
  来る最も重要なことにとりかかるのだ。

C.一日の計画を立てる
 ・計画を立てるのに時間がかかっても実行の際にその10倍の時間が節約出来る。
 ・常にリストにそってやっていくのだ。何か新しいことが出てきたら、それもリストに組み込
  むことで、25%も多く仕事がこなせるようになる。
 ・一日の仕事が終わったら、翌日のリストをつくる。そうすれば寝ている間にも意識下の心が
  リストに取り組んでくれる。
 ・実行は一度に一つのことをすること。それにより驚く程仕事がはかどる。

D.常に「ABCD法」を実践する
 ・「A」は、非常に重要で、これをしなければ重大な支障をきたすもの。
 ・「B」は、自分がすべきもの。
   ⇒「A」の仕事が残っているうちは「B」の仕事に取り掛かってはいけない。
 ・「C」は、したほうがいいが、しなくても何ら影響のないもの
 ・「D」は、他の人に任せてもいいもの
 ・「E」は、「しなくてもいいし」しても何にもならないもの
   ⇒いますぐ仕事をABCDEにランク付けし、「A-1」の仕事に速やかに取り掛かるのだ。
   ⇒それが仕上がるまでは、決してほかのことに手をだしてはいけない。

E.能率の法則にしたがう
 ◎「全てのことをする時間はないが、最も重要なことをする時間は十分にある」。
   当面はそれで十分だということだ。
 ◎「原則」・・すべき事を全てする時間はない。
   すべてをこなそうとする考えをすてるべきだ。
 ・とりかかったら、完了するまでやり続けるのだ。

F.自分を追い込む
 ・グズグズしない為には、一ヶ月留守にするか休暇に出かける為に最も重要な仕事を片付けるの
  に、一日しかないと想定して仕事をすることだ。

G.最大限の力を発揮する
 ・グズグズするのは主に疲れている時に仕事に取り掛かろうとする為だ。時には早めに帰宅して
  床につき、ぐっすり10時間ほど眠ったほうがいい。
 ◎次のようなルールを設けるのだ
 ・週に1日は完全な休みにすること。土曜日でも日曜日でもいいが、その日は本を読んだり、書
  類を片付けたり、その他頭を使うことは一切しないことだ。
 ・映画を見たり、家族と過ごしたり、散歩したりするなど、頭脳が十分に充電するようなことを
  するのだ。別のことをするのは、休息と同じくらい有益なのだ。


 
 

ハードワーク

 投稿者:エディー・ジョーンズ  投稿日:2017年11月12日(日)06時18分35秒
編集済
  副題:勝つためのマインド・セッティング

当著との出会いも鮒谷氏によるが、エディー・ジョーンズ氏は言わずと知れた、ラクビー元日本
代表ヘッドコーチである。彼は読書家でもあるが、言葉はまるでビジネス書、自己啓発書の様な
点も多い。

A.日本人独特のやり方で勝つ
 1.目標は不可能そうなほど大きなものがよい
  ・人生において成功を望むとき、絶対にしなければならないこと。
  ① 明確な目標を設定すること
  ② 目標は具体的に表現され、結果が出たとき達成できたかどうか、はっきり分かるもので
    なければならない
  ③ 目標は「そんなことが出来る訳がない」と思えるほど、大きなものを掲げるべき
   ⇒手に届きやすい目標では、既にある自分の力から予想したものでしかない。それでは、
    「眠った力」を呼び覚ますことは、出来ない。

 2.スケジュールを固定するな
  ・状況は日々変化する。それに応じてスケジュールも変えなければならない
  ・それは、目標に近づくには「今、どうすることがいいか」に対する答えが変わるという事
  ・スケジュール通りに行動することが目的ではないのだから。

 3.物事のチェックは2ヶ月ごとに
  ・日々の雑事にまぎれる内に、当初の目標を見失うこともある。それを避ける為にも、目標を
   自分専用のメモなどに書きとめ、繰り返し読むことは、とても大事。
  ・2ヶ月が経ち、目標にしていた事柄が終わったら、必ず結果を分析したり、評価すること。

 4.メッセージはシンプルを心掛けよ
  ・いま本当に伝えたいことを1つに絞る。それも冗長ではなく、できる限りシンプルにする。
   これが大事。

 5.課題をひとつひとつ明確にせよ
  ・課題を明確であれば、人は克服しようと努力するが、課題がはっきりしないのに頑張っても
   何ら成果は表れない。

 6.潜在意識を利用する
  ・人間の行動は意識よりも潜在意識に支配されている。そこに働きかけることは、催眠術に似
   ている。口うるさく指導するより、潜在意識に働きかけたほうが、ずっと効果がある。
  ・潜在意識はパソコンで例えると履歴機能のようなもの。
  ・ある事柄を浸透させるには、シンボルマークをオススメする。抽象的なものではなく、誰が
   見ても直ぐにわかる具象的なものの方がいい。

 7.日本人の結束力は世界一
  ・リーダーが部下に考えを植え付ける際、軸をぶれさせてはいけない。一つでも例外を作って
   しまうとそこで終わりになる。部下は不平等に敏感だからだ。
  ・一度入ったヒビは、もう元にはもどらない。チームの結束力は失われてしまう。
  ・全ての部下は公平に扱わなければならない。これはリーダーが肝に銘じるべき鉄則だ。

 8.向上心のない努力は無意味
  ・「ハードワーク」は日本語でいう努力とは、少し意味が違う。100%の努力を傾けること
   に加え「今よりよくなろう」という意識が必要だ。
  ・いくら頑張っても結果が出ない人は、間違いなく「今よりよくなろう」という意識が欠けて
   いる。向上心がかけているのだ。
  ◎エディがコーチに就任した当時の日本人選手は、与えられた課題をこなすだけで、自分をよ
   りよくすることに、気持ちが向いていなかった。選手に向上心を持たせるために行ったこと
   は、命令口調で何かを言うことではなく、トレーニングの時、集中していない選手がいたら
   その選手を外したのだ。公平にそれを実行したのだ。

 9.トレーニングは時間を区切ること
  ・訓練は苦行ではないので、トレーニングは時間を区切ることが大事だ。
  ・トレーニングは、目標に近づく為の手段だ。時間を区切ることで理に適った、能率的なもの
   になる。

 10.コミュニケーションは1対1で
  ◎部外者としてそこに入った時にまずやるべき事は、自分の力で変えられるものと、変えられ
   ないものを見極めることだ。ここで注意することは、「郷にいれば郷に従え」とは異なると
   いうことだ。
  ・日本人はチーム全員の前で褒められたり、批判されたりする事を嫌がる。個人的なことを伝
   える場合は、別の場所で1対1で話をすることだ。(日本で学んだ最も大切な事の1つ)


B.どう戦略を立てるか
 1.言葉を現実にする方法
  ・エディーはビジネス書を沢山読む。それは、書かれた内容より言い方を学びたいからとの事。
   発するメッセージが本当かどうかは関係ないのだ。同じメッセージを繰り返すと、人はそれ
   に即した行動を取るようになり、言葉が現実になるのだ。

 2.欠点は、一つの条件にすぎない
  ◎あらゆる問題に解決策は必ずある。コントロール出来ない要素を言い訳することは、解決へ
   の道を自ら閉ざしてしまうことだ。

 3.努力をしてこなかった日本人
  ・エディはいろんな国の選手を指導してきた中で、努力が一番足りないと感じたのが日本人で
   初めから100%の努力をしている選手は殆どいなかったとのこと。
  ・努力は、100%のものでないと意味がないのだ。100%で行うからこそ、何かを吸収で
   きるのだ。80%や50%のものなど、そもそも努力ではない。
  ・努力には、身体的なものだけでなく、精神的なものも含まれる。どちらも100%でないと
   何も学べないのだ。

C.何が勝敗を分けるか
 1.スポーツの地位を高めるべき
  ・コーチのすべきことは、選手たちの良いところを引き出し、それを結集して、チームを強く
   することだ。その点では、何も変わらない。

 2.国歌を歌えないチームが弱い理由
  ・ラグビーでは、その国に36ヶ月以上継続して居住した選手は、外国人でも代表選手として
   認められる。

 3.状況判断が苦手な日本人
  ・ラグビーでは、プレー中に個々の選手のする判断がとても重要になる。その判断をする事を
   デシジョン・メイクという。
  ・日本人選手がデシジョン・メイクを苦手にする理由は、指導する側が、何が正しくて、何が
   正しくないかを、すぐ教えてしまうからだ。それでは自分で考えたり、判断したりする力は
   身につかない。
  ・早々と答えを教えたり、間違いを指摘したりすると、教えられる側は自分で考えなくて済む。
  ・問題が起きても、他人に指摘されることが繰り返されると、その人はいつまでも自ら考えた
   り、判断したりすることはない。

 4.成功の後に落し穴がある
  ・リーダーとして最も必要な資質は「観察力」だ。部下の表情、態度、服装などから、今、ど
   んな心理状態にあるかを読まなければならない。そして、どようのような対応をするかを、
   決めなければならない。
  ・部下がミスをした場合も、相手によっては、やさしくしなければならない時もある。リーダー
   の条件は、感情をコントロール出来ることだと思う。(エディ)

D.成功は準備が全て
 1.怒る時は必ず演技で
  ・上司やリーダーは、時には怒らなければならない。怒る事が好きな人など、あまりいないが
   そこは勇気をだすべきだ。但し、本気で怒ってはいけないい。演技でなければならないのだ。
  ・リーダーはチームの雰囲気を読むことが大事だ。部下の感情を敏感に感じ取り、的確な判断
   のもと、演技的な振る舞いをして、彼らにメッセージを送ることが、リーダーの仕事なのだ。
  ・リーダーは自分の感情から離れ、その場を客観視しなければならない。その上で、一種の演
   技として、顔色や声色、言葉などを使い、メッセージを発するべきなのだ。

 2.感情で人を評価するな
  ・上司は部下に好かれる為にする仕事ではない。大切なことは、指導力が尊敬されるかどうか、
   それは個人の抱く感情とは次元が異なるのだ。

 3.自分を追い込む為の訓練
  ・本番で大きな力を発揮しようと思えば、普段から自分を追い込む訓練をすることが必要だ。
  ・何事も自分でコントロール出来ることと、出来ないことを区別することが重要だ。
  ◎コントロール出来ることは、徹底して準備し、確実にする。コントロール出来ないことは、
   意識から捨て去ってしまえばいい。
  ◎コントロール出来ないことをあれこれ考えたり、何とかコントロールしようとしたりしても
   全くの無駄だ。それは心配や不安など、無用のマイナス思考を生むだけだ。そしてその不要
   なマイナス思考が失敗を招くのだ。

 4.言い訳が成功を阻んでいる
  ・日本人が体が小さい事はコントロール出来ないが、体が小さい利点もある。スピード、俊敏
   さ、体の引き締り具合だが、これは訓練によって伸ばす事が出来る。つまりコントロール出
   来る要素なのだ。そこに集中すればいいのだ。

 5.心配ほど無意味なものはない
  ◎心配ほど無意味なものはない。心配が何かを変えることはないからだ。
  ・コントロール出来ることだけを考える。コントロール出来ないことは放っておく。これが
   エディーが日本で学んだ一番大きな考え方だった。

 6.明日の為に準備せよ
  ・準備を怠っていたり、気の緩みが見られたりする部下は、容赦なく外すべきだ。

E.部下がリーダーを超える時
 ◎本当の成功は部下がリーダーを超えた時に起こる。選手はエディーの指示を無視し、自主的に
  状況判断し、勝利を得たのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
  ・「ハードワーク」は努力とは少し意味が違う。100%の努力を傾けることに加え「今より
   よくなろう」という意識が必要だ。結果が出ない人は「今よりよくなろう」という意識が欠
   けている。向上心がかけているのだ。
  ◎あらゆる問題に解決策は必ずある。コントロール出来ない要素を言い訳することは、解決へ
   の道を自ら閉ざしてしまうことになる。
  ・上司やリーダーは、時には怒らなければならない。そこは勇気をだすべきだ。但し、本気で
   怒ってはいけないい。演技でなければならないのだ。
  ・上司は部下に好かれる為にする仕事ではない。大切なことは、指導力が尊敬されるかどうか、
   それは個人の抱く感情とは次元が異なるのだ。
  ◎コントロール出来ることは、徹底して準備し、確実にする。コントロール出来ないことは、
   意識から捨て去ってしまえばいい。コントロール出来ないことをあれこれ考えたり、何とか
   コントロールしようとしたりしても全くの無駄だ。それは無用のマイナス思考を生むだけで
   そして不要なマイナス思考が失敗を招くのだ。
  ◎心配ほど無意味なものはない。心配が何かを変えることはないからだ。
  ・コントロール出来ることだけを考える。コントロール出来ないことは放っておく。これが
   エディーが日本で学んだ一番大きな考え方だった。

 

野村證券第2事業法人部

 投稿者:横尾 宣政  投稿日:2017年10月28日(土)10時32分9秒
編集済
   当著との出会いは鮒谷氏の文書を読み、一読を要すと直感したためだ。横尾氏は2011年(H23)に発覚し
たオリンパスの巨額粉飾決算事件で粉飾の「指南役」とされ逮捕されるが、一貫して容疑を否認。1審・
2審で有罪判決を受け、現在、最高裁に上告中なのだ。

そこで、野村證券とはどういう社風で、どんなハードな業務を行っているのかを知る目的で渉猟した。
裁判における無罪を訴えるための文書にも思えたが、心に残った記述を以下に記しておく。

A.ノルマとの闘い
 ・167人いた同期のうち、69人が1年以内に辞めている。1年以内の離職率は41.4%。
 ・ファミリーファンドは買った瞬間に値下がりして、あとは基本的に下がるだけ。こんな商品の販売にノ
  ルマを課せられるのだから、普通の神経の持ち主なら辞めて当然なのだ。
 ・買った銘柄が多少なりとも値上がりし、コミッションを抜ける水準に株価が達すると、その銘柄を売却
  させて、別の銘柄に乗り換えさせる。客は野村がコミッションを稼ぐだけの売買に徹頭徹尾付き合わさ
  れ、最後にババをひかされる。

B.「コミッション亡者」と呼ばれて
 ・本社の事業法人部は首都圏の上場企業と、その未上場の子会社の資産運用やファイナンス(資金調達)
  を担当する部署。
 ・コミッションを毎月1,000万円稼ぐことを目標に、他のメンバーが帰宅した午後9時から深夜0時まで
  すべての担当会社の全役員の自宅に、面会のアポイントメントを求める電話をかけた。社長や財務部
  総務部の役員だけでなく、技術や製造、販売部門の役員にまで電話した。
 ・毎日電話していると、その会社の社長が自社の財務部長に「あいつは何者だ」と問い合わせることが
  あり、まだ会えていない財務部長から直に電話がかかってくるケースもあった。
 ・よほどの大会社でもなければ、財務部長の席ぐらいまでは勝手にいけるが、名刺を出すと突然、「前
  もって電話してこい」と叱られる。そうなれば思う壷。その一言が目的なので、翌日からは堂々とア
  ポ取りの電話がかけられるのだ。
 ・毎月億単位のコミッションを稼いだところで、入社から10年間は月に数百円~数千円しか差がつかず
  年収は1,000万円位だった。それから10年後、野村を辞める44歳の時でも2,500万円だった。

C.ブラックマンデーと損失補填問題
 ・事法では毎朝7時から部長が課長席を集めて会議を開き、それから専務を中心とする会議が開かれ、
  それが終わると課長席が各課に戻って会議する。

D.やりすぎる男
 ・自宅に帰れない日が続き、オムロンの資料は百数十ページになった。
 ・本社の営業業務部運用企画課の課長の仕事は驚く程多岐に渡り、午前零時に会社を出られれば御の字
  という、超多忙ポストだ。
 ・土日も含めてほぼ2箇月間、早朝まで作業を続けた。一度帰宅して、午前7時半には営業業務部の会
  議に出席するのだが、この会議の司会役だったので、本当にきつかった。

E.さらば野村證券
 ・平成になって以降入社した営業マンは、客との人間関係を築く為に必要な力量が著しく落ちていた。
  少し努力すれば先輩を抜ける筈なのに、やろうともしない。
 ・ひとつの原因は、株価暴落後に信用取引の追加保証金取りに七転八倒する先輩を見て、人間関係が
  壊れるのを恐れて踏み込まず、評論家になっていた為だ。
 ・もう一つは、目標とする先輩がいないことだった。若手を育てるには、実績のあるプレーイング・
  マネージャーの存在が不可欠なのだと、身に沁みて分かった。
 ・優れた経営者は常識を積み重ね続けている。話が分かりやすい。
 ・前の支店長は1日も夏休みを取らせてくれず、全員が一週間取ったことにして出社していました。
 ・サラリーマンは最初に出会った身近な上司の指導次第で、その後の人生がほとんど決まってしまう。
  證券マンなら1ヶ店目で伸びない奴はもう終わりなのだ。

F.オリンパス会長の依頼
 ・カネもないので、午前中は大型書店で専門書を立ち読みして中身を頭に叩き込み、その日の午後から
  必死になって資料を作成した。

G.あとがき
 ・私の周辺の司法関係者は「芹沢裁判長は『無罪なのは分かっているが、東京地検特捜部の事件に無罪
  判決は書けない。その分、収監日数は短くしておくので、納得しなさい』といっているのだ」と解説
  した。
 ・何としても実刑に陥れようという、検察と裁判所が一体となった意図を感じる。
 ・結果主義の野村證券の社風はフィットしていた。結果を厳しく求められたが、真剣に戦ってそれを達
  成すれば、若くても権限を与えてくれる。結果を出す社員に好き放題を許してくれる会社としても、
  野村以上の会社はなかった。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・若かりし日、そして電通事件が発生する前と現在とでは仕事環境は大きく変化している。その中で今の
 自分は何を目標に行動するのかが問われる。
・もう一度、目標設定-確認-編集、フロントローディング、例外を許さないこと。今日の最重要事項は何
 か? 今日の成果は何か? 今日の成果は何だっとのか?を定義すること。そして最も重要なことから
 始めて、ひとつづず、完了させていくことだ。


 

チェーンストアの為の経営情報 2017年10月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年10月22日(日)05時59分0秒
編集済
  1.景況指標
 ・一挙に円安による輸入物価高が進んでいる。その影響で国内企業物価が上がっている。
  これは、政府がインフレ主導をしているから、当然そうなる。
 ・食品は優先支出だから物価高ならスーパーの売上は上がる。しかし収入が増えている
  訳ではないので、その影響を非食品がこうむる。
 ・百貨店は多くの日本人にとってはなくていもいいフォーマットになっているので、外
  国人の旅行者だけの影響で変動している。
 ・FS業は全店ベースでは去年の8月以降ずっとプラスで、外食のニーズが高い。
  暮らし方が代わり単身世帯が増えているし、女性の社会進出も増えているから、もっと
  便利な商品と新たなフォーマットが出てくれば、伸びる可能性は大きい。
 ・収入は横ばいだから、消費量が高まる筈がない。政府主導でインフレは進んでいるが
  低価格化を進めなければならない。値上げなんて有り得ない。

2.再編・合併など
 ・FS業は色々と遣りすぎ。よって拡大見込みのあるフォーマットに集中しないとチェー
  ン化はできない。
 ・海外進出は簡単ではない。既存フォーマットのチェーンシステムが完成してから準備に
  着手しないと、無駄な時間とコストがかかるだけ。

3.上場流通企業生産性・作業効率・人件費の状況
 ・「分配率管理」は想定する荒利益高から逆算して使える人件費、不動産費などの経費の
  枠決めをし、あるべき利益を確保する為の手法だが、しまむら等を除き徹底できてない。
 ・人手不足が深刻化し、時給が上昇しFS業では労働分配率50%以上が当然となりつつある。
  これは現場での作業人時数が多すぎることが原因で、その為に一人あたりの年間の荒利益
  高である、労働生産性も低くなっている。
 ・麺・丼が679万円、居酒屋が718万円という低水準では従業員の賃金も教育費の確保もでき
  ないので、800万円は必要。
 ・今一度チェーンストア経営の原点に立ち戻り、本部と現場との任務の違い、特に商品部と
  店舗運営部の職能の役割の違いを改める必要がある。
 ・売上を上げる責任は本部側にあり、現場は利益を確保する責任を果たすためにローコスト
  オペレーションを推進するのが、チェーンストア経営の分業だ。
 ・同時に推進すべきことは、限られた人材を有効にする厳密な稼働計画を店長が実行できる
  体制づくりで、その為には①現場作業種類の集約、センター機能の強化、②店長への評価
  を営業利益の拡大とすること、③簡単に稼働計画を作成できるシステム化が必要。

4.セミナーを受けて分かった、わが社の教育制度の問題原因
 ・5年後の組織図を作るためのトップとの討議の時間が皆無。
 ・幹部候補、スペシャリストの資格試験等、上位職を目指す為の資格試験制度がなく、昇格
  基準があいまい。
 ・組織開発担当者(エデュケーター)がいない。人事部長がそれに近いが、採用・人事・労務
  のサービス職能を兼任している状態。
 ・教育対策として大事なのは、自店についても、一般論に触れる場合も、常に現場で見た事実
  に基づく説明のみを求め、事実を報告出来ないうちは発言が許されない常識を作ることだ。
 ・必要な前提条件は、昔居たはずのお説教係だ。「ストアコンパリゾンしろ、店をみろ!」と
  口うるさく言い続け、催眠術をかけなければならない。これはトップとエデュケーターの
  大事な役割なのだ。

●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「分配率管理」は想定する荒利益高から逆算して使える人件費、不動産費などの経費の
  枠決めをし、あるべき利益を確保する為の手法。
・5年後の組織図を作るためのトップとの討議の時間が皆無。




 

シルバー・バーチの霊訓(一)

 投稿者:近藤 千雄(かずお)  投稿日:2017年 9月24日(日)06時05分37秒
編集済
  A.あなたとは何か
 ・我々は本来が霊的存在であり、それが肉体を通して自己を表現しているのだ。霊的部分が本
  来の我々なのだ。
 ・身体は自分が住む家であると考えれば良い。家であって、自分自身ではないのだ。あくまで
  住居なのだ。生命は物質ではなく霊なのだ。

B.何故生まれてきたのか
 ・地上に生を受ける時、自分にとって必要な向上進化計画を促進するには、こういう環境で、
  こういう身体に宿るのが効果的と判断し、魂自らが選ぶのだ。
 ・霊は生命そのものであり、生命は霊そのものだ。自分が呼吸し、考え、熟考することが出来
  るのは、自分が霊であるからなのだ。
 ・大切なのは、人間が永遠なる魂であり、地上生活はその永遠の巡礼の旅路のほんの短い、し
  かし大事な一部なのだという事実を知ることだ。

C.何故苦しみがあるのか
 ・悲しみ、病気、不幸等は地上の人間にとって教訓を学ぶための大切な手段なのだ。
 ・失意のどん底にある時こそが始まりなのだ。まだ発揮されていない力が宿されているのだ。
 ・困難に愚痴をこぼしてはいけない。困難こそ魂の肥やしなのだ。
 ・挫折も失敗も神の計画の一部であることを悟らなければならない。

D.物に惑わされない生き方
 ・人間の多くが悩みが絶えないのは、無意識のうちに物質の世界にのみ生きていると思い込ん
  でいるから。
 ・死ぬということは物的身体による認識をやめて霊的身体によって魂の別の側面を表現しはじ
  めるということに過ぎない。
 ・人間が神に背を向けることはあっても、神は決して人間に背を向けることはない。無限の可
  能性を秘めた大宇宙の摂理と調和した生活を営んでさえいれば、必要な援助は必ず授かる。
  「これは決して忘れてはならない大切な心理だ」

E.霊的交信の難しさ
 ・善の為の努力が徒労に終わることはない。善行に嫌気がさすことや、成果が表れないことに
  失望してはいけない。
 ・人の為に役立とうという志向は自動的に霊的世界からの援助を呼び寄せる。いかなる状況で
  も大勢の霊が援助の態勢で取り囲んでいる。
 ・裏切ることのない霊の力に満腔の信頼を置き、それを頼りとすることだ。

F.役に立つ喜び
 ・人生の最高の目標が霊性の開発にあたることを、ゆめ忘れてはなりません。
 ・地上では「物」を大切にするが、霊界では価値を認めない。地位や財産にも重要性を認めな
  い。全ては死とともにになくなるのだから。
 ・他人の為に施した善意は決して消えない。何故なら善意を施す行為に携わることによって霊
  的成長が得られるから。

G.心霊治療と生命力
 ・身体が病むということは精神か霊かのいずれかに不自然なところがあるということ。霊が正
  常で精神も正常であれば身体も正常であるはず。身体にでる症状はすべて霊と精神の反映な
  のだ。
 ・地上で自由を享受するのは人間だけではない。創造物の全てが自由を享受する資格がある。
  人間によって捕らえられ苦しめられ利用されて良いものは何一つない。その代償は必ず支
  払わされる。

H.愛の力
 ・人間は地上にあっても霊的存在であり物質的存在ではないこと、すなわち身体を具えた霊で
  あって、霊を具えた身体ではないということを自覚することが出来る。
 ・自分が本質的に永遠なる存在であり何事も修行であることを忘れぬ限り、何が起きようと
  意気消沈することはない。
 ・二人の人間の愛の真の姿は魂と魂の結びつきだ。神は男性と女性とが互いに足らざるものを
  補い合う宿命を定めた。両者が完全に融合し合うことにこそ真の愛の働きがあり、互いに補
  足し合って一体となる。

I.質問に答える
 Q:もう一度やり直すチャンスは全ての人に与えられるのか?
 A:もちろん。
   霊界が地上の人々にもたらす最高の霊的知識は人生が「死」をもって終了するのではない
   ということ。

 Q:祈りに効果はあるのか?
 A:物的欲求には霊界の神霊は関心がない。そんな要求を聞いてあげても、当人の成長にとって
   何のプラスにもならないから。しかし、魂のやむにやまれぬ叫びに対しては救いの手を受け
   入れる態勢になっている。

 Q:地上での限られた物的体験に意義はあるのか?
 A:永遠も無数の小さな体験の総計から成り立つ。それがいかに小さなものでも意義がある。
   細々とした体験の寄せ集めが永遠を作るのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・大切なのは、人間が永遠なる魂であり、地上生活はその永遠の巡礼の旅路のほんの短い、し
  かし大事な一部なのだという事実を知ることだ
・人間が神に背を向けることはあっても、神は決して人間に背を向けることはない。無限の可
  能性を秘めた大宇宙の摂理と調和した生活を営んでさえいれば、必要な援助は必ず授かる。
  「これは決して忘れてはならない大切な心理だ」

 

古代霊は語る

 投稿者:近藤 千雄(かずお)  投稿日:2017年 9月19日(火)05時51分7秒
編集済
  副題:シルバー・バーチ霊訓より

A.はじめに
 ・シルバー・バーチというのは、英国の家庭交霊会において、1920年代から20年余りにわたり
  教訓を語り続けてきた古代霊のこと。
 ・インディアンは霊界の冷媒であり、実際に通信を送っているのは上級神霊界の高級霊で、直
  接地上の霊媒に働きかけるには余りに波長が高すぎるので、その中継役としてインディアン
  を使っているのだ。

B.シルバー・バーチの使命
 ・霊団は神の摂理が働いているということを身を持って悟ってもらえる生き方を教えようとして
  いるだけ。
 ・人間は皆、実際は霊的世界に生きている。物質は束の間の映像にすぎない。これが霊団のメッ
  セージの根幹をなす。
 ・母体における受胎の瞬間、あるいはそれ以前から、その人間の守護の任に当たる霊がつく。そ
  してその人間の死の瞬間まで、与えられた責任と義務の遂行に最善を尽くす。

C.絶対不変の法則
 ・霊界での基準は魂の自覚、動機である。
 ・大切なのは魂の進化。苦難を通じて魂の神性を開発していくことが究極の目的。環境を通じて
  魂の因縁を解消していくこと。
 ・因果律は魂の進化の為にある。物質的な幸せのためにあるのではない。
 ・死ぬということは決して不幸でも災難でもない。魂が肉体の牢獄から開放される祝福すべき出
  来事だ。
 ・災害で死亡する人は、その時期に死ぬべき人であったのだ。前世の因縁によりそこに居合わせ
  たのだ。
 ・進化した人類の住む天体は幾らでもあり、地球という惑星は広大な宇宙の中の無数の惑星の一
  つに過ぎない。しかも、地球より程度の低い惑星は一つしかない。

D.再生⇒生まれ変わり
 ・仮に不具の肉体をもって生まれたとすれば、それは前世において何らかの重大な過ちを犯し、
  それを償うには、そうした肉体に宿るのが一番効果的であるという判断があったからなのだ。
 ・霊とは人間の言う「神」の一部分なのだ。
 ・類魂とは、霊的血縁関係ともいうべきものに起因した霊によって構成されている。
 ・原因があれば必ずそれ相当の結果が生じ、その結果の中に次の結果を生みだす原因が宿され
  ており、これは機械的に作動する。
 ・業とは因果律のことで、その働きには何者も介入を許されないのだ。
 ・霊的生長は実際に物事を体験し、どう対処するかによって決まる。ここに地上への再生の全
  目的がある。
 ・人間にとって死は恐るべきことだが、霊界のものにとっては、ある意味で喜ぶべき出来事だ。

E.苦しみと悲しみと⇒魂の試練
 ・解決できない程の難問に直面させられることは絶対にない。何らかの荷を背負い、困難と取
  り組むということが、旅する魂の当然の姿なのだ。
 ・必死に努力し苦しんでいる時こそ、魂にとって一番の薬なのだ。
 ・地上では必ずしも正義が勝つとは限らない。何故なら因果律は必ずしも地上生活中に成就さ
  れるとは限らないから。だが、地上生活を超えた長い目で見れば、因果律は一分の狂いもな
  く働き、天秤は必ずその平衡を取り戻す。
 ・宇宙を支配する神の摂理には、一つとして偶然ということがない。全てが不変絶対の法則に
  よって統制されているのだ。
 ・真の意味で神に感謝すべき時は辺りが真っ暗闇の時であり、その時こそ内なる力を発揮すべ
  き絶好のチャンスなのだ。しかるべき教訓を学び、魂が成長し、意識が広がり且つ高まる時
  であり、その時こそ神に感謝すべき時だ。
 ・生命は永遠だ。進化も無限だ。始まりも終わりもないのだ。進化は永遠に続くのだ。
 ・進歩する為に成功と失敗の両方が必要なのだ。失敗がなければ、成功もないからだ。難しい
  からこそ進歩するのだ。その苦しい過程が魂を鍛え、清め、そして成長するのだ。

F.死後の世界
 ・物質をまとってこの世にいること自体が驚異なのだ。死は冒険であるが、楽しく待ち望むべ
  き冒険なのだ。しかし、真に冒険というべきはこの地上生活の方なのだ。地上生活というの
  は実に奇妙で珍しい現象なのだ。こうして肉体をまとって地上に出てきたこと自体が奇跡な
  のだ。
 ・我々はホンの束の間の冒険をしに地上に降りて来ているというのが真実だ。霊界が本来の生
  活の場で、ホンの束の間だけ、特殊な体験を求めて地上に来ているに過ぎないのだ。

G.動物の進化と死後の生活
 ・生命は人間のものではない。神のものだ。生命を奪うものはいつかその責任をとらねばなら
  ないのだ。
 ・慈しみの心が大切だ。寛容の心を持たねばならないのだ。自然破壊ではなく、自然との調和
  を理想とすべきなのだ。
 ・残酷は残酷を呼び、争いは争いを生みだすが、愛は愛を生み、慈しみは慈しみを生む。人間
  が憎しみと破壊の生活をすれば、人間みずからが破壊の道を辿ることになる。

H.心霊治療
 ・生命とは宇宙の大霊のことであり、神とは大生命のことだ。その意味は、人間が意識を持ち
  呼吸し、考えるその力、また樹木が若葉をまとい、岸辺に波が打ち寄せる、そうした大自然
  の脈々たる働きの背後に潜む力こそ、宇宙の大霊すなわち神なのだ。
 ・人間は大きく分けて三つの要素から成り立っている。一つは、霊で、これが第一原理。次に
  その霊が精神(マインド)を通じて自我を表現する。これが意識的生活の中心となって肉体
  を支配する。どれ一つ欠けても、存在はなくなる。三位一体というわけだ。

I.交霊会の舞台裏
 ・太陽が地球の周りを回っているのではない、地球が太陽の周りを回っているのだ。・・これ
  は常識だが、我々の目には太陽は東から昇り西に沈んでいく。つまり現実の感覚としては、
  太陽の方が地球をめぐっているというのが正直な実感だ。
 ・またその地球が太陽の周りを回る速度は時速1600キロだが、どう考えても地球は静止し
  ているというのが実感だ。
 ・このように実感と真相が大きく異なる例は幾らでも挙げられるが、霊的なことについても同
  様な錯覚をしていることが案外多いのだ。

J.おしまいに
 ・スピリチュアリズムは、死後の存在を現実のものとして確信することにより、地上生活を人
  間らしく生きよう、地上生活ならではの体験を存分に積んでおこうという積極的な生活態度
  を生んでくれる。これが、シルバー・バーチの訓えの中枢でもあるのだ。
 ・地上は実在の世界ではないのだ。これは地上という惑星を離れるまで理解できない事かもし
  れない。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・地上では必ずしも正義が勝つとは限らない。何故なら因果律は必ずしも地上生活中に成就さ
 れるとは限らないから。だが、地上生活を超えた長い目で見れば、因果律は一分の狂いもな
 く働き、天秤は必ずその平衡を取り戻す。
・進歩する為に成功と失敗の両方が必要なのだ。失敗がなければ、成功もないからだ。難しい
 からこそ進歩するのだ。その苦しい過程が魂を鍛え、清め、そして成長するのだ。
・またその地球が太陽の周りを回る速度は時速1600キロだが、どう考えても地球は静止し
 ているというのが実感だ。
・このように実感と真相が大きく異なる例は幾らでも挙げられるが、霊的なことについても同
 様な錯覚をしていることが案外多いのだ。

 

チェーンストアの為の経営情報 2017年08月号

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年 8月28日(月)05時59分50秒
編集済
  ◎店舗従業者がやらない業務
 ・クモの巣取り、照明の交換などは、例外とはされているけれども、いつか必ず発生することについては
  個店ごとにやるのではなく、本部作業として奪うべきものだ。
 ・まずはセンター化、あるいは本部化するのだ。
 ・「うちでは当たり前にやっている業務が発生していない」ということをストア・コンパりゾンするのが
  いちばんの突破口になる。
 ・現場が泣き言を言った時だけ助けるというのはいけない事。よって、現場の人たちに何を改善しましょ
  うかという事を聞いてはいけない。それでは支店経営でしかなくなる。

◎作業フロー図の活用方法
 ・作業フロー図 ⇒ 数値だけでは見えない因果関係、論理を示す図面
          文字を四角枠で囲み、矢印で繋いだフロー図
 ・目的 ⇒ 各工程の優先順の理解、無駄工程の発見、適切な道具の配置決定、順序を変更出来る工程、
       複数の人で同時にできる工程の理解
 ・活用 ⇒ フロー図では、矢印を辿っていけば、ある作業をする為の前提条件は何かが分かる。
       図上では4つに道が分かれている場合は、やる人が次に何をすべきか判断しなければいけな
       いということ。
  <無駄と単純化の障害とを見つけやすくするには、作業フロー図を作成する>


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・JRCが始めて提案した「作業フロー図」という考え方。
・これは現場作業だけではなく、本部の業務にも応用できる。
 

リーダーの教科書

 投稿者:室井 俊男  投稿日:2017年 8月19日(土)10時23分0秒
編集済
  副題:部下がついてくる、動いてくれる

◎リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」

A.リーダーの役割・やるべきこと
 1)俯瞰して全体を見る
  ・メンバーとリーダーの意見がぶつかるのは、考え方や意見が違うことが理由ではない事が
   多い。その原因は、見ている観点が異なるからなのだ。
  ・リーダーとしてすべきことは、説き伏せることではなく、考える前提となる情報を与える
   ことだ。

 2)チームの目的を示す
  ・人は情報が少ないと極端にアウトプットが減る。質問もできなくなり、自ら知ろうとする
   ことも出来なくなる。
  ・「分からないなら、分かろうとすればいい」と言うのは、情報を持っている側の論理だ。
   ある程度の情報を持っていないと、分かろうとすることも出来ないのだ。
  ・松下やホンダが町工場の時に「世界一」を目指したように、荒唐無稽でも、大げさでも
   大義名分は必要なのだ。
  ・リーダーとして、チームは何を目指すのか、何をやるチームなのか、誰に対してどんな価
   値を提供するチームなのか、全員で話し合って共通の目的(ワクワクするような大きな目
   的)を共有するのだ。

 3)沈思黙考する
  ・リーダーは中長期的なプランや戦略を考える時間をきっちり取ることが必要。その中長期
   的な視点で考えたことが、日々の判断の軸をつくるからだ。その為の時間も予めスケジュ―
   リングしておくことだ。
  ・緊急ではないが重要な仕事に目を向けるには、意識して時間をとることが必要。週に2回
   各20分でもいい。

B.メンバーと信頼関係を築くコミュニケーション
 1)メンバーと人間関係を作る
  ・何を言うにも、何をするにもメンバーに「感謝」の心が持てたら、必ず人間関係は良好に
   なる。「リーダーとしての自分を支えてくれて感謝します」と毎日唱えるべきだ。

 2)メンバーの言葉に耳を傾ける
  ・リーダーの自分だけが正しいという気持ちは捨てること。何故なら、メンバーの言ってい
   ることは正しいから。言い方を変えると、メンバーの立場から言えば正しいということ。
  ・メンバーの言葉を否定する前に、「◎◎君がそう考えた理由を教えてくれないか?」とそ
   う考えた理由をじっくりと聴くこと。(妻や子供に対しても)まずは、そのメンバーがど
   うしてそう考えたのかを知ることが大事なのだ。

 3)メンバーの「心」を勝ち取る
  ・リーダーはメンバーをゴールに巻き込んでいく為に説得しようとしてはいけない。どうし
   たら心を掴むことができるかを、第一に考えるのだ。「頭」ではなく「心」をまず勝ち取
   るのだ。
  ・その為には、リーダーからメンバーに対して、進んで声をかけていくことだ。挨拶はもち
   ろん、仕事ぶりについても会話の中に盛り込むのだ。
  ・この普段の何気ない声掛けが、とても重要なのだ。
  ・普段、何も声をかけてこないリーダーから、指示の時だけ色々言われても素直に聞こうと
   は誰も思わない。普段会話のない人の話を意味の取り違えなく意思疎通できるほど、コミ
   ュニケーションは簡単ではない。
  ・会話の土台ができてないが故に、解釈のズレが生じて業務ロスを生んでしまう。

  ・愚痴や文句、プライベートな心配事もカウンセラーになったつもりで、しっかりとひたす
   ら聴くこと。気をつけることは、メンバーと自分の意見が違ったとしても、絶対に議論は
   しないことだ。
  ・自分が賛同出来ない時は、同意をしなくてもいい。「○○さんはそう感じたんだね」とメン
   バーが言ったことをそのまま繰り返してあげればいい。
  ・メンバー(妻)の話を聴くときは、「信頼の貯金」をしていると考えることだ。

 4)メンバーを奮い立たせる
  ・チーム全体に話をする時は主語を意識するのだ。主語は「あなたたち」ではない。「我々」
  「私たち」に変えるだけで印象が変わる。前者は突き放されている感じだが、後者は一体感
   を感じる。

  ◇元NBAのスーパースター、マジック・ジョンソン曰く「俺はコートに入ったら、『俺』
   ではなく『俺たち』と考えるようにしている」これは、各部門も同様だ。

  ・言葉は肯定的な言葉を使うよう意識することだ。人間の脳は、肯定語と否定語の区別ができ
   ない。「計算ミスをするな」ではなく「必ず検算しよう」のように「~して欲しい」内容を
   言葉にするのだ。
  ・言葉を発する時は、肯定的な『して欲しい』言葉に変換することだ。

 5)しつこく繰り返し説く
  ・人間の脳は自分が聞きたいこと、わかることしか認識できない。よって、伝わっていないの
   は、伝えた側が分かるように伝えられなかったことが原因なのだ。
  ・聞き手が理解したことを確認するには、「わかった?」と聞いてはいけない。「自分の言葉
   で説明して?」「どうす進めるつもり?」と文章で答えざるを得ない質問をすること。
  ・会社方針や業務目的などの抽象度の高い内容を伝えるときは、啓蒙をしているぐらいの認識
   で丁度いい。一回言ったから分かっただろうとは思わず、何度も何度も繰り返し伝え続ける
   ことが使命だと思うことだ。

C.メンバー一人ひとりの事をよく知っておく
 1)人材プロデューサーになる
  ・リーダーとして「メンバーノート(育成プランを書いておく)」を作るとよい。
   メンバーの価値観、特技・趣味、家族構成、悩み・相談、仕事上の成果や成長ポイントもメ
   モしておくと、自分が評価する場合でも、上司から聞かれた時にも的確に回答ができる。
  ・リーダーはメンバーをプロデュースするつもりで、これらの才能をどう活かすかを考えるのだ

 2)メンバー一人ひとりを観察する
  ・メンバー一人ずつから感じたことをメモして把握しておくのだ。ここではあくまで仮説でいい。
   何故なら「決めつけ」という逆の影響が出てしまうことがあるから。

 3)メンバーに欲しいものを与える
  ・メンバーが話かけてきたときは、相手に顔を向け、へそを向ける。そして1番のコツはつま先
   をきちんとメンバーの方に向けることだ。

 4)現場の情報に精通する
  ・メンバーの話は途中で質問するのではなくて最後まで聴くこと。質問をしたくなったら、メモ
   をして話が終わってからメモに従い質問することだ。
  ・話の途中で質問をされると、そこにリーダーの興味関心があるのだと思い、それに沿った話を
   するようになってしまい、伝え漏れを起こさせるのだ。

D.メンバーをやる気にさせる方法
 1)メンバーに希望を持たせる
  ・「努力する人は希望を語り、怠ける人は不満を語る」井上靖
  ・目の前の仕事に忙殺されたメンバーは、不安や不満を感じてしまう。そんな時は、その仕事が
   いかに社会的に意義のあるものなのか、いかにお客様から喜ばれているのか、他部署の役に立
   っているのか等を語るのだ。

E.メンバーと仕事で結果を出す
 1)会議をうまく運営する
  ・実りある会議にする為には3つのコツがある。

   ①会議の前に会議の目的と議題とルールを知らせること
   ・課題の設定は具体的にすること
   ・アイデアを出す会議なのか、結論を出す会議なのか、両方を行うのかも告知する
   ②言葉の解釈を具体的に合わせる
   ・「ダイバーシティ」「グローバル化」など、解釈を合わせる
   ③会議の終了には「決定事項」「担当者」「期限」を決定し、議事録は即日配布すること。

 2)メンバーに高い基準を持たせる
  ・自分の仕事は誰に貢献しているか?、その「誰」が管理部門のお客様となる。その他部門
   のお客様を感動させる仕事がしたいと、意識付けをするのだ。
  ・リーダーはブレずに相手の期待を超える「基準」をメンバーに提示し続ける。そして実行
   を求め続けることだ。

  ①自分も満足していない仕事 ⇒ ②自分は満足しているレベルの仕事 ⇒ ③お客様からOK
   を貰える仕事 ⇒ ④お客様が感動する仕事 ⇒ ⑤自分が誇りを持てる仕事、と自分の目指
   すべき業務レベルを上げることを求め続けるのだ。

F.メンバーを一人前に育てる
 1)メンバー育成をやりがいとする
  ・リーダーが目指す状態は、自分がいなくても業務が回る状態だ。次のリーダーを育成して
   更に上のマネジメントを目指すことが、チームやメンバーの為になる。
  ・チームの1年後、3年後を考えるのだ。次期リーダー候補には、自分が担当している仕事
   を代わりに出来るようにすることだ。

 2)リーダーは報酬と心得る
  ・「仕事の報酬は仕事である」藤原銀次郎(王子製紙初代社長)
  ・もし自分にしか出来ない業務があるのなら、根本的に仕事のやり方を見直す必要がある。
   そして、メンバーに「預ける」業務を選ぶのだ。自分の仕事を振るという観点ではなく
   ここは身に付けて欲しいという成長の為の視点で、誰にどう「預ける」かを選定するのだ。
  ・「振る」のではなく「預ける」のだ。

 3)メンバーに任せる
  ・リーダーとしてのサポートの仕方は、リーダーは結果責任を負っているので、メンバーが
   結果が出せるようにすることが最重要課題だ。そして、その仕事を通してメンバーの育成
   を果たすことも、重要な課題だ。
  ・メンバーをどこまでサポートするかは、2つの判断軸で考えればいい。
   ①納期までに完了出来るか否か
   ②今ここでどういう体験をさせたいのか

 4)忘れずにフィードバックする
  ・業務を遂行しても、何のフィードバックもなければ、メンバーは自分の仕事はとるに足ら
   ない物だと思ってしまう。

  ・フィードバックで伝えることは、以下の4つを具体的に伝えるのだ。
   ①どんな状況下でのことか
   ②どの行動についてか
   ③どんな影響を与えたか
   ④今後、始めて欲しい事、止めて欲しい事、続けて欲しい事

  ・良い事も悪いことも事実に基づいて伝える。成長して欲しいとの願いを持ちながら伝える。
  ・日常の声かけがフィードバックでもある。最低でも週に1回は一人ひとりと10分~20分面
   談をし、メンバーの自尊心や自信に肥料をやりつつ、改善行動もすりあわせることだ。

 5)メンバーにあえて失敗させる
  ・メンバーが困っている事を何でも肩代わりすると、メンバーが考え、悩み、乗り越える機会
   を奪ってしまう。
  ・大切な事は失敗から学び、同じ間違いが二度と怒らないようにすること。メンバーが失敗し
   た時の問いかけ方は、「その経験から学んだ事は何?」だ。
  ・メンバーが失敗を自覚している時は、慰めも必要だ。
  ・常日頃から、失敗やトラブルは「教訓とし、全員で改善する機会」という姿勢をブレること
   なく言い続けることだ。
  ・上手くいった時には、何故上手くいったのか、成功要因を分析し、全員に共有する事も大事。

 6)メンバーからメンバーに教えさせる
  ・メンバーが他のメンバーに教える機会を積極的に作ることだ。人に教えることで「自分が理
   解している事」と「理解が浅かった事」が良く分かるのだ。

G.リーダーは孤独である
 1)厳しくあれ
  ・チェックもせず誤字脱字があるまま提出してくるような手抜き仕事については、必ずNGを
   つきつけることだ。いい加減なものを通せば、「その程度でいいのだ」とメンバーが自らの
   仕事レベルを下げて行く。
  ・メンバーへ厳しく指導する背景には、愛がなければならない。普段からの声かけがあり、励
   ましたり、褒めたり、感謝したりしていれば、たまの叱責が威力を増すのだ。

 2)怒る前に10秒待つ
  ・メンバーの数だけ色々な人間がいる。すぐ分かる人もいれば、全く別の価値観の人もいる。
   それでも辛抱強く、できるまで、何度でも伝えるのがリーダーの務めなのだ。

 3)自らを大きくするチャンス
  ・特になりたい訳でもないがリーダーに任命された場合でも、折角の機会だから、最大限活用
   しないと勿体ない。ビジネスマンとしても人間としても大きく成長する絶好のチャンスであ
   る事は間違いない。
  ・リーダーになると、今まで見ずにきたもの、目を背けてきたことに、向き合わざるを得なく
   なる。またメンバーを個別に見る視座と、チームを俯瞰して見るという視座が必要になる。
   更に上の部門や会社の視座でも見ていなければ、上からの指示をメンバーに分かり易く伝え
   ることは出来ない。
  ・上司の立場で考えねば、上司の言うことは理解出来ない。
  ・人は『何を』ではなく『何故(=目的)』に動かされる。そして『なぜ』から始める人が周
   りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見い出せる力を持つのだ。
  ・「何故(=目的)」を最初に示すことがリーダーの役割なのだ。
  ・リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」だ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」
・「何故(=目的)」を最初に示すことがリーダーの役割なのだ。

・メンバーとリーダーの意見がぶつかるのは、考え方や意見が違うことが理由ではなく、見ている
 観点が違う為ということが多い。よってすべきことは、考える前提となる情報を与えることだ。
・ある程度の情報を持っていないと、分かろうとすることも出来ないのだ
・メンバーの言っていることは、メンバーの立場から言えば正しい。よって、言葉を否定する前に、
 「◎◎君がそう考えた理由を教えてくれないか?」とそう考えた理由をじっくりと聴くことだ。
 どうしてそう考えたのかを知ることが大事なのだ。
・リーダーはメンバーをゴールに巻き込んでいく為に「頭」ではなく「心」をまず勝ち取るのだ。
 その為には、進んでこえをかけ、挨拶はもちろん、仕事ぶりについても会話の中に盛り込むのだ
 普段の何気ない声掛けが、とても重要なのだ。
・普段、声をかけてこないリーダーから、指示の時だけ言われても素直に聞こうとは誰も思わない。
・メンバーと自分の意見が違った場合、絶対に議論はしないことだ。自分が賛同出来ない時は、
 ○○さんはそう感じたんだね」と言えばいい。話を聴く=「信頼の貯金」なのだ。
・人間の脳は、肯定語と否定語の区別ができない。「計算ミスをするな」ではなく「必ず検算しよ
 う」のように「~して欲しい」内容を言葉にすること。言葉を発する時は、肯定的な『して欲し
 い』言葉に変換することだ。

・聞き手が理解したことを確認するには、「わかった?」と聞いてはいけない。「自分の言葉
 で説明して?」「どうす進めるつもり?」と文章で答えざるを得ない質問をすること。
・メンバーが話かけてきたときは、相手に顔を向け、へそを向ける。そして1番のコツはつま先
 をきちんとメンバーの方に向けることだ。 

①自分も満足していない仕事 ⇒ ②自分は満足しているレベルの仕事 ⇒ ③お客様からOK
 を貰える仕事 ⇒ ④お客様が感動する仕事 ⇒ ⑤自分が誇りを持てる仕事、と自分の目指
 すべき業務レベルを上げることを求め続けるのだ。

・「振る」のではなく「預ける」のだ
・日常の声かけがフィードバックでもある。最低でも週に1回は一人ひとりと10分~20分面
 談をし、メンバーの自尊心や自信に肥料をやりつつ、改善行動もすりあわせることだ。
・チェックもせず誤字脱字があるまま提出してくるような手抜き仕事については、必ずNGを
 つきつけることだ。いい加減なものを通せば、「その程度でいいのだ」とメンバーが自らの
 仕事レベルを下げて行く。
 

自分を鍛える!

 投稿者:ジョン・トッド  投稿日:2017年 8月11日(金)08時23分35秒
編集済
  ◎先人の”いいところ”を学ぶ、それが一番簡単な自己実現法
 ・心理学者マズローが観察したニワトリの話がる。
 ・多くのヒナを飼った場合、際立って大きくなるヒナがいる。そのヒナを観察すると、エサの食べ方が他
  のニワトリより合理的であることが分かった。逆に大きくなるニワトリと同じものを他のニワトリに食
  べさせると、他のニワトリも大きくなる。
 ⇒手本がよくてそれを真似させると、ニワトリでも体の大きさが変わるぐらい影響を受けるという事だ。

◎「明日でいいだろう」―この積み重ねほど恐ろしいものはない
 ・ひとつの誘惑に負けるというのは、全ての要塞を敵に明け渡す導火線に他ならない。
 ・今気強く、1分1秒を充実させる、それも計画にそって充実させていくことが必要だ。前もって立てた
  計画どおりに過ごした充実した一日は、無計画に過ごした一週間分にも相当する。

◎「速く行う」より「入念に行う」クセをつけよ
 ・偉大な人物の業績に驚いた人がその秘訣を聞いたところ、「一度に一つのことだけしかやらず、それだ
  けを断固としてやり遂げるように努力するのですよ」と答えている。
 ・5年後に何を書いたのか、分からなくなるようないい加減なメモなら、しない方がいい。

◎時間に強欲になることは一番の美徳
 ・寝るまでに何をどれだけやり遂げたいのか――これを、一日のはじめに確認したら、計画と実行の間に少
  しも無駄な時間が生じないように即座に実行に移すことだ。
 ・一日が終わったら、公正かつ徹底的にその日を反省し、できなかったことを確認しておくことだ。

◎「器用貧乏」が結局なにも手にできない、これだけの理由
 ・手をつけてはおしまいまで完全にやり遂げないような習慣を小さい時に身につけてしまうと、その害は
  一生を通じてますますひどくなる。ものごとを中途半端で終わらせないことだ。途中で投げ出してしま
  う人間は、せっかくの努力を水の泡にするばかりか、それが悪い癖となってしまう。
 ・毎日少しずつやることが大切なのだ。どんなにむづかしそうに見えることでも、そのうち必ずやりとげ
  られるものだ。

◎未来を棒にふりたくなければ運動をせよ
 ・薬は必要に迫られるまで飲まないものだが、運動は絶やしてはならない薬のようなものだ。運動すると
  かしないとかは、自分で勝手にきめることはできないのだ。運動はしなければならない、さもなければ
  未来を棒にふることになる。
 ・肉体に活気をあたえるために使われた時間は、それだけ頭脳の働きがよくなり仕事や勉強が快適にはか
  どることで、埋め合わせられる。そして、最もいい運動は、何より歩くことだ。
 ・運動を楽しく、少なくとも苦痛を感じないでやるには、毎日欠かさずやるしかない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・計画にそって1分1秒を充実させること。
 計画通りに過ごした充実した一日は、無計画に過ごした一週間分に相当する。
・寝るまでに何をどれだけやり遂げたいのかを一日のはじめに確認し、
 少しも無駄が生じないよう即座に実行に移すこと。
・一日が終わったらその日を反省し、出来なかった事を確認しておくこと。
 

チェーンストアのための経営情報2017年07月

 投稿者:桜井多恵子・梅村美由起  投稿日:2017年 8月 8日(火)10時41分33秒
編集済
  ◎チェーンストアの業務・作業システム改革のゴール
・人時生産性(粗利益高÷総労働時間)
 会社全体で5,000円(労働生産性1千万円以上)<労働生産性=付加価値÷従業員数>
 現場では6,000円
・一人あたり面積
 FS業は10坪
⇒結果として、労基法の遵守、労働条件の向上、収益性の確保が出来ること

・店舗運営部も商品部もセンター関係も、現状の体制はなるべく維持したい。変えると色々面倒だから
 今ままで通りの方がいい。変えるならそちらが変えてくれという話になる。けれども両方変わらないと
 うまくいかない。
(進め方の条件)
⇒まずは完全作業化。やらなければいけないことは完全にすること。
 評価尺度は、気が利く人を高く評価しては駄目。決められたことを完全に果たす人を高く評価する。

◎作業システム上の店の適正規模
・稼働計画では、1人あたりのあるべき作業面積×20人分が1人のMgrの管理下だから、20人いない場合は
 ストアMgr制ではなく、スーパーインテンデント制になる。
・FS業の多くは、1店あたりの人数が少ないから、スーパーインテンデント制になる。その場合は、各
 店にストアチーフを置く。

◎標準化の意味と追求方法
・標準化とは、楽に、完全に出来る最良の方法を決めること。
・不実行の原因は、過重労働(作業時間不足で、その通りできない)や、トップのコミットメント不足で
 ある。
・キマリをつくる人も重要だが、それを普及させる人、1人ひとりの作業員を説得出来る人、これも重要
 な技術だ。実行していないのならば、叱責や処罰で終えるのではなく、何が原因でしないのかを突き詰
 め、その原因を取り除かない限り、標準化はできない。
・不実行の原因は、キマリのほうが抽象的な表現だったり、読んだだけで、見ただけで行動できないよう
 な決め方になっていることが問題なのだ。
・清掃の方法なら、全店同じなのだから、本部のメンテナンス担当がキマリを決めるべき。

・本部から、どうでもいい情報を店に送らないこと。店の上司は店舗運営部長だから、店舗運営部長の関
 所を通過したものでなければならない。その情報によって行動が発生するものでなければ送っては駄目。
・本部からの情報は意味のあるものだけ、そのあと行動がついて回るものだけに制限しないと無駄なもの
 が多すぎる。

◎計画が正当なのに進行しない時の対応
 ①何故できなのか事情を、現場で、現物で、個別に当事者に具体的に調査する。
  ⇒単に怠慢として道徳的に処理しないこと
 ②まずいのは、システムの方だと考える。
  ⇒個人が悪いのではなく、システムが変更されねばならない。

・手術は、失敗の後始末ではない。企業の新陳代謝であり、対策が遅れていることが問題なのだ。
 企業として当たり前、サナギが蝶になるために不可欠な行動なのだ。誰かのやり残した後始末だと思う
 から進まないのだ。後始末ではない、新陳代謝なのだ。
・改善、改革を集中してやらなければならない。新陳代謝ができないと企業は衰退する。

◎作業割当てと稼働計画
・モットーは、変動する必要な作業の時間帯毎の総労働時間に対して人の方を割当てること。
・結果的に一人ごと、1日ごとの勤務時間帯が作業命令で埋まるようにするので、自発的作業というのは
 一切認めないのだ。

◎GAP系の専門店オールド・ネイビーの稼働計画表
・一人ごとに登録した可能枠が白い枠で記されており、その中の黒い部分が実際に命じられた勤務時間に
 なっている。「労働可能時間枠の確定」をしている。<非常に個別管理がし易いと我思う>

・稼働計画表は・・こうなっている。
 氏名  勤務時刻   食事開始時刻 勤務時間数  職種
     開始 終了         1日 週
⇒ここでのポイントは、1日は最大可能時間なので、日によって変化するが、週労働時間は保証されてい
 る「保証労働時間数」であるということ。(ワーカーの生活が成り立つようにしている)


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・本部からの情報は意味のあるものだけ、そのあと行動がついて回るものだけに制限しないと無駄なもの
 が多すぎる。その情報によって行動が発生するものでなければ送っては駄目。
・オールド・ネイビーの稼働計画表は、一人ごとに登録した可能枠が白い枠で記されており、その中の
 黒い部分が実際に命じられた勤務時間になっている。
・1日の労働時間は日によって変化するが、週労働時間を保証して生活が成り立つようにしている。
 

小宮一慶の「日経新聞」深読み講座 2017年版

 投稿者:小宮 一慶  投稿日:2017年 7月21日(金)05時28分16秒
編集済
  ◎深く読むためのちょっとしたコツ
・1面以外でも、大きな記事はリード文だけでも必ず読む
・見出しはすべて目に入れる
・読みこなしていると思っている人でも、自分の興味があるところしか読んでいない人が多い
□新聞を読むことで関心の幅を広げることが大切
・知識や情報を関連付けることで、1つの記事の読め方(読み方ではない)が変わってくる。
・人が成功するかどうかは、「正しい努力」の「紙一重の積み重ね」だ。

◎EU離脱で欧州はどう変わるか
・英国の大衆は「英国は移民のせいで損をしている。EUの規制で経済が伸びない」と思い
 込んでいたのだ。離脱派の人たちは、自分たちの生活が感覚的に良くないから、変化を期待
 して「EU離脱した方がいい」と考え、離脱に投票したのだ。
・「戦争なんか起こる筈がない」と思っているが、第二次世界大戦が起こる前も、そう思って
 いる人が多くいたのだ。
◎英国が恐れる2つのこと
・英国にとって恐ろしいことの1つは、スコットランドの独立。もう一つは、EU離脱による
 英国経済の後退だ。
◎EU離脱の連鎖が金融危機の可能性を高める
・EUにとっての懸念もいくつかある。1つは、EU離脱が次々と連鎖してしまうこと。もう
 1つは、市場から「EUの力が落ちてきた」と見られてしまうと、経済力の弱い国から経済
 的な破綻が起こってしまうこと。具体的には、ギリシャ、スペイン、イタリアなど。
・英国はEUを離脱しても、徐々に成長が鈍化していく可能性はあるが、経済危機までは起こ
 らないだろうが、イタリアは、経済状況がもともと悪く、経済基盤も脆弱だから、一気に危
 機に陥る恐れがあるのだ。

◎マーケットはどう動いていくか
・経済学の言葉で、『リスク』と『不確実性』という言葉がある。リスクとは、ある程度読める
 損失のことを言い、不確実性とは、何が起こるか分からないということ。
・マーケットが恐れるのは「不確実性」だ。不確実であるが故に、「避難通貨」である円が買
 われたり、世界中で株が売られたりしているのです。
◎日銀の金融政策の成功・失敗を分けるのは円相場
・円が安くなれば、株価が反応し、グローバル企業の業績が円換算では好転する。1ドル120円
 位の円安に振れるのであれば、「良いシナリオ」に向かうだろう。
・本質的な解決策は金融政策ではなく、「成長戦略」だ。黒田日銀総裁は、当初から「成長戦略
 にバトンタッチしたい」と言っていた。金融政策はあくまでも「景気のカンフル剤」でしか
 ない。ここまでやるとカンフル剤というより「劇薬」だ。

◎1面トップ記事は社会の最大関心事
・1面トップ記事は、新聞社が読者に最も知らせたい記事を選んでいる。関心があろうがなかろう
 が、それを毎日読んでいくことが大切。それを続けることで社会の関心に自分の関心を合わせ
 ていける。あくまで「社会の関心事」に「自分の関心」を合わせていく訓練なのだ。
・紙面の中の方にもリード文のある比較的大きな記事があるが、これらは重要な記事だから、り
 ード文だけでも読むことだ。
◎前から読むのが鉄則
・新聞を読む時は1面トップ記事から順に読むことが。何故なら集中力が高いうちに、重要度の
 高い順に頭にいれていくのが効率的だから。
◎見出しは全て目を通して関心の幅を広げる
・関心の幅が狭いと、見出しだけを見ても読む記事が減ってしまう。その為にも、毎日リード文
 のある大きな記事、各面のトップ記事を読む習慣をつけなければならない。
◎大きな記事はリード文だけでも読む
・リード文には必ず目を通す。トップ記事にリード文がない場合は、最初の2~3段落を読む。
・社説で何をテーマにしているかチェックする。社説は、論説委員が新聞社としての主張を述
 べる欄なので、最低限どのようなテーマを扱っているかだけでも注意することだ。

◎市場の動きを予測する
・「円高に振れるときは、日経平均が下がりやすい」「前日のNYダウが上がれば、日経平均が
 上がりやすい」
・最近の傾向としては、円安になると「輸出産業の業績が上がるだろう」という市場の思惑から
 日経平均が上がりやすくなる。反対に円高になると、日経平均が下がりやすくなる傾向がある。
◎中国人観光客の爆買は既に終わっている
・中国政府は「国民に海外であまりお金を使わせたくない。外貨流出は避けたい」と考えている。
・「銀聯(ぎんれん)カード」の引き出し制限を設け、1枚あたり年間150万円までとした。
 これが中国人観光客が日本での消費を抑えている大きな原因になっている。その背景は、中国
 経済が長期的な減速傾向にあるということ。

◎建設業の業績が景気に遅れて表れる理由
・建設業、特にゼネコン(総合建設会社)の業績は、世の中の動きより少し遅れて動く。建設会
 社は工事の進行に合わせて売上や利益を決算に乗せてくるので、業績に反映するまで1年分位
 後ろにずれてしまう。
・造船業も似たところがあり、1年から2年も遅れて業績が動く。
・一方、景気とほぼ連動して動くのが広告業。景気が悪くなった時に、真っ先に削られるのは、
 「広告費」「交通費」「交際費」の3Kと呼ばれるもの。逆に、景気が回復し始めたときは、
 これらが増える。

◎気になった記事はメモする
・新聞を読むときには短いメモでいいのでメモをとることが大切。4日前の夕食を覚えていない人
 がメモも取らずに大事なことを覚えている筈がない。
・毎日、新聞を読んで、1日1つでいいからメモをとること!
・1面のトップ記事を読んで、ほかの記事も見出しやリード文を読んで、関心の幅をどんどん広げ
 る。そして、気になった数字や記事の要点をメモにとり、それを時間のあるときに見返す。これ
 を続ければ、記事と記事の関連付けができ、深く物事を考える訓練になる。

【これだけは知っておきたい基本の7テーマ】
①GDP(国内総生産)を読み解く
・GDPには「名目」と「実質」の2種類がある。「名目」は実際の金額を表し、「実質」は
 インフレやデフレを2005年の貨幣価値を基準に調整した金額である。
・特に大切なのは「名目GDP」。名目GDPのうち約60%が給与として支払われている。つ
 まり名目GDPが伸びない限り、給料は伸びないのだ。
・日本政府の債務残高は、100兆円を超える規模で、これは名目GDPの230%を超えている。
 米国も年間100兆円を超える財政赤字を抱えているが、名目GDP比では110%程度。
 財政が破綻した当時のギリシャの債務残高は同170%程度。先進国で2番目に財政赤字の多い
 イタリアでも160%位なのだ。
・名目GDP、日本は約500兆円(H15年)、米国は約1800兆円で日本の約3.6倍だ。
・H16年の名目GDPは504兆円だが、バブル崩壊直後の1991年は480兆円で、約20
 年間ほとんど伸びていないのだ。その間、米国は3倍に、中国は10倍以上も伸びている。
・日本のGDPの55%強は個人消費が支えている。米国では70%を個人消費が支えている。
・公共工事が増えると、景気が下支えされるプラス効果が生まれるが、その効果は一時的かつ
 地域限定されたものでしかない。財政出動は、景気浮揚のカンフル剤なのだ。
 現在の日本ではその裏側で財政赤字が着実に増えていくので、財政出動は「諸刃の剣(つるぎ」
 であるという認識が必要。

②企業活動全体の動きを見る
・日本の景気動向を判断する重要な情報として、「日銀短観」がある。
・「日銀短観」を見るとき、「先行き」の数字は、企業経営者の心理から、実際より悲観的になる
 傾向がある。

③雇用を見る
・雇用に関わる数値で注目すべきは「現金給与総額」で、この指標は、全産業で支払われている
 個人ベースでの給与の総額が前年同月と比較して増減しているかを示す指標で、一人あたりの
 給与総額の平均なのだ。
・「総額」の意味は、「皆の合計」ではなく、「所定内賃金(基本給等)」と「所定外賃金(残
 業代等)」に「賞与」を足し合わせた総額ということ。
・給与の源泉が名目GDPだから、名目GDPがコンスタントに増えなければ、現金給与総額が
 増えることはなく、当然、消費も増えない。

・ここ数年、企業は人手不足で悩んでいる。H16年8月の朝刊には「派遣時給止まらぬ上昇、
 7月、三大都市圏、最高の1,646円」という記事が出た。
・「完全失業率」は、労働力人口(満15歳以上で働く意思をもっている人)のうち、失業者が
 どれだけいるかを示す指標で、「働きたいと思っている」という部分がミソで、働く意思がな
 ければ失業していても、失業者とカウントされないのだ。
・「完全失業率」は直近で3%台前半の極めて低い水準で安定している。3%台前半というのは
 ほぼ完全雇用に近い状態なのだ。何故なら、どんな時でも一定数、転職活動をしている人がい
 るから。

④業種別の動きを見る
・「全国百貨店売上高」は、不要不急の商品や贅沢品の売れ行きを示す。不況になり給料が減る
 と贅沢品の購入を控えるので、百貨店の売上高は景気に大きく影響されるのだ。
⑤物価を見る
・「消費者物価指数」とは、日本国内のモノとサービスの小売価格の水準を示した数字。
⑥金融の動きを見る
・アベノミクスでは「物価目標2%」が設定されたが、物価を上げる手段の1つが金融緩和策
 で、伝統的には金利(お金を貸すときの利息)を下げることで、お金を借りやすくする。
・次の手段は「量的緩和策」で、世の中に出回るお金の量を増やすことだ。これには、日銀が
 金融機関等から国際などを購入するのだ。すると、日銀は国際を買った分の代金を金融機関に
 支払うから、金融機関がもつお金が増えるのだ。
・お金が増えても、金融機関が持っているだけでは利息を増やすことはできないから、企業や
 個人にお金を貸し出そうと積極的になる。このようにして世の中にお金を回していくことを
 「量的緩和策」と呼ぶのだ。
・しかし、二度の量的緩和策も一時的な効果しかない為、とうとう「マイナス金利」を導入して
 のだ。異次元の金融緩和策は、失敗すれば日本経済は大混乱に陥ってしまう。日銀はまさに、
 「戻れない賭け」に出たのだ。

⑦市場や国際収支の動きを見る
・「日経平均」は東証1部上場銘柄(約1,900)の内、売買が活発などの理由で選定した225
 銘柄の価格を指標化したものだ。
・「上場株時価総額」とは株価と発行された株式の数を掛け合わせた金額で、日本の株式市場
 全体の規模を表す指標なのだ。

・日本の財政赤字は1000兆円超、名目GDP比で200%超、そのうち国債は800兆円ある。
 ギリシャが破綻したときですら、財政赤字は名目GDPの170%程度であったのに、日本の
 財政は何故、破綻しないのか?
・それは日本国債の9割強が国内で消化されているからだ。国内でお金を調達出来ているなら
 破綻しないだろうという理由なのだ。もう一つの理由は、日本の経常収支が黒字だったから。
「日本は借金が多くても、海外からお金を稼いでいるから破綻はしないだろう」と信用されてい
 て、それが日本国債の価値を支えているのだ。

◎世界の動きが日本経済を大きく変える
・2008年9月15日にリーマン・ブラザーズが破綻した直後、各国のGDPの実質成長率をみると
 震源地の米国だけでなく、世界中で成長率が一斉に落ち込んでいる。日本は、どの国よりも落ち
 こみが激しかった。
・2007年8月、バリパ・ショックによりサブプライムローンが明るみに出た。その後、世界中で
 金融だけでなく、実態経済が大きく悪化した。

①米国経済を見る
・米国で民間設備投資が落ち込んでいるのは何故か? 米国がエネルギー大国だから、原油価格が
 大幅に下落すると、エネルギー関連企業の業績が落ち込む。
・米国のGDPの約70%が個人消費(日本は約55%)、更に米国のGDPは世界のGDPの4
 分の1弱を占めているので、米国の個人消費は世界のGDPの約15%を支えているという事。
 よって、米国の個人消費が落ち込むと、世界経済まで落ち込む恐れがあるのだ。

②アジア経済を見る
・アジア経済は中国経済に牽引されているので、中国経済が減速すると他のアジア地域も減速する。
・中国政府が最も恐れているのは「共産党一党独裁体制が崩壊すること」だ。逆に言うと、中国の
 政策の最大目的は「共産党一党独裁体制の維持」なのだ。
・中国では景気が減速してくると、国民の不満が中国政府や中国共産党に向きかねないので、ある
 程度の経済成長を続けなければならないのだ。
・中国では国民の不満が膨らむと動乱が起こりやすくなるので、中国政府は、経済成長の鈍化とイ
 ンフレを非常に恐れている。
・中国国内の賃金も上昇したので、これまでのような海外からの投資も期待しにくい状況。

③欧州経済を見る
・欧州の16年の四半期ごとのGDPを見ると、大きな貿易相手国である中国の減速やIS(イスラム
 国)によるテロの問題、難民問題なども重なり、伸びにくい状況にある。
・2016年の失業率を見ると、英国は2%台まで戻っているが、ユーロ圏全体では10%台という非常
 に高い水準が続いている。
・ギリシャやイタリアは英国と違い、経済基盤が脆弱だからEUから離脱すると経済を維持できない。
 EUにとってもユーロの信認が失われてしまう為、何としても避けたい筈。
・海外の経済や企業を取り上げた記事でも、まずは見出しだけでもきちんと毎日見ること。それだけ
 でも、大きな流れは身につく。そして、リード文のある大きな記事は、リード文だけでも読むこと。
 その繰り返しにより、世界経済の状況が徐々に分かるようになってくる。慣れることと、関心を
 もつことが大切。

◎東芝の経営の安全性を分析する(貸借対照表)
・貸借対照表は主に企業の安全性を分析するときに見る財務諸表。
・企業が倒産する主な原因は、負債が返済できなくなることで、ここは非常に重要なポイント。
・「自己資本比率」は、一般的に、設備などの固定資産を多く必要とする業種では20%以上、流動
 資産が多い業種では15%以上、10%を切ると危険(銀行など金融機関を除く)
◎企業はどうなったら倒産するのか
・「流動負債」が返済できなくなったとき、企業は倒産する。短期的に負債が返済出来るかどう
 かは「手元流動性」を見る。「手元流動性」は大手企業で売上の1箇月分、中小企業では1.5~
 1.7箇月分あれば安心。
・企業規模で必要な手元流動性が違うのは、規模が小さくなるほど、銀行からの借り入れなどの資金
 調達に時間がかかるからだ。

◎東芝のキャッシュ・フローを読む
・「営業キャッシュ・フロー」は、通常業務での資金の流れを示し「プラスが原則」
□「営業活動によるキャッシュ・フロー」のところに「減価償却費」がある。これは、資産の価値の
 目減り分だ。一般的には、減価償却費と同程度の設備投資をしなければ、現在の事業規模は維持
 できないと言われている。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・経済学の言葉『リスク』と『不確実性』。リスクは、ある程度読める損失のことで、不確実性とは
 何が起こるか分からないということ。
・日本の財政赤字は1,000兆円は、名目GDPの2倍以上。財政赤字の内800兆円が国債で9割は国内で
 消化されている、また経常収支が黒字だから破綻しないだろうと思われている。
・「減価償却費」は資産の価値の目減り分で、同程度の設備投資をしなければ事業規模は維持できな
 いと言われている。
 

1日ひとつだけ、強くなる。

 投稿者:梅原 大吾  投稿日:2017年 7月20日(木)22時40分15秒
編集済
  副題:世界一プロ・ゲーマーの勝ち続ける64の流儀。

2013年に彼の著書「勝ち続ける意志力」を読んだが、今回は鮒谷氏の推薦もあった。
それでは、そのエッセンスを以下にまとめておこう。

◎腹を立てるのは「相手をコントロールしたい」気持ちがあるから
・彼は腹が立ったり納得がいかない時は、「自然現象だ」と思うことにしているとのこと。
 他人に何かを求め始めると、キリがなくなってしまうからだ。

◎負ける時も、自分の戦い方で負ける
・彼が大切にしているのは、同じ負けにしても感情的にならずに、自分の戦い方のまま負け
 るということ。感情に呑まれず、自分のやるべきことをしっかりやることを最優先にして
 いるのだ。

◎人のアドバイスはまず100%信じてみる
・人が誰かにアドバイスをするときは、その内容にかなり確信をもっている。わざわざ「こ
 うした方がいいと思うよ」と口にする時は、「絶対にそう思う」という位のことが多い。
・自分が言われた時も「何かあるはずだろう」と思い、それについてしっかり考えるのだ。
 嘘でもいいからまず100%信じてみるという感じだ。そしてスルーせずに検証するのだ。
・アドバイスが正しいか否かは、それほど重要ではない。大切なのは一度自分の体を通して
 他人の考えについて吟味してみることだ。その過程に、何か成長や変化のヒントが隠され
 ていることも多い。

◎1日ひとつだけ、成長をメモする
・彼にとってのモチベーションは、成長を実感することによる喜びや楽しさにある。
・成長実感も受身の理解だけでは足りない。外からはなかなか評価されない、評価してもら
 えない内的な成長を、どれだけ意識できるかで、モチベーションは大きく変わってくる。
・彼がやっている方法は「新しい発見を毎日メモして、成長を確認する」というもの。
・小さな気づきを見逃さずに意識できるようにする。それは成長に対する感受性を上げると
 いうことでもあるが、これにはコツがある。
・大切なのはハードルを下げること。「1日1個」という成果を自分の中でルールを決める。
 欲張って2つ3つとふやしてしまうと、発見がひとつしかなかった時に、小さい挫折感を
 味わう。
・わずかでも昨日の自分より前進があるのなら、その事実を肯定することをためらう理由は
 ない。
・小さな成果は、誰も評価してくれない。だから、自分のやっていることは誰よりも自分が
 評価しなくてはならない。

◎成長できたとしても、むやみにハードルを上げない
・成果をモチベーションに変える為には、その成果をきちんと判断してやる必要がある。
 本当は気づいていないだけで、何かしらの小さな成果が日々の生活の中にはあるものだ。
 その小さな成果に対して敏感でいるためにも低いハードルは有効となる。

・成果そのものも大切だが、それを正しく意識出来ることは同じくらい重要なことだ。成果を
 モチベーションに変えて循環させていくことは、そういった能力と両輪なのだ。
・誰の目にも見えるような大きな成果というのは、小さな成果の積み重ねの先にあるものだ。

◎自分にしか分からない、小さな成果を「自信」にする
・続けていることがあるのなら、成長のループを継続することを考えるのだ。毎日のあゆみが
 わずかであっても、安定した継続というのは、それだけで自信になるからだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・外からは評価されにくい内的成長を、意識することでモチベーションは大きく変わる。
・「新しい発見を毎日メモして成長を確認する」成長に対する感受性を上げるには「1日1個」
 という成果をルールにする。
・小さな成果は、誰よりも自分が評価しなくてはならない。





 

海賊とよばれた男 下

 投稿者:百田 尚樹  投稿日:2017年 7月 9日(日)23時28分46秒
編集済
  当著は永遠の0繋がりがきっかけであるが、主人公の鉄造のがどんな人物であったのか、そこに
大きなヒントがあると考え読み始めた。

以下に、上巻で気になったフレーズを記しておく。

・石油の公示価格というものを初めて定めたのはロックフェラーだ。彼はこれによってスタン
 ダード石油という帝国を築いた。
・「1バレルって、どれくらいの量なんですか」「42ガロンだ。リットルになおすると160
 リットル足らずだな」
・原油の単位がバレル(樽)なのは、樽に入れてたからですか」「そうだペンシルベニアで油田
 が発見された当時、原油は42ガロン入りのニシン樽に入れて運んでいたことから、今も原油
 の公示価格の単位は42ガロンの1バレル単位になっている」
 1バレル(樽)=42ガロン=160リットル

・昭和26年(1951年)9月8日、サンフランシスコのオペラハウスにおいて、「日本国と
 の平和条約」が締結した。(発効は翌年4月)
・「サンフランシスコ講和条約」とも呼ばれるこの条約は、日本と連合国諸国(49カ国)との
 間で調印され、ここに正式に日本の戦争が終結した。
・正明が自己紹介して、握手のために右手を差し出すと、モテザクはその手を人差し指でちょっ
 と触って直ぐに引っ込めた。正明は馬鹿にされたのかと思ったが、後にイスラム教徒はむやみ
 に他人の肌に触れてはいけないための習慣だということを知った。

・ここに史上はじめて、この八つの頭をもつ「やまたの大蛇」のような国際的石油会社が誕生
 した。
・コンソーシアム(出資者連合)の代表団はただちイラン政府と交渉に入った。・・イラン政府
 はコンソーシアムの要求をほぼ認めた形で協定書に調印した。ここに「イラン人の、イラン人
 による、イラン人のための石油経営」というイランの悲願であった国営石油会社は実質的に
 崩壊した。モテザク政権が倒れて1年後のことであった。
・つまりイラン国営石油会社はコンソーシアムの単なる一子会社になってしまったのだ。

・武知は不思議な気がした。イラン国営石油会社をあのような汚い手口で乗っ取ってしまうメ
 ジャーもアメリカ人なら、BOAのように国岡商店の経営理念に多額の融資をするのもアメり
 カ人ということに、アメリカという国の持つ底知れぬスケールを見たような気がした。
・製油所の完成を祝って、盛大な竣工式がおこなわれた。主賓の中に、白い顎鬚を伸ばした老人
 が座っていた。この老人こそ、46年前、鉄造に6千円という大金を提供し、国岡商店の礎を
 作った日田重太郎だった。このとき、81歳だった。
・6月に「日米安全保証条約」が改訂されたことにより、ソ連が引渡しを約束していた歯舞群島
 と色丹島の返還を撤回したため、日本国内に反ソ連の機運が一気に盛り上がった。

・日田は鉄造のために、全財産をなげうち、親戚一同から「国岡とは縁を切れ」と言われても
 「国岡となら乞食をしてもええ」と言ってくれた。自分が「人間尊重」を貫けたのは、日田
 という素晴らしい人間に出会えたからだ。あらゆる意味で、日田重太郎こそが国岡商店の生
 みの親だ。
・東京オリンピックは本来、昭和15年に開かれる予定だった。しかし軍国主義にひた走る時の
 政府はこれを辞退した。・・夏には陸軍が南部仏印(南ベトナム)に進駐し、それを避難し
 たアメリカによって石油を絶たれた、それが大東亜戦争の引き金のひとつになった。その後
 260万人の兵士と70万人の無辜(むこ)の市民(罪なき民衆)の命が失われた。主要都市
 は焼け野原になり、工業のほとんどが壊滅した。それから19年後、日本は完全に立ち直った。

・ただひとつ言えることは、イランのアメリカに対する憎しみは永久に消えないということだ。
 (アメリカの謀略によりモテザク首相は引きずり下ろされた)アメリカは石油の利権をえる
 ためにイランを踏みにじった。このことはおそらく将来にわたって大きな禍根を残すことに
 なるだろう。
・いつの日か国岡商店が消えても、その精神は消えることはない。「人間尊重」の精神は、日本
 人がいるかぎり、世代から世代へと受け継がれていくだろう。そして、自分が生きた証しは
 そこにある。

・36年前の終戦のとき、私は「日本人は戦争に負けたのではない。あまりに日本人が道徳的
 に廃頽(はいたい)し、日本の民族性を失っておるから皆大抵のことでは目がさめないので
 天が敗戦という大鉄槌を加えられたのである。これは天の尊い大試練である。だから愚痴を
 言わず、3千年の歴史を見直し、直ちに再建に取り掛かれ」と怒鳴った。
・かえりみて、この人間尊重70年の道は正しい日本人の大道であった。
 昭和56年1月の社内誌「月間出光」の実際の書面の抜粋。
 これが鉄造の絶筆となった。
・国岡鉄造は95年の英雄的な生涯を静かに終えた。臨終の床の間には、仙厓の「双鶴画賛」が
 掛かっていた。



 

海賊とよばれた男 上

 投稿者:百田 尚樹  投稿日:2017年 6月 1日(木)10時06分19秒
編集済
  当著は永遠の0繋がりがきっかけであるが、主人公の鉄造のがどんな人物であったのか、そこに
大きなヒントがあると考え読み始めた。

以下に、上巻で気になったフレーズを記しておく。

・国岡商店の社是は「人間尊重」である。
 「店員は家族と同然である。社歴の浅い深いは関係ない。君たちは家が苦しくなったら、幼い
 家族を切り捨てるのか」
・昭和16年に米国から「石油全面禁輸」の措置がとられ事態は急展開した。日本は石油を確保す
 るために、連合国のオランダ領であるボルネオとスマトラの油田を奪わねばならなくなった。
 つまり、日本は石油の為に大東亜戦争を始めたのだ。
・ちなみに「大東亜戦争」という呼称は、戦後GHQの思想改革により禁じられ、「太平洋戦争」
 という言葉に変えさせられた。

・「融資が受けられないのは、何故だかわかるか」
 「現在の金融状況が厳しいからです」「違う!」
 「君の真心が足りないからだ。至誠天に通じると言う。君が本当にラジオ修理の事業に命を掛
  けて取り組む気概があるならば、そしてのその事業に利益が出るという信念があれば、その
  思いは必ず伝わる。そうではないか」

・「馬鹿もん!」いきなり父が怒鳴った。
 「国岡商店は、お前が軍隊にいっている間、ずっとうちに給金を送り続けてくれたんだ。辞める
  ならその四年分の恩返しをしてから辞めろ!」
・鉄造は「家族の中に規則があるほうがおかしい」と言って信念を貫き通した。
 国岡商店の5つの社是は「社員は家族」「非上場」「出勤簿は不要」「定年制度は不要」
 「労働組合は不要」であった。

・日本ではまず「組織」が先に作られ、トップが決まります。そして下部組織が作られ、その管理
 者が決まります。順次、そうして下部組織が作られていくために、最終的に非常に大きな組織に
 なってしまうのです。
・「大事なことは、まずその仕事にどれくらいの人員が必要なのかということです。そしてそれを
  適材適所に配置する。あとはそれを管理する上の者を最低限揃えればいい」

・明治32年、日本全国で中学校への進学率は5%に満たず、田舎では小学校卒業と同時に働くのが
 当たり前の時代だった。
・日露戦争の戦勝気分による空前の投機ブームが起こっていた。株式投機で大儲けをするものが多
 数あらわれ、「成金」という言葉が生まれた。<1905年、明治38年頃>
・文明国にとって夜の時間を使うことは非常に需要なことだった。灯油を使う以前のアメリカでは
 ランプの燃料には鯨油を使用していた。そのために捕鯨が発展し、十九世紀の半ばまでには国を
 代表する一大産業になっていた。

・鉄造に怒りはなかった。こんなことでいちいち腹を立てていたら、商売なんか出来ない。それよ
 りも鉄造の心にあったのは、どうやって小麦粉を売り込んで行くかだった。
・「国岡はん、六千円は君の志にあげるんや。そやから返す必要はない。当然、利子なども無用。
  事業報告なんかも無用」「ただし、条件が3つある」
 「家族で仲良く暮らすこと。そして自分の初志を貫くこと」「ほんで、このことは誰にも言わん
  こと」
・酒井商会を辞め独立する旨の報告に行った時に、水島は鉄造に「武士の心をもって、商いせよ」
 と言った。そして一枚の半紙に雄々しい文字で墨書きした「士魂商才」。
 この言葉は鉄造の生涯を通しての座右の銘となった。

・「夫の苦労を一緒に背負える嫁をもらえたら、本当の果報者や」
 「夫もまた、妻の苦労を背負ってやる覚悟やないとあかん」
・「三年であかんかたら五年やってみいや。五年であかんかったら十年やってみいや。わしはまだ
  神戸に家がある。あれを売ったら七千円くらいの金は出来る」
 「なぁ、とことんやってみようや。わしも精一杯応援する。それでも、どうしてもあかなんだら
  ・・・」日田は優しい声で、しかし力強く言った。「一緒に乞食をやろうや」

・「国岡」の旗がはためく給油船は西日本の海を暴れまわり、国岡商店の名は「海賊」の異名とと
  もに沿岸に轟いた。


 

チェーンストアのための経営情報2017年5月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年 5月20日(土)22時07分43秒
編集済
  1.流通業の潮流
・ユニクロでさえも出店余地がなく成長が鈍化している。
・店舗平均年齢が20歳を超えている企業も多い。
・改装をしても、設備の革新、標準化対策に結びつかなければ、パワーにならず客数減少はと
 まらない。
・イレギュラー店舗の出店は、延命にはなるが、5年10年後には足かせになる。
・既存店を原動力に変えていくことが、一番重要なテーマ。

2.成長の意味
・イレギュラーな店舗を増やすと標準化しにくくなる。本部で決めたことが店で応用しにくい
 から、1店毎の属人的知識に頼らざるを得ないということになり、競争に負ける。
・プロトタイプを作り直さなければならない。その標準店舗×店数が成長の公式。
・アメリカでは10年単位でフォーマットを作り直し、プロトタイプを作り直す。

3.収益の因果関係再確認
・客数、売上は店舗開発で決まる。既存店を有利な立地に移転することも必要。
・客単価と来店頻度は商品部の問題。
・他業界より労働生産性は低い。人海戦術はやめなければいけない。よって、追加してきた余計
 な業務・作業は削がなければならない。
・幹部全員が分業して数値責任を果たす。幹部とスペシャリストが、それぞれの数値責任制を果
 足せば自然に良くなる。責任をとるのは、1職務1つ。
・組織ぐるみで改革を進めなければいけないので、全員で取り組むことだ。
・誰が、どの数値に対して責任をもつのかを決めなおすこと。

4.チェーンストアの業務・作業システム改革のゴール
・1人当たり面積、FS業は10坪以上が物差しだが、実態は5坪程度。店で今やっていることを
 止めて、残す業務・作業はセンターまたは本部に集約すれば出来る。
・同一労働同一賃金だから、パートに社員なみのことをさせるなら、社員並みの給与を払わなけ
 ればならないが、それでは高コストになるから、面倒なことはセンターか本部に引き取って、
 専任がやった方がいい。
・決め手は、まず店舗の標準化で、それが一番収益を上げやすい形だから。早いうちに標準化し
 ないと競争に負けてしまう。

5.既存店対策緊急課題
・フォーマットは「小売の輪理論」どおり、賞味期限がくる。単に店舗改装をしただけでは駄目
 で、同時に標準化対策も必要。単なる店舗改装では意味がない。
・既存店の方が有利な立地にありながら、古いままにして客数を減らしていくのは、凄く残念だ
 と思うこと。
・平均店舗年齢は10歳未満に保つ。賞味期限の切れたフォーマットの再編。標準化対策。
・全ての標準化は不可能だが、65%以上を目指し、計画的に営業力の大きいところから始める。

6.既存店建て直しの実務課題
・今までやっていたことでも、やることにはなっているが、時間がないからやっていない。
 それはもう、「やらない」と決めることが必要。
・FS業はどのフォーマットにも可能性がある未成熟分野
・働く女性が増えてくる。利用したい人はいっぱいいるが、利用できない状況にある。これは可
 能性が十分にあるということ。

7.崩壊する企業の共通点
・マネジメント力について勉強しなくなると、だんだんずれてくる。更に、要領のいい人に独壇
 場になっているから、益々、現状認識が甘くなる。
・ビジネスとしての優位性は、せいぜい15年から20年で終わりがくる。それに気づかずに見過ご
 していると、ある日突然崩壊ということになりやすい。
・組織管理体制が一番問題。それは組織の変更がないからダメになるのだ。
・大幹部が7年同じ職務についている。自分が始めたからやめられない。自分が始めたものは止め
 たくない。だから7年以上同じ場所にいると保守化してくる。
・組織は定期的に組み替えなければならないのだ。

8.長期経営計画事例にみる欠点
・リストラしなくていいはずがない。アメリカの会社では、ちょっと数字が下がっただけで、手
 遅れにならないうちにすぐにやる。ずっとしていないのなら、一挙にリストラしなければなら
 ないのだ。
・リストラは生物としての、企業の当然の新陳代謝だと考えること。これはしなければならない
 のだ。手術というと後始末だと思うからいけない。定期的に変えなければいかないのだ。
・新陳代謝なのだ。セミが脱皮しているのと同じだと考えること。

9.チエーンストア経営管理の特徴
・一番大事なのは、キマリをつくったら、キマリどおりに絶対実行するということから始めなけ
 ればいけない。そう言いながら、片方では「工夫しろ」と言っていては意味がない。
・標準化。一番いい方法は1つしかない。一番いい方法を突き詰めて、全部同じにすればいいだけ。
・あれもこれも同時進行ではなかなか出来ないが、他の事を一切やらないで、1つの事だけを完全
 に突き詰めれば出来るのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・イレギュラーな店舗を増やすと標準化しにくくなる。本部で決めたことが店で応用しにくいから、
 1店毎の属人的知識に頼らざるを得ないということになり、競争に負ける
・フォーマットは賞味期限がくるから、店舗改装をしただけでは駄目で、標準化対策も必要。
平均店舗年齢は10歳未満に保つ。賞味期限の切れたフォーマットの再編。標準化対策。
・全ての標準化は不可能だが、65%以上を目指し、計画的に営業力の大きいところから始める
・標準化。一番いい方法は1つしかない。一番いい方法を突き詰めて、全部同じにすればいいだけ。
あれもこれも同時進行ではなかなか出来ないが、他の事を一切やらないで、1つの事だけを完全
 に突き詰めれば出来るのだ。
 

波動の法則 実践体験報告

 投稿者:今井 博樹  投稿日:2017年 4月29日(土)07時28分47秒
編集済
  副題:足立育朗が語る時空の仕組と現実

◎フゲーエキンが「時空の仕組み」の元になっている
・フゲーエキン(≒微生物)の研究を10年以上続けて言えることは、フゲーエキン(≒微生物)が
 「時空のしくみ」の元になっている。
・フゲーエキン(≒微生物)が時空を構成していて、物体化しない回転の仕方の中性子と陽子が原子
 核の集合体で、それがエクサピーコという意識と意志の本質になっている。

◎ガン細胞は逆回転
・自我と欲を必要以上に出すことは、中性子(意識)と陽子(意志)が逆回転することになり、周り
 と接したり、衝突したりして時空を歪め、「自然の法則」に反する不調和な振動波が生じ、いろい
 ろトラブルを起こす結果、それが(ガン細胞)メッセージとなる訳である。

◎自分自身がファルフ(エネルギー蘇生装置)になる
・都合の悪いものは、相手が悪いというふうに責める。これをエゴ(自我と欲をベースとした意識と
 意志)という。自分の問題として受け止めないで、相手のせいにするのがエゴの文化の元なのだ。

◎「自然の仕組み」を体験し学ぶために生まれてきた
・何のために生まれて、何のために生きているかといえば、「自然の仕組み」とは何かを自ら体験し
 て学ぶために、実体化してファルフ(エネルギー蘇生装置)化して生まれるように、エクサピーコ
 (意識と意志の本質)がプログラムしているのだ。

◎自分の出した振動波が現れる
・自分が発振したのと同じ振動波と必ず同調して現象が起きている。TVの画像が映るのと同じ状態
 で、現実に生きているというのは、瞬間、瞬間、自分が出した振動波に出会って体験して学んでい
 るということなのだ。
・起きている現象は全部自分が出した振動波なのだ。自分が出さない振動波は絶対に出会わないし、
 自分にとって必要ない現象は起きないのだ。

・自分が体験して学ぶために、その振動波を発振している。その振動波を発振している時空間にその
 振動波と同調した状態で現象が起きて、出会って体験してしまうのだ。自分が発振していなければ
 その情報は入ってこない。これが「自然の仕組み」の本来の姿なのだ。

◎本来の方向に向かえばサポートが起こる
・本来の方向に向かい「自然の仕組み」に適って調和のとれた方向に実践することを明確に強く自覚
 していたら、あとは何をやってもサポートは起きるのだ。

◎家族に還現
・誰も一人で生まれた人はいない。生まれる前にエクサピーコ(意識と意志の本質)同士が交流して
 了解を頂いているのだ。人間としてこういうテーマでプログラムして、生まれて体験するために、
 今、男性と女性の人間をやっているエクサピーコに了解を得ているのだ。「・・同じように体験し
 て学びませんか」というのが、赤ちゃんの役割で、そこで初めて家族が生まれるのだ。
・兄弟も同じで、長男や末っ子に生まれるなどの順番も全部役割が違うのだ。

・結婚したらパートナーに感謝、そしてパートナーの両親にも感謝。自分がどんな状況にあっても、
 その存在のお陰で今がある、そして今の結果は、自分の選択した結果なのだ。
・ここを勘違いしてはいけない。自分の存在のスタートラインはエクサピーコ同士で、自分が要請し
 て、同じようなテーマを基にして、エクサピーコ同士が甦生(生き返る)化しあう、協力しあうと
 いう状態が家族の基にあるのだ。

◎家族の重要性
・家族同士のエクサピーコはそんなに親しくはない。親しすぎたら真の学びが出来ないからで、共通
 のテーマを持ったエクサピーコ同士が出会い、交流するようになっている。
・大事なのは、家族がいかに重要かということ。自分が気づいて実践して進化したら、家族への感謝
 を並行して実践し続けないと、何の為の家族かとういうことになる。
・家族に還現することで、精度の高い情報が入るように自分が進化していくのだ。
・家族に還現していく状態を実践していく、つまり兄弟に感謝、両親に感謝、奥さんに感謝していく
 と、少しずつ不思議なことが起きてくる。

◎「理解」するのではなく「気づく」こと
・学ぶということは「理解」するのではなく「気づく」ことだ。ここに気づかされるまでが、一つ
 の転換期。理解して納得するというのは、自我と欲が満足出来ない限り受け入れない、
 納得しない。 これが「理解」だ。
・「気づく」とは、腑に落ちて、受け取ってしまうのだ。「知っちゃう」「わかっちゃう」、これが
 「腑に落ちる」ということ。大事なことは、直観でえるという状態が、より正確になって、より大
 きなサポートが起きるというのは、ハートのチャクラが結果的には開いていくことなのだ。

◎日常で直観を使い続ける
・日常的に直観を使い続ける。例えば本屋で本を買うときに、内容を見づに直観で、必要かどうかを
 観じればいいのだ。
・「自然の仕組み」に適って調和がとれいていれば、すごく気持ちよく観じる等があるが、見てしま
 うと顕在意識で影響を受け始めるから、最初は読まないでそれを体験する。これが日常的にできる
 直観の体験。これを習慣づけると直観がましてくる。
・要するに、直観で選べばいいのだ。最初に観じたほう、これが当たり。直観とはこれなのだ。

◎裏付け、根拠を求めない
・直観で入ってきたものを裏付ける根拠を調べようとするほど、サポートはなくなってくる。決心し
 て実行するときに初めてサポートが起きるのだ。根拠をもとめると、ブレーキをかけて、顕在意識
 でわかっている範囲に修正してしまうのだ。
・正確に情報が入ってくるようになったら、「時空の仕組み」のサポートをしてくれる意識体を100%
 信頼する。そうすれば不安も心配も起きない。疑うことはありえないのだ。

◎「時空の仕組み」の本質と「振動波で交流する」
・「自然の仕組み」の本来の状態は、過去も現在も未来も、時空の時空元が違うだけで、常に同時に
 存在しているのだから、同時に存在している状態に対して、「自然の仕組みに適った状態で、体験
 して学んでいく」ということを繰り返せば、必ず「時空の仕組み」は、過去も現在も未来もわかる
 ようになっているのだ。

◎生まれるのも死ぬのも時空元移動
・生まれるとは、低時空元に移動しただけ。死ぬとは、高時空元に移動するだけなのだ。エクサピーク
 が離れるだけなのだ。真の輪廻転生は、エクサピーコが体を通じて体験させていただいて「生まれた
 時よりも何段階か進化しました。ありがとう」と言って感謝して離れることなのだ。

◎結婚から離婚
・エクサピーコ同士が体験して学びましょうという出会いが起きて結婚する。離婚をしてもエクサピーコ
 同士は交流しているから、何が起きるかというメッセージがくるのだ。「時空の仕組み」はペアで
 学ぶのが基本なのだ。
・結婚しようが、離婚しようが、体験して学んで、学んだことを「自然の仕組み」の中で実践をして
 自分のエクサピークが進化することが一番重要なのだ。
・学ばせて頂いた何かがあるはずなのだ。離婚した場合には、相手のせいにしてしまうが・・それを
 卒業することが重要なのだ。
・ゆるしたレベルは、自我が満足出来たレベルでしかなく全然ダメなのだ。ゆるすのではなく、感謝
 が生まれることが重要。学ばせて頂いた何かがあるのだ。学べていることに気付いたら、今まで気
 づかなかったことをお詫びして、気づかせていただいてありがおうなのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・自分がどんな状況にあっても、今の結果は自分の選択した結果なのだ。
・兄弟に感謝、両親に感謝、奥さんに感謝していくと不思議なことが起きてくる。
・日常的に直観を使い続ける。直観で必要かどうかを観じればいいのだ。
・「自然の仕組み」に適って調和がとれいていれば、すごく気持ちよく観じる等があるが、
 根拠を求めると、ブレーキをかけて顕在意識の影響を受け始め、分かっている範囲
 に修正してしまうのだ。(自我が邪魔をする)
 

チェーンストアのための経営情報2017年4月

 投稿者:桜井多恵子・渥美六雄  投稿日:2017年 4月23日(日)06時25分50秒
編集済
  ◎熟年の暮らし方への変化に注目

・男性は65歳以上が人口の24.3%で4分の1、
 女性は30.1%で3分の1以上になっている。

65歳~69歳で男性のの半分以上が働いており、これはもっと増えていく。
 その理由は、働かざるを得ない環境にあること、
 またそうしなければ労働力が確保出来ないことが分かってきているから。

・アメリカに比べると、スーパーマーケットもフードサービス業も遅れている。
 FS業では炭水化物と油主力のメニューの値段競争をしているだけで、
 健康的な食生活ができるようには、してくれていない。


◎わが社の教育制度の反省点

A.ないもの

未来組織図 ⇒ いつまでにどの職能で何人のスペシャリストが必要かがない
・資格試験制度 ⇒ 幹部の印象評価になるため、職務遂行能力の有無が判断できない
・中堅むけ教育プログラム ⇒ 入社3年目までの研修は離職率低下目的
教育配転 ⇒ 欠員補充目的ばかり
・教育計画 ⇒ 各職能のスペシャリスト育成のための長期的な計画がない


B.悪しき慣習

・店長以降の教育を所属部署にまかせている
・入社2~3年や、オペレーション・ラインしか教育プログラムに入っていない


◎教育費こそが組織の真価

・ペガサスでは社員一人あたりの教育費と言い続けている
 何かの指標がなければ絶対に進化はない
 これでチェーンストアが出来る筈がない。

・いま「チェーンストアではない存在」が「チェーンストア」になるのならば、
 毎年5%とか数%ずつ増やしていくでなければ、話にならない。
 緊急課題は、社員1人当たり教育費
 まず5万円、ついで10万円突破が必要。


◎誰に原理原則を与えるべきか

・本部機能 ⇒ 本来の本部機能になっていない
・分業上の責任が曖昧 ⇒ 売上高は店舗開発
                  荒利は商品部
                  営業利益は店長

売上が上がらないのは店長の責任ではなく、店舗開発の責任だ


◎標準化の再定義

・「標準化」の意味が分かっていない、
 曖昧なまま方針だけを掲げた企業が多い。

・改革をスタートさせるには「標準化」の定義から決め直さなければいけない。
 「システム」 ⇒ ひとりでにそうなる仕組み

・標準化するためには、徹底しなければいけない。
 徹底するためには、単純にしなければいけない。
 順番は、単純化 ⇒ 徹底化 ⇒ 標準化
 シンプリフィケーション ⇒ スペシャリゼーション ⇒ スタンダーディゼイション

・いま相談を受けた時に力を入れているのは「徹底化」という言葉。
 スペシャりぜーションだ。
 用語集ではスペシャリぜーションを「差別化」としているが
 「差別化」と使ってはいけない。

 違うことをやって差がでることではない。
 寧ろ、他社もやっていること、他の人もやっていることをやるのが本質。
 但し、徹底して。

・誰もがやっていることを徹底してやる。
 真似が出来ないくらい卓越するのだ。

・「差別化」という言葉を使うと、
 他社にないものを品揃えしようという発想になってしまう。
 この見方でウォールマートを見ても分からないのだ。
 「徹底化」をみるべきなのだ。
 セブン・イレブンも同じ。基本の徹底だ。

・どこの企業でも、全てのことについては卓越出来ていないから、
 重点を決めるのだ。
・徹底する為には複雑ではいけない。
 単純化しなければならない。
 「これだ」と決めて、明示し変えてはいけない。皆が迷うから。
 たった1つのことに専念することこそ単純化だ。

「標準化」は平均値に近づける努力ではない。
 いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持することだ
 だからベストを決め直さなければいけない。
 いま勝手に出来た常識を、続けていくのではない。
 寧ろそれを否定しなければいけない。

例外事象がなくなることによって、
 計画的コントロールができる状態をつくるのが標準化だ。



●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・分業上の責任は、売上高は店舗開発、荒利は商品部、営業利益は店長
・スペシャリゼーションとは、「徹底化」。今後「差別化」と言ってはならない
・「標準化」とは、いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持
 すること。よって順番は、単純化して⇒徹底化して⇒標準化になる。
 

人を操る禁断の文章術(メンタリズム)

 投稿者:メンタリスト DaiGo  投稿日:2017年 4月12日(水)08時12分3秒
編集済
   ・文章はただ書くのではなく、読んだ相手を動かし、想像力を使ってもらうために書くのだ。

 【人を操る文章のしくみ】
  ①読む ⇒ ②言葉に反応する ⇒ ③想像する ⇒ ④行動を起こす
 ・読み手の想像力を刺激して、感情を揺さぶり、行動を揺さぶる文章をかくのだ。


1.文章がもつ力は∞(無限大)
 ・人は想像力を刺激すると勝手に行動してしまう
 ・目標を紙に書くと良いというが、文章化することで明確になり、目標達成に固執するように
  なることが「心理学」でも証明されている。

 【心を動かす文章の3原則】
 ①あれもこれもと書き過ぎないこと
 ②綺麗な文章で書こうとしないこと
 ③自分が書きたいことを書かない。


◆【3ステップで人を動かす文章が書ける】
 ①「書かない」3原則をとなえる
  ・あれこれ書かない
  ・綺麗に書かない
  ・自分で書かない
 ②7つのトリガーから1つを選ぶ
  ・ブレない説得力のある文章を、素早く悩まずに書ける
 ③5つのテクニックで書く
  ・メールやLINEでも人を動かせるようになる


2.「書かない」3原則で人を操る
 ◎「伝えることによって、相手にとって欲しい行動は何か?」(by磯野zm)を考えて書く。
 ・伝わる文章よりも、したくなる文章を書く

 ①あれこれ書かない
 ・文章は敢えて情報量を少なくすることで、読み手の想像力を利用することができるのだ。
 ・ゴールを1つに絞り文章を書くことを広告業界では「ワンメッセージ・ワンアウトカム」と言う。
   ワンアウトカム=出口を一つに絞ること
 ・文章は短く、説明しすぎない完結な方が読み手の想像力を掻き立てる!

 ②綺麗に書かない
 ・書くべきは、表現が稚拙でも個人的な思いや背景が盛り込まれた文章が良い。
  失礼が無いように、評価が下がらないようにと、綺麗に書こうとするが・・これが誤解なんだ。
 ・『人は「論理」ではなく「感情」で動く』、人は論理で納得しても行動には移らないのだ。
 ・ポイントは話しかけるように書くこと。

 ③自分で書かない
 ・書くべきことは相手の心の中にあるという意味

◆「書かない」3原則
 1.あれこれ書かない
 ・狙う結果を1つに絞り、敢えて短文にすることで読み手の想像力を利用する
 2.綺麗に書かない
 ・感情を込めた文章で、読み手の想像力を刺激し、感情を引き出す
 3.自分で書かない
 ・相手の読みたい内容、求めている言葉を探る。それを提示すれば自ずと動いてくれる


3.人を動かす7つの引き金で、何を書けばいいかもう悩まない
 ◎メンタリズムとは、「行動や態度、言葉などから相手の心理を読み解き、思うままに誘導する
  技術」のことで、相手を誘導するには、相手の心に寄り添うことが最も大切なこと。

 ◎言葉によって相手の心を動かすための7つのトリガー(手がかり)。
 1.興味 2.本音と建前 3.悩み 4.損得 5.皆な一緒 6.認められたい 7.あなただけの
 ・これらを組み合わせることで、読み手の心を鷲掴みにして、思い通りの行動へと導くことが出来る。
 ⇒ その為の第一歩は観察で、外見や言葉に現れたものから手掛かりを探るコールドリーディングの技術
   事前に相手を観察し、興味や悩みを見抜くことが重要で、7つのトリガーに共通する視点。

 1.興味
 ・SNSの発達で、名前が分かるだけで、多くのことが調べられる。そこで得た情報をメールの一文に
  忍ばせていくだけで、相手との距離感はぐっと縮まる。
 <SNSを使ったホットリーディングで、相手の関心事を読む。そこを起点に文章を展開する>

 2.本音と建前
 ・本音と建前の間にあるのは、「こうあるべき」の建前と「こうありたい」の本音の狭間で揺れる
  感情。この感情を見抜き「よくわかります」
  と共感して、手伝いを申し出る。本当に手伝うかどうかを別としても、相手から「信頼出来る人」
  「いい人」と思われる。
 ・気をつけるのは、建前を触れずに本音から入らないこと。⇒これは相手が口にしたいけど出来ない
  建前に触れるということ。

 ・ 気難しい上司に対して使えるキーワードは・・
 ・「◎◎だって人間ですから」「普通の人だったら」
 ・責任のあるリーダーの多くは、本音を抑えながら業務を遂行している。頑張りを評価してくれる人
  も多くはないが、部下の立場から上司を褒めたり、労ったりするのは難しい。
 ・上司は「おまえと比べられても」と当惑するので、「自分だったら、耐えられない・・」ではなく
 「普通の人だったら、耐えられない・・」と使うのだ。

 3.悩み
 ・悩みの9割は「HARM」(ハーム)の四文字に集約され、分類される。
 ①H=health 健康、美容
 ②A=ambition 夢、将来、キャリア
 ③R=Relation 人間関係、結婚、恋人、会社
 ④M=Money お金

 ・年齢がわかれば、ほぼ確実に悩みは当てられる
 10代・・外見にまつわるもの、恋に恋する、小遣い、バイト
 20代・・仕事などのストレス、恋人、自己投資・貯金
 30代・・フィットネス、結婚・子供、マイホーム
 40代・・内科系の病気、がん保険、子供の進路、教育費
 50代・・健康の悩み、夫婦関係、老後
 60代・・健康の悩み、定年後の暮らし、年金
 70代~ 終活
 ・悩みを見抜き、解決策を文章で示して、狙い通りに誘導する。

 4.損得
 ・人間は得することよりも、損することを嫌う。
 ・誰でも相手が言っていることがいい事づくめだと「ホントに!?」と疑いたくなる。
  ディメリットを伝えて、メリットを伝えることで信頼してくれる。
 ・正直にディメリットを書く事で信頼が得られる。そしてディメリットを上回るメリットで締め括る。

 5.みんな一緒
 ・人は決定に迷った時、周囲の人達を観察し、同じ行動をとろうとする。

 6.認められたい
 ・人は誰もが「人から認められたい」と思っている。

 (上司を思うままに操る方法)
 ・「◎◎できる人、初めてみました!」
 ・「◎◎への向き合い方が、変わりました」
 ・「◎◎の空間は、初めてでした」
 ・『初めてです』『変わりました』を文章に盛り込み、承認欲求をくすぐると喜んで動いてくれる。

 7.あなただけの
 ・人は数量限定よりも情報の限定に弱い
 ・「◎◎さんんだから打ち明けるんですが・・」
 ・「この情報は、誰にも言わないで下さい」
 ・「◎◎さんだけに、先に伝えておくね」
 ・「まだ部長にも報告してないから内密に・・」

◆人を動かす7つのトリガー
 1.興味
  ⇒人は、興味に触れれば、勝手に行動してくれる。
 2.本音と建前
  ⇒人は、本音と建前の狭間に、突き動かされるエネルギーが詰まっている。
 3.悩み
  ⇒人は、悩みが解決できると分かれば、必ず行動する。
 4.損得
  ⇒人は、得したい思いより、損したくないという思いの方が強い。
   「損しませんよ」と安心させれば、行動させやすくなる。
 5.みんな一緒
  ⇒人は、自分と共通点を持つ人に、強く影響される。
 6.認められたい
  ⇒人は、プライドをくすぐれば、前のめりで読んでくれる。
 7.あなただけの
  ⇒人は、特別扱いされたがっている。


4.あとは、5つのテクニックに従って書くだけ
◆今すぐ使える5つのテクニック
 1.書き出しはポジティブに
  ⇒人は、第一印象の影響から逃れられない。書き出しをポジティブにする。
 2.何度も繰り返す
  ⇒人は、メッセージを繰り返すほど飲み込まれていくから、使う言葉を変えて繰り返す。
   同じ言葉を使ってはいけない。
 3.話かけるように書く
  ⇒人は、文章より会話の方が内容を覚えやすいから、会話の要素を取り入れる。
 4.上げて、下げて、また上げる
  ⇒人は、ネガティブな感情の時ほど逃れたいエネルギーを持っているから、読み手の感情を
   わざと一度下げることで、強い力で行動を誘発することができる。
 5.追伸をつける
  ⇒人は、達成したことより、しなかったことが気になるので、文章を一度完結させることで
   相手の脳に刻み込める。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
1.敢えて短文で、2。感情を込めて、3.相手の読みたい内容を書く。
・ 上司に対して使えるキーワードは「普通の人だったら・・出来ない」と使う。
・ 部下には、「◎◎さんだから言う」「◎◎さんにだけ先に伝えておく」と使う。
 

道徳の話

 投稿者:平 光雄  投稿日:2017年 4月 6日(木)14時42分50秒
編集済
  副題:子供たちが身を乗り出して聞く「道徳の話」

当著は学級崩壊を立て直したベテラン教師が、短フレーズで徳目を日常的に意識化させるという
具体例を紹介している。子供たちの心に伝わり、残ったと実感出来たものの中から、大人でもと
思えるものをピックアップし、記しておく。

①自尊「自分の中にいるもう一人の自分」・・目玉おやじ
・人に気づいてもらえなくても、人から褒められなくても、「目玉おやじ」だけは知ってくれて
 大きな力を与えてくれる。「目玉おやじ」に尊敬してもらえるような生き方をして行こう。

②自信「どんなに揺れても折れない心」・・五重の塔
・「揺るぎない自信」などというものは、現実的ではない。どう考えれば良いかというと、「揺
 れながら安定」が一番強いのだと思うことだ。「五重の塔」は揺れやすい作りが免震構造にな
 っているのだ。

③自立「節度を保って生活する」・・一本の線
・自分の言動については、「自分で線を引ける」のが大人。それが「自律」ということ。

④勇気「心に火をつける」Y字⇒火と水
・小学校で学級委員の立候補者がゼロ、あるいは一人、二人というクラスがよく見られる。進ん
 で大きな責任を負うことが成長には必須であるのに、落選する恥ずかしさが先に立ったり、責
 任者として叱られることが嫌だという理由で立候補しないのだ。

・ちょっとでも「やってみようかな」と思った人は、心の中に小さな火がポッとついたんだ。で
 も多くの人は残念なことに、自分で水をかけて消してしまうんだ。こんな経験がある人もいる
 と思う。勇気が足りなかったんだね。
・でも、折角ついた小さな火を大切にしていくことが成長なんだ。小さな火に勇気という燃料を
 注いで、大きな火にしていくんだ。

・「火がついた人、勇気を出してみよう」という話をして、選挙に入ると、二桁近い子供が立候
 補してくる。事後指導も不可欠だ。投票前に、立候補したことをベタぼめするのだ。「立候補
 できただけで大成長出来た素晴らしい日だよ!成長おめでとう!これからもその勇気を大切に
 していくんだよ」と言って握手するのだ。
・一旦、勇気ある行動をさせれば、勇気を出すという「心の癖」もついていくのだ。

●「心の癖」を強化させる為に「Yの字」のイメージを持たせる
・いつも心に火のついた方を選んでいくか、「バケツに水」の方を選んでいくかで人生は大きく
 変わってくるのだ。失敗もあるだろうが、火のついた方を選んで行く方が、成長には繋がるし
 何よりも後悔のない生き方になるよね!
・「自分の心の火を大切にする生き方をしていこう」

⑤礼儀「ありがとう」と「すみません」が基本
・「ありがとう」と「すみません」は一秒でも早く相手に伝えろ。これが「礼儀」の要である。
・お礼とお詫びが必要なときは、「一秒でも早く」だ。それが相手への礼儀というもので、それ
 が遅れることを無礼というのだ。

⑥注意「気づかないことは悪である」
・「気づいたのにやらないのを『無責任』、気づかないのを『ぼんくら』というのだ」
 「さぁ、『無責任』か『ぼんくら』かどっちだった?」
・「注意」とは、そのことに「意」を注いで、気づくこと。身のまわりに「注意」ができる人に
 なろう。
●「気づかない」=「仕方ない」というわけではない。気づかないことは悪なんだ!


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「心に火のついた方」を選んで行けば、成長できるし、後悔しない!
・お礼とお詫びは「一秒でも早く」が礼儀。それが遅れることを無礼という。
・「気づいたのにやらないのは『無責任』、気づかないのは『ぼんくら』
 「気づかない」のは仕方ない事じゃない、悪いことだ!
 

新版 ガラスのうさぎ

 投稿者:高木 敏子  投稿日:2017年 3月30日(木)15時13分11秒
編集済
  当著との出会いは鮒谷氏であるが、著者の綴る戦時中の出来事や風景は臨場感をもつことが
できると同時に、生きる力を感じることが出来る。当時の言葉で曖昧に理解していることを
含め、以下に記すこととする。

・皇国(こうこく)=天皇のおさめる国
・「ほしがりません勝つまでは」「足りぬ足りぬは工夫が足りぬ」当時の標語
・1940年、日本・ドイツ・イタリアは軍事同盟を結んだが、アメリカ・イギリス・フランス
 ソ連・中国などの連合国との戦いが、世界的規模の第二次世界大戦となった。
・満州国は、この地の日本陸軍の部隊、関東軍の支配下に置かれていた。
・焼夷弾(しょういだん)=炎と高熱によって人を焼き殺し、建物を焼き払う爆弾、砲弾。

「日本は戦争をしている真っ最中だ。本土決戦になるかもしれない。でもやっぱり、わずか
な時間でも勉強がしたい。廃墟となった東京、明日死ぬかも分からない命。でも、最後まで
悔いののこらないよう、一生懸命わたしは生きたいとおもった」

「日本の国も、軍国主義から民主主義に変わったの。天皇陛下も、現人神(あらひとがみ)
から人間天皇に変わったんだって」

・現人神(あらひとがみ)=人の姿となってこの世に現れた神。天皇陛下は現人神と呼ば
 れていた。

「1947(昭和22年)5月3日、わたしはこの日を一生涯わすれないだろう。この日、日本国
憲法が施工された。新聞の中に書かれた全文の中で、わたしは第二章、「戦争の放棄」とい
うことばにすいつけられた。

第二章 戦争の放棄
第九条
①日本国民は、正義と秩序を基調とする国際平和を誠実に希求し、国権の発動たる戦争と、
 武力による威嚇又は部長の行使は、国際紛争を解決する手段としては、永久にこれを放棄
 する。
②前項の目的を達するため、陸海空軍その他の戦力は、これを保持しない。国の交戦権は、
 これを認めない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
現代においても第九条は度々話題となり、解釈を変えるといった対応さえ取られているが、
我々は、足るを知り、決して戦争という手段を選択しないことを永久に継続したいと思う。
 

小さなスーパーの世界一のサービス

 投稿者:ファーガル・クイン  投稿日:2017年 3月27日(月)05時46分58秒
編集済
  副題:お客様の声を聞くしくみ


当著はアイルランドの「スーパークイン」という21店舗のチェーンの代表である、ファーガル・
クイン氏が増えていく社員に対して、ビジネス哲学を教える為に書いたものだ。

トレーニング・マニュアルとして書かれた本であるが、アイルランドではビジネス書のベスト
セラーとなり、アメリカ、フランス、イタリア、オランダ、スウェーデン、スペイン、フィン
ランド、日本で発売されている。

何故なら、基本的な教えは普遍だからであり、成功のカギとなる原理原則が書かれている。
それでは、そのエッセンスを抽出してみる。

①顧客志向
・顧客志向の企業とは、社員全員がお客様に奉仕することが唯一の仕事であると考えている企業
 のことだ。この本により、実行できないでいる顧客志向の実現が可能となる。

②リピートビジネス
・お客様に戻ってきてもらうことに集中することがビジネスの王道である。「リピートビジネス
 に注意を払っていれば、利益は自ずとついてくる」これが顧客志向になる為の大きな教訓だ。
◇「お客様に戻ってきてもらうことを最大の任務と考えよう」これが「ブーメランの法則」
<<通常は新規客に目を奪われていると思うが、リピートしてもらうことに力を注いでいれば
  結果、新規客も増えると思うが、志向はリピート客に向いていることが必要。我思う>>

・短期的な利益の為に売上を上げると考えて、必要なものや粗悪なものでも売ってしまおうと
 なってはいけない。本当にお客様の為を思って対応するのが「ブーメランの法則」だ。
・また来店していただくには、顧客満足の維持を怠らないことが唯一確かな方法なのだ。
 自分とお客様は常に敵対ではなく、パートナー関係にあるのだ。

◇「ブーメランの法則」が提案するのは、優先順位の付け方だ。通常は、長期的関係より短期
 的な結果が先んじるが、「ブーメランの法則」ではそれが逆になるのだ。

③顧客感覚
・顧客思考の商売では、「いいえ、○○なので出来ません」ではなく「もちろんです!」と常に
 いうのだ。否定的な判断をするのではなく「もちろんです!」という習慣をもつのだ。そう
 すれば実行不可能と思えたことも、しばしば実行可能に変わることに驚く。

④顧客理解
・顧客志向になる為に必要な唯一の技術は「聞く能力」だ。そしてその秘訣は、聞く仕組みを
 つくり、その仕組みを動かすことだ。

(具体的手段は次の通り)
・顧客モニター精度、・ご意見メモ、・サービスカウンター、・苦情への前向きな対処・従業
 員に直接質問してもらえる働きかけ、・お客様が管理職とコンタクトが取れるようにする事
・メディアの記事、・本格的な市場調査
~モニターもあれば、メモまであるのは、お客様は匿名を望まれる方もいらっしゃるから。

・苦情を言う人が1人いれば、苦情を言わずに我慢してしまう人が12人はいるという前提で
 仕事をする。苦情は正さなくてはならないことを示してくれる非常に価値ある指針なのだ。
・スーパークインでは、店長はいつでもお客様の目に入り、声をかけられるよう、就業時間の
 殆どを売場で過ごしている。

⑤顧客聴取
・良い管理職の証のひとつは、人に任せる能力だ。人に何かを任せることは、自然にできる事
 ではない。それは習得するものだ。逆に人に任せず、やり続けなければならないこともある。
 お客様の声を聞くことも、そのひとつだ。
・スーパークインには、経営陣は毎週半日は売場で仕事をしてお客様に奉仕して過ごさなくて
 はならないという決まりがある。
・管理職は、定期的にお客様との実際の接触を持たなければならない。そうしてこそはじめて
 正しい判断が下せるのだ。

・お客様の声を聞くことが確実に利益を生む、とても簡単な方法がある。それは、聞きたくな
 いことを必ず聞くことだ。何故なら、声を聞く本当の価値は、お客様が嫌いなこと、改善す
 る必要があるところ等を発見することから生まれるから。
・本当の価値は、聞きたくないこと全てを聞くことにある。お客様から批判を聞くまで、聞き
 たくないことを聞くまでは、なんの効果もない。

⑦モニター会議
・顧客モニターには謝礼を払ってはいけない。何故なら、もっとも役に立つ参加者は、出席す
 るために自分の時間をわざわざさいてくれるほど関心をもっているが、出席を買収する必要
 がある人は、こちらが聞きたいことを想像して話す傾向にあるから。

⑧苦情歓迎
・苦情は価値がつけられないほど貴重な「早期警告装置」なのだ。実施は、苦情をいわない多
 くの人の代表的な意見なのだから。
・ある調査結果では、不満足なお客様は満足しているお客様の20倍多く買い物でのできごとを
 他人に話す傾向にあるというもの。仮に、95%が満足し、残りの5%が不満足だとしてたら
 なかなか良い状態と思うかもしれないが、5人が20人に話すと100人が悪い口コミを聞く。
 95人が1人に話すと95人が良い口コミを聞くことになるのだ。そう考えると、良い状態だと
 は言えない筈だ。

・苦情に適切に対処することから、2つの利益を得ることができる。1つは苦情を言ったお客
 さまの満足を高めることが出来た。2つ目は苦情を受けなかったが既に存在する問題によって
 発生する被害を軽減することが出来ることだ。
・たらい回しにされる事ほど、いらいらさせる行為はないので、お客様は一度だけ苦情を言えば
 済むようにすることだ。苦情は繰り返す度に、不満の種は大きくなるから。
◇お客様が苦情を言ってから問題が解決するまでにどれ位の時間がかかるか?その時間を最短に
 することを目指すことだ。
・苦情に正しい態度を取れるようになれば、苦情を言ってくれたお客様に心から感謝するように
 なる。その気持ちと苦情を真剣に受け止める理由をお客様に説明するのだ。

⑨「人」感覚
・デール・カーネギー(人を動かすの著者)曰く「世界中でもっとも魅力的な響きは自分自身の
 名前の響きである」。お客様との関係を築くのに、名前で話しかけることほど効果的な方法は
 ない。

⑩顧客接近
・スーパークインには、お客様からの手紙はそれを宛てられた人がまず返事を書くべきだという
 規則がある。何故なら、自分のやり取りが盗み見られたと感じて気分のよい人はいないから。
・トップに宛てた手紙を出したのに、サービス部から返事を受け取った場合が特にそうだ。
 お客様が宛てた人物はお客様と関わる時間がないと言っているのと同じだからだ。
・同様にメディア取材も受けることが必要だ。間接的に、必要とされる時にお客様の目に入ると
 ころにいることを意味するので、ジャーナリストも大きな企業より、優先して聞いてくれる
 ようになり、露出が増える。

・「顧客志向」になるための努力においては、単にお客様が声をかけることが出来るところにい
 ることが重要な武器になる。これこそ、競争上の優位を生み出す機会を提供してくれるのだ。
・スーパークインでは、本部組織は小さく持つべきと考えている。それは、本部と現場との間に
 あるかに思える仲間同士の反目は、本部を小さく保つほど、起きにくくなるからだ。
・しかし、この問題は本部の規模ではなく、どうとらえるかにあるとの結論に達した。
 本部を廃止すればいいのだ。スーパークインには本部はない。あるのは支援事務所(サポート
 オフィス)だけだ。

◇支援事務所は、お客様と直接接している人々を支援する為にあるのだから、「本部」という
 本部という言葉を発したものは10円を支払わねばならない。
・社員全員の会社組織に対する考え方を完全に変えることになる。これが「実際の活動がある
 ところに企業の重心を移す」とスーパークインで言っている意味だ。

◇企業のもっとも重要な場所は事業とお客様との接点であると考えている人が顧客志向。その接
 点こそが、自分たちがいるべき所、つまりお客様が声をかけたい時に応じられる所であると、
 顧客志向の人は認識している。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・お客様に戻ってきてもらうことに集中することがビジネスの王道。
・「リピートビジネスに注意を払っていれば、利益は自ずとついてくる」。
 これが顧客志向になる為の大きな教訓だ。
・「ブーメランの法則」とは、「お客様に戻ってきてもらうことを最大の任務と考える」ことだ。
 

経営情報2017年03月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2017年 3月26日(日)05時39分15秒
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  ◎2000年に完成する計画であったチェーンストア経営システム構築が遅れている
・標準化対策が実行できるのにしないで、その場限りの個店対応に終始するのは人材の浪費だ。
・アメリカでは婦人服専門店のリミテッドが経営破綻により全250店を閉店したが、リミテッド
 ブランド社として下着専門店のビクトリアズシークレット
とトイレタリーの専門店バス&ボ
 ディーワークスのチェーン化に成功している。つまり、フォーマットの乗り換えに成功した
 のだ。

◎ビッグストア基本統計2017年版
・日本のビッグストアは「年商50億円以上の小売業」と定義しており、当年は1,066社あり、
 内196社18.4%がペガサスクラブの加盟企業。
◎家計支出の動向
・収入は2013年~2015年の3年間は実質マイナスだったが、2016年は実質プラスになりそう。
 どの世代も食費など毎日の暮らしは簡単に減額出来ないから、節約志向が続く。
・中でも特に衣料と服飾雑貨は、大幅に減少したので元に戻したいところだ。ファーストリテ
 イリングが開拓していない熟年用衣料や、トータルコーディネーションなど、まだ日本では
 未成熟な分野があるので、そこに目を向ける必要がある。

◎FS業の市場規模と寡占状況・・日米比較(2015年)
・日本のFS業の規模はアメリカに比べると小さく、10位までで比べると5分の1、20位まで
 でも4分の1であり、大企業が育っていないことが分かる。
・アメリカの人口は日本の2.5倍であることを差し引いても、可能性は十分にある。
・日本ではファーストフードが育っていないから、弁当やベーカリーが1番にくるのだ。

◎アメリカの好調企業の条件
・アメリカの好調企業はお客様が目的買いをする店になっている。
・アメリカは売上高主義から脱却し、とっくの昔に収益基準になっている。
・好調企業は、絶対低価格だ。高価格帯を扱って成功した会社など、どこにもない。
・好調企業は、ラインロビングで成功している。「お客様の来店目的に合わせて、どこを取って
 組み合わせていくのがお客にとって便利なのか」という有利な組み合わせの仕方を突き詰めて
 いる。
・オープンエア型のショッピングセンターが全体の95%になっており、それに出店できるフォー
 マットをつくったところが、いま大手になれている。

・全システムの標準化は、絶対条件。

◎改革の決め手
・綿密な要員計画(キャリアプログラムの消化レベルと評価)
・最新の理論武装
・予算設定(セミナー費、調査費、渡航費用、サンプル購入費、ソーシング費用)
・綿密な実行計画
・トップによるカウンセリング
 (勝手にやらせておいて結果がわるければ処罰する、という従来方式は時間の無駄


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・リミテッドブランド社は下着専門店のビクトリアズシークレットのチェーン化に成功
・好調企業は目的買いする店になっており、95%を占めるオープンエア型の
 ショッピングセンターに出店できるフォーマットをつくったところが、大手になれている。
 

NASAより宇宙に近い町工場

 投稿者:植松 努(つとむ)  投稿日:2017年 3月13日(月)22時22分28秒
編集済
  副題:僕らのロケットが飛んだ

・著者の会社、植松電気は北海道の赤平(あかびら)にあり、社員は20名。世界に三ヶ所し
 かない無重力実験施設の内の1ヶ所がある会社だ。
・植松氏は、宇宙開発は「どうせ無理」という言葉をこの世からなくすことを実現するための
 手段だと考えている。
・成功の秘訣は、成功するまでやること。途中で止めてしまうと、ずっと後悔する事になる。

・「そんな前向きの人はなかなかいないと思う」と言う人がいるが、本当は皆前向きだったの
 だ。幼児は、やったことのないことをやりたがる。そして工夫もする。でも、親からは「い
 たずらをするな」と言われる。生まれた時から諦め方を知っている人間は、この世に一人も
 いないのだ。誰かが諦め方を教えているだけなのだ。
・夢というものは一回諦め方を覚えたら、あとは簡単だ。どんな夢も同じ理由で諦めることが
 可能になるのだ。
・夢に対して、「それは駄目かもしれないよ」と言われることがある。でも、「駄目かもしれ
 ない」と「できるかもしれない」は、確率は同じだ。
◇出来そうな事は夢ではない。100%出来る事は夢ではなくて、今出来る事をやらないでい
 るだけだ。

・「どうせ無理」という言葉は、楽をするための魔法の言葉でもある。でも楽をすると「無能」
 にしかならない。何故なら、楽をすると、他の人がする経験を避けて通るということだから。
・能力は経験しなければ身につかないから、経験しなければ能力はなくなる。
・楽を選ぶと無能になっていくのだ。
・楽をするのではなく、楽しめばいいのだ。苦労する中、努力する中に「面白い」と思う所を
 見つける、すなわち楽しむのだ。

◇最低限やらなければならない事だけを全力でやってしまうと、最低限の人間にしかなれない。
 最低限やらなければならないことは、さっさと終わらせるべきなのだ。
◇給料分だけ働いていると、給料分の人間で終わる。
◇自分の人生の時間で手加減をしていると、手加減した人生の生き方になり、人生の時間が勿
 体ないのだ。職場という環境を生かして学べることを徹底的に学ぶのだ。

◇人生、最後に勝つのはどれだけ「やったか」だ。どれだか「もらったか」ではない。
◇給料ごときで手加減せずに、出来るだけの事をすべきじゃないだろうか!

・ロケットがひたすら爆発した時に、僕らは大切なことを学んだ。それは諦めてはいけない理由
 だ。諦めると、どんなに素敵な幸運も、後悔の対象にしかならない。諦めるということは、物
 事や状態を悪いままほったらかすということだ。
・いくら自分の人生を悔やんだ所で、未来は変わらないし、現在も変わらない。
・諦めなければ、状態がほんの少し良くなる。ほんの少し良くなるまで、やめずにやり続ける、
 工夫し続けるのだ。簡単な事でも、諦めて投げ出したら、自分の過去が暗いものになってしまう。
◇諦めるのはいつでも出来る。いつでも出来ることはいつでも出来るのだから、最後に回せば良
 いのだ。そして目標を目指すならば、先ずは辛い道から行くべきだ
・先ずは自分の知恵と経験を一番蓄積出来るであろうルートから行くべきだ。

・憶測の評論に負けてはいけない。「それ無理じゃない、ダメじゃない」と言われて、はいそうで
 すかと言っていたら、そこでおしまいだ。やってみればいいのだ。そうすれば、自分の力がど
 んどん増えていくのだ。
◇「やった事がないから出来ない」「知らないから出来ない」という言葉は、使ってはいけない
 言葉だ。人は、やったことがない事と、知らない事にしか出会わないからだ。


◇夢とは、大好きな事、やってみたい事だ。
     そして仕事とは、社会や人の為に役立つことだ。

・自分の今持っている夢が、手段なのか本当の夢なのかを判定する簡単な方法がある。それは、
 その夢を叶える為のプランBが有るかどうかだ。プランが一つだけで、プランBがない夢は、
 きっと手段でしかない。
・NASAの門にはこう刻まれている。「DREAM CAN DO, REALITY CAN DO.」
 80年前に刻まれた言葉で、「思い描くことが出来れば、それは現実に出来る」という言葉だ。

◇どんな事でも、出来る理由を考えれば出来るのだ。出来ない理由を思いついた時は、それを
 ひっくり返すのだ。それは出来る理由になるから。



●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・最低限やらなければならない事だけを全力でやると、最低限の人間にしかなれない。
・給料分だけ働いていると、給料分の人間で終わる。
・手加減をしていると、手加減した人生の生き方になり、人生の時間が勿体ない。
 

忍耐の法

 投稿者:大川 隆法  投稿日:2017年 3月13日(月)22時11分6秒
  副題:「常識」を逆転させるために


・人生で迷ったら、困難な道を選べ。
 「夢が小さすぎた」と、人生の最期で後悔しないために。

【試練に打ち克つ】
・大きな目標を掲げ、成功できなかったりして後悔する人は、たくさんいる。しかし、そうし
 た失敗や、成功できなかったことへの後悔よりも、人生を振り返ってみて、自分の夢が小さ
 すぎたことを後悔することのほうが多い。
・「自分が持っていた夢は小さすぎたなあ」というような後悔はしないこと。
・挑戦を避けることにより、「成功したことしかない」と考え、小さな夢の中に生き続けるこ
 とをこそ、残念に思うべきだ。

・商社でアサインメントとは、「割当件数」の意味。「誰にどれだけ仕事を振るか」という時
 の「仕事の割り当て、割り振り」と言う意味もある。
・知らないことは、知ろうとしない限り、知ることはできないし、出来ないことも、出来るよ
 うになろうと努力しない限り、出来るようにはならない。「もう出来ない」と自分であきら
 めたら、それまでだ。

【徳の発生について】
・イエスの隙に付け入ったのが統一協会の教祖である文鮮明だ。
・「キリストの生まれ変わり」として、世界を救う為に生まれてきたのだ」と述べている。

【常識の逆転】
・仏典を読めば、「釈迦に六大神通力があった」ということがハッキリと書かれている。
 「過去・現在・未来を見通せた」ということも「幽体離脱」が出来たことも書いてある。
・大川隆法は、今、それと同じことを、現実に行っている。多くの人々は、そうしたことを
 昔話としてのみ読んでいるから理解できないだけであり、現に、そういうことを出来る人
 がいるのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・人生で迷ったら、困難な道を選べ。
 「夢が小さすぎた」と、人生の最期で後悔しないために。
 

鬼速PDCA ③

 投稿者:冨田 和成(かずまさ)  投稿日:2017年 3月12日(日)08時37分52秒
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   鬼速PDCA②~の続き

調整 : 検証結果を踏まえた「改善」と「伸長」】
(PDCAステップの整理)⇒はアウトプット
 1.「P」
 ・ゴール+KGIを決め、(課題+KPIを設定し) 決案を考える
 ⇒ゴール(KGI)、課題(KPI)、解決案
 (指示や命令もゴールと設定して取り組む必要がある)

 2.「D」
 ・解決案から(DOを考え+そのKDIを設定し) TODOに落として、実行する
 ⇒DO、KDI、TODO

 3.「C」
 ・(KGI、KPI、KDIを検証し)、⇒できなかった要因、できた要因を絞り込む
 ⇒達成率、できなかった要因、できた要因

 4.「A」
 ・検証から調整案を考え、次のサイクルに繋ぐ(又は中止する)
 ⇒調整案改善案2つにつき、伸長案を1つ選び)、⇒強制的に自分の良さに目を向ける

(アウトプットを整理する)
 ◎ KGI → KPI →解決案 → KDI → TODO →検証 →調整案

・調整フェーズでは、次のPDCAサイクルに繋げていく役割を担っている。PDCAを中止する判断も
 ここで行う。それも含めた調整フェーズの結果を「調整案」と呼ぶ。
調整案は、改めて「インパクト」「時間」「気軽さ」の指標で優先度をつけて、やることを絞る


【チームで実践する鬼速PDCA】
鬼速で回す10個のポイント

①因数分解で精度の高い仮説を立てる
・計画時にいかに細かく因数分解できるかがポイント(プロセスで分ける等)

②仮説思考で動く
・失敗してもいいのでやってみる。「課題が見えないからやらない」ではなく、「やれば課題が見えてく
 る」と発想を切り替える


常にインパクトの大きい課題、行動から着手する
KGIから逆算して常に最も効果的な課題やDOから手をつけていれば、仮に手一杯になって計画通り
 にこなせなくても前に進む
。だからこそ、優先度付けの手間を惜しんではいけない


④行動のアイデアは直ぐにタスク化する
・実行フェーズでの保留が一番の無駄。DOを思いついたら反射的にTODO化する習慣を身につければ
 実行ヘェーズが断然速くなる


⑤行動目標も必ず数値化する
・結果を直接コントロールしようとせず、行動を徹底的にコントロールするその為にはKDIが必要

TODOの進捗管理は毎日行う

⑦こまめに検証を行う
短いサイクルで検証を行うことで、無駄な努力を減らす。

⑧要因分析時は「思い込み」を外す
・想定通りに行かない時こそ仮説を疑う。思考を縦横にストレッチして確認する。

⑨次のサイクルに迅速に繋げる
・改善策レベルの調整でいいならその場でタスク化し、タイムラグを減らす。

⑩小さいPDCAを同時に多く回す
・PDCAは同時に複数回すのが理想。大きなPDCAをひとつ回すより、並行して回した方が結果は
 早く出る。


(鬼速で課題解決するための「半週ミーティング」)
「半週ミーティング」の主目的は実行サイクルの「詰まり」を取り除くことだ
・会議は目的を明確にして開催し無駄をなくす。ブレスト目的、情報共有目的、課題解決目的等、目的
 により開催フォーマットを変えて、参加者の温度差が出ないようにする。

(行動計画をシェアするメリット)→ 自分が部長なら、社長ならと考える
・共有されていれば、説明する必要がなくなる。
・部下の計画を遡って観測できるので、優先順位付けや段取りが苦手な社員のフォローがしやすくなる。
 但し、あまり細かくしすぎると息苦しくなるので、日々のTODO管理は裁量に任せる
・日々の気付きを「なるほどシート」に記すことで、人は成長していくことを実感できる
・部下の状況やキャラクターの把握にも役立つ。

(ルーチンチェックシート)
・「ルーチンチェックシート」は原田隆史にヒントを得たもの。毎日点数をつけることで、ついつい後
 回しにしがちなことを習慣として染み込ませるのに、とても効果的。
・大事なことは「あきらかに出来ていない状態」から「あきらかに定着した状態」にすること。月平均
 が何点になったら達成と事前にきめて、達成できたら次の月にはいれない。通常、3箇月位は要す。

(10分間PDCAシート)
・PDCAの効果を体感する、してもらう為に使用する。PDCAから実行サイクルだけを抜いて単純
 化したものだ。

(鬼速PDCAコーチング)
・コーチングが目指すのは、第三者が課題を抱えている時に、視点を横に広げたり、縦に深堀したりす
 る因数分解の補助となること。
・時には助言もするが、基本的には質問形式で、答えは自分で考えてもらう質問の威力は、質問され
 た側が条件反射的にその答えを取りに行くところにある。


(質問する側の注意点)
・否定しない
・沈黙を埋めない。沈黙は熟考の証である
中立的な質問をする「それが役に立ちますか?」ではなく、「それはどんな効果がありますか?」と
 問うこと

・話がそれても遮らない。ただ、その事実だけを伝える。「話がそれていると思いますが、続けますか?」

答えを聞きたがる社員もいるが、安易に言ってしまっては本人の為にならない。自分で考える癖をつけ
 て欲しいので、管理職レベルには「逆にどう思う?」と切り返すよう指導する
部下が「分かりません」と言ってきても、ぐっとこらえて「現時点で持っている情報から考えられる仮
 説でいいよ」
と切り返せばいい。

◇実際には「わかりません」と言うのは、単に自信がないとか、見当違いで馬鹿にされるのではないかと
 いった体裁を気にしているだけだ。エリートコースを歩んできた若手社員に非常に多い傾向。


【おわりに】
・人の肩書き、社会的地位、名声、年収などはいずれも結果。そこにあぐらをかいてはいけない。
・人の価値とは本来、「いま」で決まるからだ。
・鬼速PDCAは究極の前向き思考だ。前進を続ける人生のほうが絶対に楽しい」。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・DOを思いついたら反射的にTODO化する習慣を身につる
・ルーチンチェックの目的は、大事なことを「あきらかに定着した状態」にすること
・答えを聞きたがる社員には「逆にどう思う?」と切り返す
 

鬼速PDCA ②

 投稿者:冨田 和成(かずまさ)  投稿日:2017年 3月 8日(水)05時49分38秒
編集済
   鬼速PDCA①~の続き

【実行初級編 : 確実にやり遂げる「行動力」】
・実行フェーズで最初に行うのは解決案を実現する為に必要なアクション「DO」を考えること。
・DOのままでは実際の行動に移しずらいので、具体的なタスクレベルに分解しスケジュール化された
 ものを「TODO」という。
・「解決案」を分解 ⇒ 「DO」を分解 ⇒ 「TODO」。

(実行できないケース)
1.計画自体が失敗している
・個人のPDCAでは、計画が粗い=「課題はざっくり見えているが、解決案はあまり考えてない

2.タスクレベルまで落としこまれていない
計画はあっても具体的なスケジュールに落とし込むまで細分化していないので、結局やるべきことが
 不明瞭のまま時間だけが過ぎていくケース
。世間でいう「計画倒れ」の正体だ。

3.失敗するのが恐い
・著者の会社で浸透する文化として「行動ファースト」がある。悩んでいるならやってみる。やってみ
 れば課題が見えてくる、と言う発想。
・正解などそもそもないのだから、ある程度仮説を立てたらやるしかないのだ。全ての判断で石橋を
 叩いていたらスピードは一向に上がらない。

・DOの優先順位は、あらためて「インパクト」「時間」「気軽さ」の指標でつけて絞り込む
・実行フェーズでは「DO」を定量化する。それがKDI(キードゥーインジケーター)。
 KDIは実行段階で計画をどれだけ行動に移せたかを客観的に判断する為の指標。
・検証サイクルごとに細分化した目標のことは「ラップタイム」と呼ぶ。継続型のDOはラップタイム
 で追う。

(KDIを設定する目的)
結果(KPI)は簡単にコントロール出来ないが、行動はやるかやらないかの話でコントロール
 出来る


◇PDCAの典型的な罠であるが、「何かをしよう」と決めたことは大抵の場合、DOのレベルで
 止まっており、具体的なタスクとして落とし込まれていない。

◇DOのTODO化とはDOを実行の際に迷わないレベルまで分解し期日設定することだ。期日を
 切らないからDOを放置するのだ。

・TODOをメンバーが迷わない為には、定番の6W3Hに落とし込む。
  誰が、誰に、いつ、どこで、何を、何故
  どうやって、どれだけ、いくらで
・DOがTODOに分解されると、「もうやるしかない」という気分になる。迷わずに行動出来る。
 自信を持って行動出来る

・実行速度を上げるにはTODOの進捗確認は実行サイクルの中で行う。一日一回、理想は一日数回
 行う。毎朝、仕事を始める前にはその日のTODOリストがある状態にしておく。
・PDCAを回していれば、その行動の目的が明確になっているので迷いはないし、それを終わらせ
 れば必ず前に進むことがわかっていれば頑張れるものだ。
・仕事が楽しくないときは、かけた労力に対して見返りがないからだ。それと同時に自己実現を日々
 実感出来ることも非常に大事なことだ。PDCAを回していれば、「やることに全て意味がある
 前提」で動くことになるので、日々の充実感がます。


・人は経済的なリスクには敏感だが、「人」に関するリスク<他人の感情>を忘れがちだ。
・若手社員によくある、途中経過を報告せずに完成形を上司やクライアントに見せて、修正を迫られ
 るなどは、コミュニケーションを蜜にとっていれば回避出来る。

・コミュニケーションを怠る理由は、「小言を言われるのがいや」などの好き嫌いの話に集約される。
◇寧ろ自分が苦手だと思う相手ほどコミュニケーションのリスクが潜んでいると考え、積極的に対話
 を仕掛けていく必要がある。


(「終わらなくてもいい」という割り切りも重要)
・人には浴があるのでDOやTODOを書き出すときに理想に燃えて、やたらと詰め込む傾向がある。
 あまり詰め込みすぎて完遂出来ないことが増えると、自己不信に陥ることもある
・普段から優先順位の高いとこから順番に着手している前提の下であれば、「終わらなくてもいい」
 と割り切ることも必要。
・TODOリストを見直す際に、優先度が低く着手できなかったものは「アイスボックス(いつかは
 やるけど、今やることではないタスク)」に入れておく。



【実行応用編 : 鬼速で動くための「タイムマネジメント」】
(ストレスの階層)
1.コンフォートゾーン
・居心地のいい空間、状態。重荷と感じるものは全てパスをする状態。
⇒人や企業が成長するためにはコンフォートゾーンを抜け出す必要がある
<苫米地氏のコンフォートゾーンを上げるとの関係はよくわからない>

2.ラーニングゾーン
・適度に忙しいが充実感がある状態
⇒ここに居続けることが理想

3.パニックゾーン
・自分のキャパシティを超えるほど忙しい「逼迫した状態」
⇒極端に生産性が落ちる


(タイムマネジメントの3大原則)
1.捨てる 2.入れかえる 3.圧縮する
⇒この順番で行うことがポイント


①「捨てる」ために既存のDOの棚卸に使うツールが「工数棚卸シート」
特にプライベートな時間で限度を超えた無駄な時間の使い方に注意。(ゲームで週20時間など)
②「入れかえ」
⇒重要・緊急マトリクスを使う
・重要度は3段階に分けて、上位の2つを重要に、最下位を非重要に置く。
・緊急度は3箇月未満の話は緊急、3箇月以上は非緊急。

・時間圧縮のためにはルーチン業務の見直しが有効だ。基本であるが、返信する際の定型文の辞書登録
 を増やすなど、1日15分は365日では91.25時間にもなる。
・スティーブジョブズ(アップルの共同設立者の一人)、マーク・ザッカーバーク(フェイスブックを開設)
 が同じ服を着るのは毎朝の服選びで迷う時間を圧縮するためであることは有名な話!



【検証 : 正しい計画と実行の上に成り立つ「振り返り」】
・検証する対象は、次の3つ。
1.KGI・・ゴールの達成率
2.KPI・・サブゴールの達成率
3.KDI・・行動計画の達成率
遅れているならば「うまくいっていない要因」を、順調ならば「うまくいっている要因」を突き止める
 ここまでが検証フェーズ。


・検証フェーズでの失敗要因が2つある。
 一つは、「実行しても検証をしないパターン」
 二つ目は、「ろくな計画を立てていないのに、形式的に検証をするパターン」

現実問題、実行ばかりに気をとられ「振り返りの時間がないんですよね」と、言い訳をする!
覚悟次第で時間はいくらでも作れる。DOばかりしている方が前に進んでいる印象を受けるのかもしれ
 ないが
同じミスを繰り返したり、ゴールから遠ざかっていることに気づかないのは、勿体無い。
最速でゴールに到達するには、検証頻度を上げることは基本中の基本だ。肝心なことは、あらかじめ
 スケジュール化しておくと、明らかに意識が変わる。

1.検証の第1ステップ <KGIの検証「ゴール目標」に対する達成率>
・便宜上はKGIの達成率の確認だが、実行レベルでは、①KDI、②KPI、③KGIの順だ
・週2回の振り返りでは、KDIがメイントピック。
KGIの本格的な検証は、月1回位でOK

2.検証の第2ステップ <KPIの検証「結果目標」に対する達成率>
・ポイントは検証頻度に合わせた尺度をもつべき。検証期間ごとのKPIを「ラップタイム」と呼ぶ。

3.検証の第3ステップ <KDIの検証「行動目標」の達成率(又は進捗率)>
◇結果(KPI)はコントロールできなくても、行動(KDI)はコントロールできる!

4.検証の第4ステップ <できなかった要因を突き止める>
・予想通りに推移していなかった時の要因を考えるのが、検証の本丸
要因分析の基本は「なぜ」の繰り返しによる課題の整理。<WHYツリーになる>

5.検証の第5ステップ <できた要因を突き止める>
◇成果を出すには必ずしも悪い所を直すことだけではなく、良いところを伸ばした方が全体効果が大
 きいこともある。(ドラッカー「強みに卓越せよ」と同じ)
・PDCAを回すときは、「できなかった原因」だけでなく「できた原因」も分析が必要だ。
 「改善案」に対し、「伸長案」と呼ぶ。

・KPIの検証に関しても、「検証可能な範囲内でできるだけ早く」が基本
 焦りは禁物だが、じっくりはもっと禁物だ。
・普段の生活のなかで「なるほどな」と思える気付きがあったら、それは「C」となる。
・「なるほどな」を忘れないよう、「なるほどシート」に記入する。屋外などであればTodoistに
 入力しておく。

(絶対にやってはいけない検証の仕方)
・抽象的な結論は駄目!
◇「頑張りがたりませんでした」「気合がたりませんでした」「ついてなかった」等。
要因を精神面に求めると、「一段落した感じ」がして思考が止まるから厄介なのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・DOばかりで検証をしないと、同じミスを繰り返したり、ゴールから遠ざかっていることに気づかない
・結果(KPI)はコントロールできなくても、行動(KDI)はコントロールできる
・抽象的な結論は駄目。要因を精神面に求めると、「一段落した感じ」がして思考が止まるから。


・・ 以降、鬼速PDCA③【調整編へ続く】
 

鬼速PDCA ①

 投稿者:冨田 和成(かずまさ)  投稿日:2017年 2月23日(木)06時02分35秒
編集済
  【はじめに】
・PDCAサイクルは、マネジメント手法というより「前進を続ける為のフレームワーク」。
・半週ミーティングは「引き続き頑張りましょう」という無意味な内容ではなく、課題解決を
 前提とした会議。
・メンバーの行動計画も半週で区切っており、結果目標だけでなく行動目標も数字で追っている
・数値目標が未達の時は、要因や課題を参加者全員で共有し、それを次のサイクルに活かす。
・この仕組みにより、悩んでいるメンバーが1週間立ち止まるという事態は起きない。
・鬼速PDCAを身につけていれば、10倍速で成長出来るので、先輩やライバルに直ぐ追いつく


【前進するフレームワークとしてのPDCA】
企業が求めるべき人材は、PDCAが回せる人材だ。だから面接で、「過去に直面した課題と
 それをどう乗り越えたか」を必ず聞いて確認する。
・PDCAの5割は計画で決まる。計画段階で数値目標に落とし込んだ計画を立てることが出来
 れば、その後のステップはスムーズになる。
・物事が上手くいかなかった時に原因があるように、上手くいっている時にも原因がある。重要
 なことは、上手くいったことを確実に再現出来るかだ。
・上手くいかなかった原因への対策が「改善案」、上手くいった原因の再現を試みるのが「伸長
 案
」。

・検証段階で思考が止まりそうな時は、「なぜ」か「どうやって」を自分に問えばいい。
◇毎日PDCAを回せば、数年のギャップなどあっと言う間に埋められる。

・PDCAで著者が培った新規開拓営業テクの中で、受付を突破出来ると思うのは・・
 「個人的な話になりますので直接お伝えしたほうがいいかと思うのですが」・・このフレーズ
 最近、1人の営業マンに言われた。
⇒対策としては「個人的な内容は携帯に直接連絡頂いておりますので、取次の場合は必ず
 概要を伺うことになっております」と伝えればいい。

・感情の浮き沈みや落ち込んだ時に、上を向いて歩み続ける原動力になるのがPDCAだ。
不安や疑問を感じ、歩みを止めてしまう原因は3つしかない!
 ①ゴールが見えない!「自分はどこへむかおうとしているのか?」
 ②道が見えない!「果たしていまの努力は意味があるのか?」
 ③手段が見えない!「この方法のまま続けていていいのか?」
 こうした事が曖昧なままでは、モチベーションが上がる訳が無い。

◇何回か障害を乗り越える経験をすれば、課題にぶつかることが楽しくなってくる。前に進んで
 いる限り必ず障害物に当たる。それを当然な事だと受け入れ、気持ちを直ぐ切り替えて前に進
 み続けていれば、絶対にそれ以上のプラスが帰ってくる。

 寧ろ障害物に遭遇したら前に進んでいることを確認できたと素直に喜べばいいのだ。
・PDCAを回すと自信が湧き、自信が湧くからPDCAを続けられる。PDCAサイクルにお
 ける失敗は
、その後の仮説精度を上げることに繋がる立派な成果
。適当にやった結果の失敗
 であれば学びはない。
・PDCAサイクルを回し続けている限り、対象が何であろうとゴールに到達するまで必ず
 前に進む。普段からPDCAを回していれば、自信がみなぎっているので常にモチベーションが
 高い。ゴールも筋道も手段も明確だから迷いは一切ない。

1.PLAN(計画)
・先ずは最終的に到達したい山頂を具体的に決める
・山頂に到達する為の「課題」が見えたら、大まかな「解決案」を決める
・設定したゴールは、何故そのPDCAを回すのかが明確な、より大きな目標に紐付いたもので
 あること

2.DO(実行)
・「解決案」を複数のDOに落とし込み、更に具体的なTODOに落とし込んで、実行に移す

ポイントはDOから、TODOへの落とし込みを迅速に行うこと。DOで止まっていると、な
 かなか行動に移せなくなる。アクションをタスク化していないという理由だけでPDCAサイ
 クルが遅れるのは究極の無駄。ここを意識するだけでPDCAが早く回るようになる


3.CHECK(検証)
・最初に「解決案」を決めたらゴールに近づいていると思ってしまう罠がある。
・検証をこまめに行えば「実行サイクルの無駄」を減らすことができる。
実行は自信満々に検証は疑心暗鬼で臨むことが、PDCAの基本。
⇒実行サイクルで仮説に自信がないと、モチベーションが上がらず中途半端な結果に終わるので
 自信を持つことが重要

4.ADJUST(調整)→ 一般的にはACTION(改善)
・DOとACTIONの違いが曖昧になる。また「改善」では良いことを伸ばす伸長案が抜け落
 ちてしまう
怖れがあり正確ではない


 ◎◎◎ ここまでがエッセンス 詳細は以下のとおり ◎◎◎



【計画初級編 : ギャップから導き出される「計画」】
①ゴールを定量化する(KGIの設定)
・目的地がない旅は放浪になる。よってゴールを決めるのだが、ポイントが3つある

1.期日を決める
・期日が変わると戦略も変わる。期日を決めないと危機感がなく、やっていればいつかは・・と
 いう積み上げ式の発想になる

2.定量化する
・ゴールは必ず数字に落とし込む必要がある! 定量化したゴールをKGI(キーゴールインジ
 ケーター)と呼ぶ。ゴールを定性的な状態のまま据えると、進捗具合が確認しずらくなる為、
 PDCAの精度が甘くなる
⇒定性的な目標であっても、それを数値化し、具体的に把握しやすい状態に置き換える必要がある
 「痩せたい」→「体脂肪率20%未満」、「認められたい」→「人事評価A」
・期日は1箇月~3箇月位がいい。行動がイメージし易いのでモチベーションが維持しやすい。

②現状とのギャップを洗い出す
現状についてもゴールと同じ基準で定量化することで、ギャップは明確なものになる。
 但し、定性的な目標だからといって切り捨てる必要はない!

③ギャップを埋める課題を考える
・ゴールと現状とのギャップが見えたら、ギャップを埋める為の課題を考える
⇒「自分は何をすべきか」「何が不足しているか」「伸ばせる長所はないか」「上手くいっている
 人はどんな工夫をしているか」等。
・チームで意見を出し合う場合は、他人の意見を否定することは御法度。

課題を優先度づけして3つに絞る
・人はタスクを同時に抱えすぎるとフォーカスポイントが曖昧になって成果が思うように出せなく
 なる。

・重要なのは「やらないこと」を決めると同時に「やること」に優先度づけを行うこと。
・絞り込む為の基準は3つで、インパクト(効果)、時間、気軽さ最終的には3つの課題に絞る

1.インパクト(効果)
・ゴール達成に最も大きく効果がありそうなものからAをつける。優先度を決める最重要事項になる。
 仮に全てがAだとしたら「そのAの中でABC」と分ける。
・PDCAは仮説思考であり、仮説が間違っていたら後で課題設定を変えればいいだけの話。
2.時間
・課題達成までに要する「時間」を考える。時間が見えない課題は「?」マークで処理する。
3.気軽さ(リスクが少ない・心理的障壁が低い)
・個人でPDCAを回しているなら無理をしてまでもやりたいことをやる必要はない。むしろ気軽に
 できるものをどんどんやって行けばいい。

⇒いよいよ3つの課題に絞る時の選び方。
 a・・インパクトがAを一つは選ぶ
 b・・インパクトがBCでも短時間で出来るものを選ぶ
 c・・同列の課題は、気軽さを基準に選ぶ

⑤各種課題をKPI化する
・課題が絞りこまれたら課題を数値化する。KPI(キー・パフォーマンス・インジケーター)
 つまり結果目標だ。
・各課題のKPIは一つに絞る。絞り方の基準は頻繁に検証が出来て、数値に正確に反映されるもの。

KPIを達成する解決案(解決策ではない≠DO、TODO)を考える
・KPIを決めたら、その数値を達成する為の解決案(大まかな方向性)を考える
・解決案には確固たる自信がなくてもいい。実行して検証すればいい。
⑦解決案を優先度付する
・インパクト、時間(工数)、気軽さで優先度をつける。
・工数を書き出すのは厳密な比較の為ではなく、直ぐに出来ることを切り捨てない為。
計画を見える化する
・個人でPDCAを回す時でも、KPIを目立つ所に書き出しておく事がポイント!
・「そもそも何故そのゴールを目指すのか?」、人は時にマクロより、ミクロに走ってしまう。
 よってPDCAを回す前に、その背景、上位に位置するPDCAを意識すること
会社の目標を実現する為に各部署が中PDCAを回し、各社員が小PDCAを回している。

・「自分にかけている制限は、ただの記憶だ」、人は経験や知識(=記憶)を基に、「できそうだ」
 「これは無理だ」と自分に上限を設けようとする。

   <<有名な「ノミの実験」>>
   ・本来2m飛べるのみが、数日間50cmのカバーをかけられると、カバーを外しても
    50cm以上飛べなくなる。(つまり限界は、思い込みなのだ)
   ・再度、2m飛べるようにする方法は、その場に2m飛べるノミを投入するだけで、脳
    のストレッチが出来て飛べることを認識出来る


・PDCAも高すぎる目標、非常識な計画を考えることが大切。
 「3箇月後に会社の売上を5倍にするにはどうしたらいいか」⇒コンフォートゾーンが上がって
                              見えてくる。
◇リミッターを外すことを習慣にすること!
・著者の経験から言えることは「とてつもないゴール設定をすると、その手前位までは余裕で行け
 てしまう」ということ。


   <<部下のリミッターを外す質問>>
   ・「他に出来ることがあるとしたらどういう事があると思う?」
    相手が3つ位上げてきたら、「更に3つあるとしたら何だろう?」
   ・ここで「ないなら別にいいけど」など助け舟を出しては意味がない



【計画応用編 : 仮説の精度を上げる「因数分解」】
・因数分解をする時の7つのポイント
①抽象度を上げてから分解する
・いきなり「課題」と考えると混乱するので、ここでは「テーマ」としておく。
②5段目まで深堀する
⇒ロジカルシンキングの基本だが、因数分解の階層を深めるときは「WHYツリー」か「HOWツリー」
 の2通りしかない。要因を見つける時は「なぜ(出来ないのか?/出来たのか?)」、課題・解決策を
 見つける時
は「どうやって(構成されているか?/達成するのか?)」
を繰り返す。

③1段目だけはMECEを徹底する
・1段目で抜けが発生すると、精度がガタっと落ちる。但し、仮に抜けがあっても検証ヘェーズで
 気づけば修正出来るのであまり厳格になって時間を取りすぎる必要はない。
切り方に悩んだら「プロセス」出来る
・確実で簡単な方法はプロセスで分解すること。

  (例)メールアプローチ
   リスト準備 → 送信 → アポ取り → ニーズ喚起 → 提案 → 検討 → 成約 → リピート

・プロセスで切ると、課題が大した課題ではなかったことに気付くこともある。
◇部下が課題抽出や解決案で悩んでいる時は「普段どういうプロセスでその仕事をやっているのか?」と
 いう問から始めるといい。

簡単な課題は「質×量」で切る
・比較的大きなテーマは最初はプロセスで切った方がいいが、結局は「質×量」に行き着く。
⇒「質」は必ず「率」で考えることが出来る。

  (例)メールアプローチ
量・・リスト → 送信 →アポ取り →ニーズ喚起 → 提案→ 検討→成約量 →りピート
質・・リストの→ 送信 →アポ取り →ニーズ喚起 → 提案→ 検討→送信 →りピート

⑥とにかく文字化する
・どうすれば因数分解が上達するか? 基本はとにかく紙に書き出すこと。箇条書きにするだけで効果が
 ある。紙には4色ボールペンを使い、最初が黒、次が赤、青、緑と色を変えて追記することで、思考
 の深堀を実感出来る。

⑦マインドマップで鍛える
・メモ書きはアイデア出しの為、マインドマップはアイデア出しプラス、思考の整理の為に使い分ける。
・マインドマップの目的は基本的には課題の整理四半期振り返りマインドマップならば、達成したテー
 マを中心において、それを構成する印紙をひたすら書き出すことで「やり忘れ」を防ぐのだ。
・時間がないならば、時間を決めて実施する。
⇒テーマを中心に置く。次にMECEを式してプロセスで切る。次は「質」と「量」出来るといい。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
DOをTODO化していないという理由で遅れるのは究極の無駄
実行は自信満々に、検証は疑心暗鬼で臨む事が基本
課題は(インパクト・時間・気軽さ)から3つに絞る

・・ 以降、鬼速PDCA②【実行初級編へ続く】
 

経営情報 2017年02月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年 2月20日(月)06時08分32秒
編集済
  【チェーンストアの発見】
・ペガサスクラブの創設者、渥美俊一先生の師匠の一人は倉本長治先生だが、倉本先生と一緒
 に手を組んだのが、当時は花王の常務であった新保民八先生だ。
・新保民八先生が全国の商店主たちに対し、1997年に「商いの目的は何か」という講演をして
 おり、その中で以下のことが言われた。
「もし店が思わしくないなら、お客様を満足させる為に何をすべきかを考えるべきだ。もし店
 が非常に繁盛しているなら、この喜びをもっと多くの人に与える為に何をすべきかを考える
 べきだ」(我、主旨編集)と。
・これをJ・Cペニーーの精神的な要素から考えると、遠くから来てくださるお客さん、誠に
 相すみません。私がここに店を構えていて、広告を見て、わざわざ電車に乗って来て下さる。
 誠に相すみません。私が店を持ってそちらに出かけて行きましょう!ということなのだ。
・一人でも多くの人に、より豊かな生活をさせてあげたいというのが、J・Cペニーの心の内
 のプロセスなのだ。
・「あなたの店が大衆に良きものを与え、大衆の文化生活レベルを上げ、大衆を幸福にしてい
 るならば、要するにあなたが大衆を愛しているならば、あなたの店がもう一つ、二つ、三つ
 余計にある程大衆は幸福なんだ。何故、その信念が持てないんだ。・・・・


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
⇒店舗展開をすることは、ワザワザ来て頂けるお客様に対し、少しでも近くに出店することで
 ワザワザを容易にする為であり、それが地域社会に貢献し、地域社会の人々が幸福になる事
 なのだ。
 

エクセルで極める1枚企画書

 投稿者:竹島 慎一郎  投稿日:2017年 2月19日(日)08時09分55秒
編集済
  (目的)
・「読む」から「見てすぐ理解できる」構図の整った企画書をつくる

(考え方・名称とも使えるパーツ)
① ロジックフロー図
・A(データ)→B(分析)→C(予算)の様に下向きフロー(横でも良い)にして
 それぞれに思考の流れを記す

② ダイアグラム(概略図)
・アルファベットをA4書面の中の流れを矢印でつなぐイメージ
 A→→→→B
      ↓
      ↓
      C→→D

(基本フロー)
① Z型フロー
② 逆N型フロー

(自分が使い回しの出来るフォームを作っておく)

①A4横の配置イメージ

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
         |            |
 現状分析①   |  仮設①       | 仮設内容3項目
 グラフA    |            |
         |・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
         |                |
         |  DOの内容         | DOを3項目
         |                |
 現状分析②   |・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
 グラフB    |               |
         |  検証・いつまでになど   | 数値目標・課題など
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

(企画書を構成するパターン)
①前提条件 ・・ 与件(どのような前提条件のもと)
         データ(どういったデータに対し)
         分析(分析結果)
②企画の中心・・ コンセプト(中心概念)
         アイデア
③実行計画 ・・ プラン(いつまでに・期間)
         予算(いくらで実行)
         予測(見込める効果)

(ラフ図作成)
①ラフ図を手書きしてみる
②基本構図は3つ ⇒ 4分割、6分割、9分割
③内容は大切だが、見た瞬間美しと感じてもらえることは大きなアドバンテージになる

(数字とアルファベットで流れを示す)
①表内の流れは
 ・1、2、3、
 ・A、B、C
 ・X、Y ←(コレは離れていても対応する関係だと分かる)

(配色の決めて)
①色は2色か3色で構成する

(基本フォーマットに必ず記すもの)
①上部左に企画書番号=No.1
 上部右に作成日=2017.2.19
②下部左に会社名=Amazon.co.jp
 下部右に部署名+作者名=管理部 木村 拓也
⇒社内でも左下に会社名を入れた方が、見た目のバランスがイイ

(セルの数は数えず、ダミーの長方形を利用する)
・図形描画の四角形を入れると縦横の中心がすぐわかる(使用後、消去)

(本文入力のポイント)
①セルを結合して左に揃える際、両サイドに1つ分セルを空ける(仕上がりバランスがいい)
②結合されたセルの中での改行 ⇒ 「Alt」キーを押しながら「Enter」
                2回押すと1行間空けられる
③枠線いっぱいにテキストを入れると、汚く見えるので注意!
・上下がいっぱいの時は ⇒ 量を減らすか、1ポイント下げる

(項目入力のポイント)
①中央揃えの際は、◎の次と最後の両方に半角スペースを入れてバランスをとる

(使用するフォント)
①和文
・基本はMSPゴシックだが、タイトルなどでインパクトをつける時は
 HGP創英角ゴシックUB を使う
②欧文
・Inpact、Alial Black、TIMES NEW ROMAN を使う

(枠線に色をつける)
◇枠線はベースカラーの色と濃淡関係の濃い色を使うのが基本


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
①和文
・基本はMSPゴシックだが、タイトルなどでインパクトをつける時は
 HGP創英角ゴシックUB を使う
②欧文
・Inpact、Alial Black、TIMES NEW ROMAN を使う
 

いい努力

 投稿者:山梨 広一(ひろかず)  投稿日:2017年 2月13日(月)05時30分47秒
編集済
  副題:マッキンゼーで25年にわたって膨大な仕事をしてわかった

著者は東大出身、スタンフォードでMBAを取得。富士写真フィルムを経てマッキンゼー入社
以後、イオンを経てLIXILグループ取締役として活躍する実力者

◎イントロダクション
・「いい努力」とは、その努力をした結果、成果が出るもの。
・大切なのは一番先に目的を意識し、明確にすること。⇒目的を明確にした後、着手する。
・目指す成果がどんなものであるかを明確にすること。⇒最重要事項は何? 成果は何?
・「いつまでに」の時間軸を明確にしていない努力は「いい努力」ではない。


◎第1章 努力の質を変える 仕事に「いい流れ」をつくるルール
①「努力とは成果を出すためにある」

④時間を切ること。「お尻を決める」こと。
 「どんなに仕事が残っていても、20時になったら帰る」⇒ここは21時から開始する
 「やるべきことが山積みでも、土日は仕事をしない」
・肝心なのはここからで、「限られた時間で、どうやったら仕事を終えられるか?」と真剣に
 考えること。人は働き方を変えるよりも、何時間か多く働く方がある意味楽だから、なか
 なかやり方を変えられないから、「お尻を決める」のだ。

⑥「自分の仕事」を定義する⇒言語化しなければ無意識レベルの行動に結びつかない。
・自分は「何の目的」でこの仕事をしているのか?
・この仕事での「自分の役割」は何か?
・同じことでも長期的な目標を見据えれば、「どこに時間をかけるべきか」「どういうスキル
 を身につけていくべきか」が見えてきて、取り組み方が変わってくる。

⑦「高い目標」を設定する ⇒コンフォートゾーンが上がり、スコトーマを外す為
・高い目標を設定しない限り、いつまでもマイナーチェンジを繰り返すことになり、大きな変
 化を生み出すことができない。とくに「改善ではなく改革を目指す」という大きな変化が欲
 しいとき、高い水準は自分やチームにとって大胆な変化への強制力になってくれる。

⑧部下にも仕事の目的や条件を定義し、伝えるのがリーダーの役割。

⑨「レバレッジ」で組織の壁を超える
・「隣の部署が困っているのは分かるけど、自分達が動く必要はない」という組織風土の企業
 は多いが、これは大きな損失だ。
・相手を助けないということは、自分も助けてもらえないということだ。
・「仲間をレバレッジし、自分もレバレッジされる」というのが、マッキンゼーでコンサルタ
 ント(社員)から、パートナー(役員)、パートナーからシニアパートナーに登用される際
 の重要な評価ポイントになっている。
・人に貸せる能力があるか、人に「力を借りたい」と思わせる実力があるか、人から借りた力
 を活用して成果を最大化するオープンさがあるかが問われる。

⑩「ルーティン化」に陥らない
・ゼロベースで考えるのは面倒だが、前例に基づいて考えるのは楽だ。
・毎日、毎週やることをルーティン化すれば効率は上がる。だが、数ヶ月に一度、年に一度の
 ことは、面倒がらずにゼロから考えたほうが大きな成果が生まれ、いい努力となることが多い。

⑫「評価」の壁を知り変えていく
・「正しい評価をする方法」は人を好きになり、個々の人材を一生懸命見ることしかない。
 人そのものを見る。人の上に立つ人には是非こころがけるべきことだ。

⑮「アウトカム(成果)志向」を持つ
・「この仕事をした結果、どんな変化が起きるか? どんな成果が出るか?」と考えながら作業
 に取り組むと、よりよいアウトカム(成果)に繋がる確立が上がる。

⑯「人に頼むことも責任」と考える
・「責任を持つこと=自分が全部やること」ではない。「責任を持ってやる=責任を持って人も
 活用する」ことだ。よって、自分がやるべきところは自身が最大限努力し、最終的にベストの
 成果につなげる。これが「責任を持ってやる」ということ。
・雑用まで含めてなにもかも一人でやっていると、人を動かすという、リーダーに必須のスキル
 を学ぶチャンスがなくなる。

⇒サッカーでもビジネスでも、延々と一人でボールを抱えていて勝てる試合はない。はき違えた
 責任は捨てて、テンポよくボールを回そう!

⑰先ずは「手ぶら」で話をする
・「とりあえず」書類を作るのは時間の無駄でしかない。厳しい言い方をすると「とりあえず」
 の書類は、アウトプットではなく単なる紙だ。紙きれを作るために貴重な時間を費やす、これ
 は悪い努力である。
・上司の立場なら、正確な情報を十分に伝える努力をすること。
・部下の立場なら、詳細に確認すること。

つねに「フロントローディング」する
Ⅰ.情報共有を最初にする
  一週間なら月曜日に上司や部下と必要な情報を共有する。
Ⅱ.大きな方向性を最初に検討する
  仕事の方向性は最初の段階に行うことで、その後の検討作業や議論の生産性が上がる。
  トータルで見ると、初期の方向性の設定は仕事の生産性を向上させる
Ⅲ.面倒くさいことを最初にやる
  面倒だな、億劫だなということからやる。一番負荷がかかることを先にやると、トータルで
  使う時間は確実に減る。あとがぐっと楽になり、余裕をもってアウトプットを確認できるの
  で仕事の質も上がる。

Ⅳ.心理的に負担がかかることを最初にやる
  苦手な人と話をつめることを、つい後回しにしていまいたくなる。だからこそ、できるだけ
  早いタイミングでその人のところに行くべき。
  初期段階の方が動きに自由度高いから、交渉もしやすくなる
Ⅴ.初期段階で人を巻き込む
  最初に上司に話をしておけば、目的や条件の確認がとれているので、「最後の最後にやり直
  し」という事態を回避できる。見当違いの作業をやりすぎずに済む。
  フロントローディングには必ず上の人間を絡めること。
  仕事を進めながら他部門を巻き込んでいくのもよくあるが、巻き込むなら最初から巻き込む
  仕事を進めて行く過程で巻き込むより、スタートの段階で関係しそうな部門の人を集めて、
  纏めて話をしておいた方がいい結果に繋がる。

21.リスクを取る
・「これをやらなきゃいけない」と言われたが、そうは思えないときは、誰がそれを定義したのか
 を確認する。判断の根拠が上司など特定な人や具体的な意見ではなく「いつもそうしているから」
 とか「前回もうそうだったから」であれば、縛られる必要はない。

24.「目的」の真意を正確につかむ
行動する前に、これから自分がしようとしている仕事の「本当の目的は何か?」について確認し
 正確に把握することが
絶対に必要。

25.動く前に「課題」を見出す
・目的と境界条件(やっていい事とやってはいけない事の定義)を明確にしたら、次は正しい課題
 を見出す
。その目的を達成するには「何」を解決し、乗り越えなくてはいけないかを考えるのだ。
課題を明確にせずに動きだすのは、献立を決めずに買い物をするようなものだ。

28.自分の判断で「重要な課題」に絞り込む
・経営判断の多くは社会化学だから、いくら分析を続けても絶対的な正解にたどり着く訳ではない。
・「今分かっている状況での個人的な見方だが」と割り切って、常に自分なりの判断を下す練習を
 日頃からすること。

33.書いて話して、仮説を「強化」する
・仮説を検証するには、明確に言語化すると良い。話すことより、書く事の方が、求められる明確
 さや論理構成の緻密さは厳しくなる。
・人に話せば対話や議論が生まれるので、自分の仮設が進化するチャンスが生まれる。
◆ときには徹底的に否定され、ボロクソに言われるかもしれないが、ダメな仮説にいつまでも一人
 でしがみついている愚をおかさずにすむ。

・課題の仮設、解の仮設のそれぞれに関して、何故自分がそう思うのか、その理由、根拠を3つず
 つ箇条書きにしてみる。すべて一行ずつでいい。

37.仕事の「答え」を常にもっておく
・チェアマンズ・エレベーター・クエスチョン(コンサル先のエレベーターでCEOと一緒になった時
 に突然質問されることをマッキンゼーで指す言葉)。プロジェクトの開始日でも10日目でも、
 「その時点での最良の結論」を、即答しなければならない。
・仮設でいいが、プロジェクトの始まった時点から、「つねに何らかの答えを持っていなさい」と言
 うことだ。「例え新人でも、つねにプロジェクト全体像をみていなさい」と言うことだ。
・「常に考える」とは、仮設構築力を付ける訓練の鍵だ。考え続けることなしに、いい努力は決して
 生まれない。

38.「ためらい」を捨て、判断する
・ひたすら考え続けてはいけないとういうことが、大事な条件である。
 「悩むな、考えろ。だがいつまでも考え続けるな、判断しろ」ということだ。
・得意だろうと、苦手だろうといずれ判断する時は来る。ならば自分の決めたタイミングで判断する
 ことだ。

40.「具体的なアイデア」を足で生み出す
・ロジカルシンキングが得意な大多数のマッキンゼーのコンサルタントも具体策をだすのは苦手だ。
・アイデアを出すためにやるべきことは以下の通りだ。
◆考えるプロセスの時間配分を工夫すること。
 ⇒時間を区切り10日前になったら、問題分析や調査の制度が粗くても中断して、具体的なアイデア
  出しに集中するなどと決めること。

44.常に仕事の先を行く
・時間をアンダーコントロールに置くには、つねに「ステイアヘッド(前倒し)」の意識を持つこと。
・締切に追われると、間に合わせることに必死になり、優先順位やクオリティーまで締切に左右される。
・その為には、つねに締切りに対して前倒しで仕事をすること。
◆勝負どころだという企画書であれば、締切り1日前には仕上げておくこと。
・プロジェクトのキックオフ段階で予測し得る全てを並べてシミュレーションする。個人でもチーム
 でも、これをしない限りステイアヘッド(前倒し)絶対不可能だ。

45.「フロントローディング」を徹底する
朝に面倒な仕事、難しい仕事、頭を使う仕事をやってしまう。そこから物事が流れ出す。
 「後でやろう」と思っていたことは、時間が押して翌日回しになるか、「スピード仕上げ」になって
 しまうから。

・1週間の中でも「重い」仕事は月曜日に終わらせるか、せめて着手する。木曜日、金曜日になって大
 事な仕事に着手していると、成果にたどり着くスピードが遅くなる。

◆注意すべきは、タフな仕事といっても、それが「大きな成果につながる仕事」であることが前提。
◆催促のうるさい上司や付き合い易い取引先の仕事を優先していてたり、締切りが近い仕事から順番に
 取り組んでは駄目なのだ。改めて「成果の大きさ」の一点からプライオリティを付ける事だ
・人はプレッシャーや気楽さに流されるので、その中でも「労力を要する仕事」を意識的に先に持って
 くるくらいで丁度良い。


47.ミーティングはムダを削り、密度濃く
・ミーティングもフロントローディングで設計する。①目的、②成果、③その為にどんな議論をするか、
 ④その議論の為にどんな資料や準備が必要かの4点を明確にする。
・マッキンゼー内部では、資料の読み上げはNGだ。何故なら、音読よりも黙読の方が早いから、資料
 を読んで行うべき議論であれば、先にメールで資料を共有してからミーティングという流れにすべき。

48.「打ち合わせのシナリオ」を用意する
・取引先との打ち合わせでも、①目的、②成果、③その為にどんな議論をするか、④その為にどんな資
 料や準備が必要かの4点を明確にして臨むこと。

49.早く帰ることで「仕事の筋肉」を鍛える
・「とにかく若いうちは早く仕事を済ませて早く帰れ」だ。若いうちに仕事を早く終わらせる癖をつけ
 ておかないと、歳をとってから苦労する。仕事のスピードは、長い経験を詰んだあとで早くする事は
 出来ないからだ。
・最初は死に物狂いでも21時かもしれないが、そのままだと仕事のやり方に緩みが出るので、今度は20
 時と決め、次は19時に帰るようにしていけば、徐々に仕事のスピードは上がる。これは仕事における
 フィジカルの強化と言える。
・スポーツ選手は、若い時に徹底してフィジカルを鍛えている。ビジネスマンも同様に、日々の仕事を
 どの位の時間で終わらせるか、若い時に鍛えておくべきだ。

54.早さと速さの「スピード」を上げる
・「早さ」は、人より先に動く姿勢が自分の行動を早くする。人よりも早く着手するのだ。
・「速さ」については、時間を限って仕事をすれば、スピードは上がる。トレーニングをしないと、足
 は速くならないのと同じで、仕事もスピーディにやり続けなければ、いつまでたっても遅いままだ

55.要所に「早く強く」働きかける
・仕事は重要課題を的確に見つけて絞り込むことが重要。
・「要所」を見つけ、「素早く」「強く」働きかける。この3つを実行出来るか否かは、スキルとフィ
 ジカルと心構えで決まる。
・「強く」働きかけるポイントは、「説得したいけれど、これ以上粘って嫌われないかな」とか「最終
 的にノーと言われたらみっともないな」と言ったためらいを捨てること。


58.「正しい相手」から「正しい力」を借りる
・自分の仕事で手一杯のときに人の仕事をするのは面倒だろうが、人から頻繁に頼まれるようにならな
 ければ、人にフットワークよく頼めるようにもならない。

・これは年齢が上がれば上がるほど難しくなるので、できるだけ若いうちから、頼んだり頼まれたりす
 る習慣をつけることだ。

60.継続的に成長していく意識をもつ
・現在へのフォーカスが強すぎると、「自分の責任範囲の仕事をまっとうすればそれでよし」となる危
 険性がある。そうなると、自分の成果の先に部の成果があり、それが会社にどういう成果をもたらし
 お客さまにどう喜んでもらえ
るかという発想が欠けてしまうこともある。

61.チームで「生産性」を最大化する
・一人で案を考えるのは一見ラクなようだが、多くの場合、答えに窮する事態に直面する。また大きな
 仕事は、どこかのタイミングで必ず人を巻き込んだり、説得したりしなくてはいけないフェーズを迎
 える。その時に、一人で進めていると、急に動きが重くなる
・チームで論議しながら物事を進めていけば、最初から多角的な視点が共有され、あとから相手を巻き
 こんだり説得する必要がないので、結局はその方が早く高い成果にたどり着く。

62.「全員が向かう先」を明確に共有する
・メンバーがチームに「各部門の都合」を持ち込んでしまうと、PJチームとしてうまく機能しない。
 これがヒドゥンアジェンダ(隠れた動機)になる。こうなるとチームは複数の目的の集合体となり、
 うまく機能しない。
・全体の設計図も一番最初に共有するのだ。設計図をつくり、説明し、共有するのはリーダーの役割だ
 が、残念ながらリーダーにこうした働きが期待できなければ、一人ひとりが、「私がやっている部分
 は、こういう形で全体像に繋がるのでしょうか?」と尋ね、確認し合うことが望ましい。

63.「フラットな関係」で働く
・チームの大半が期待通りの成果をあげていないのは、メンバーがチームとしての活動になれていない
 からだ。
・結果を出すにはチームとしての協働が不可欠だと自分に言い聞かせ、心持ちと行動を変えることだ。
・チームはフラットであることが原則だから、後輩や部下を入れてもいいが、チームの中でフラット
 に発言し合える関係にする必要がある。
・「自分はこれを担当してこんな貢献をする」「あなたの部門にはこんなメリットがある」などという
 ことをハッキリ伝えることだ。

・人に助力を頼みたければ、常に頼まれやすい人でいなくてはならない。人と協力しあって成果を最大
 化していくためには、人を活用すると同時に自分も活用されるという関係を築く必要がある。

65.「権威以外」のもので人を導く
・誰も巻き込めなければリーダーにはなれない。リーダーになった時は、「新しいことを目指し、自分
 から率先して動き出し、人を巻き込む」ことを意識することだ。役割上はリーダーでも、もたもたし
 て自分から動かなければリーダーシップは発揮できない。
・リーダーシップには「Lead X with Y」という法定式がある。Yを持ってXをリードするという
 意味だが、真のリーダーは権威や肩書きではなく、知恵や知識、スキル、先見性、情熱、人柄など
 様々なYによってリーダーシップを発揮する。「この人はすごい」と一目置かれるものがあることが
 求められるということだ。
・権威に頼らずリーダーシップを発揮する事に慣れれば、いつでもどこでもリーダーになる事が出来る。

66.大事なことは初動から「ハンズオン」で取り組む
・生産性の高いリーダーはみな「ハンズオン」で仕事にあたる。つまり、自ら手を動かして、積極的に
 現場の仕事に関わっていく。
・ハンズオンは、「ここぞ」という大事なことを自らやるのだ。最も大事で、最も頭と気をつかう仕事
 は常にリーダーが直接行うという覚悟を持つべき


67.すべての会議を「有意義な時間」に変える
・週一回のミーティングでも、月一回の会議でも、それを1つの区切りとして、それまでにどこまで仕
 事を進めるか、自分たちなりのテンポを作っていけばいい。会議も使いようだ。どうせ参加するので
 あれば、能動的に活用することだ。

69.議論は「紛糾」しなければならない ⇒ このメンタルが大事!(我思う)
・最終案の承認を得るケース以外は、会議における提案はあくまでも議論の土台となる案にすぎない。
 よって、徹底して話し合い、会議が終わるころに提案が進化していれば、大きな成果を得たと考える
 べきだ。
すんなり受け入れられるのであれば、会議はいらなかったということになる。だから、会議をするの
 であれば、紛糾した方がいいのだ。紛糾することにより、参加者当事者意識をもって検討することで
 その案が参加者の中に刷り込まれていくというメリットもある。大した議論もなく終わることは、寧
 ろ物足りなさを感じる位であるべき。
・議論のない所に進化はない。いい議論をすれば、必ず進化が起きる。
◆会議でいくらもめても、結局は結論がでなくても、締めくくり方を前向きなものにすれば、もっとい
 い成果を出すための次の活動と会議に繋げることが出来る。

73.「結論」をはっきりさせる
・リーダーは、自分で分かっているつもりでも、必ず議論の最後に参加者全員に分かるように結論を整
 理すること。
・少なくとも自分の提案については必ず会議の最後に、「今日の提案のここはOKで、ここはAとBに
 ついて深堀りして再提案ですね」等と確認すること。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・相手を助けないということは、自分も助けてもらえないということだ。
・責任を持つこと=自分が全部やることではない。責任を持って人も活用し成果を出すことだ。
・つねに「フロントローディング」する。月曜日に上司や部下と必要な情報を共有する。
・目的を明確にし、課題を見出してから行動する。献立を決めずに買い物をするのと同じ。
・仕事の答え、自分の考えを常にもっておくこと
◎徹底的に否定されボロクソに言われても、ダメな仮説にしがみついている愚をおかさずにすむ。
・悩まないで考える。期限を決めて判断する。
・「成果の大きさ」の一点からプライオリティを付けること
・人よりも早く着手し、時間を限って仕事をすること。
・「強く」働きかけるポイントは、「説得したいけれど、これ以上粘って嫌われないかな」とか「最終
 的にノーと言われたらみっともないな」と言ったためらいを捨てること。
・自分の仕事で手一杯のときに人の仕事をするのは面倒だろうが、人から頻繁に頼まれるようにならな
 ければ、人にフットワークよく頼めるようにもならない。
◎自分の成果の先に部の成果があり、それが会社に成果をもたらし、お客様喜んでもらえるという
 イメージを持って仕事をすること。
・最も大事で、最も頭と気をつかう仕事は常にリーダーが直接行うという覚悟を持つ。
◎議論は「紛糾」しなければならない。このメンタルが大事!議論のない所に進化はない。
 

カラマーゾフの兄弟5 エピローグ別巻

 投稿者:ドストエフスキー  投稿日:2017年 2月 7日(火)08時30分19秒
編集済
   正直な感想は、「やった読了した!」これで村上春樹氏の「世の中には二種類の人間がいる。
『カラマーゾフの兄弟』を読破したことのある人と、読破したことのない人だ」における・・
『カラマーゾフの兄弟を読破したことのある人』になることが出来た。

長編小説など読み慣れない自分には、とても冗長な文章に辟易することも多かった。
読書期間を振り返ると以下の通りだった。

 カラマーゾフの兄弟① 2015/8-2015/10(2ヶ月)
 カラマーゾフの兄弟② 2015/10-2016/4(6ヶ月)
 カラマーゾフの兄弟③ 2016/4-2016/10(6ヶ月)
 カラマーゾフの兄弟④ 2016/10-2017/1(3ヶ月)
 カラマーゾフの兄弟⑤ 2017/1-2017/2 (実質1週間)

期待して読み始めたものの、1巻で今一だなぁ、2巻は面白くないなぁ、読むのやめようか、
でも村上氏の言葉で何としてもと決心。
3巻で少し面白い場面もでてきた、4巻は面白くなった、5巻は後一歩で読みきった。

読書感想より、読了した達成感でいっぱいだ。


1巻 443頁、2巻 501頁、3巻 541頁、4巻 700頁、5巻 365頁 ・・ 5巻迄 計 2,550頁
約1年半をかけて読了したが、1日平均は4.7頁という計算だ。②③で諦めかけたためかな。

でも、読了のコツはとにかく、「世の中には二種類の人間がいる。『カラマーゾフの兄弟』を
読破したことのある人と、読破したことのない人だ」を常に思うことだ。

それでは、5巻では気になった箇所を記しておこう。

・フョードル・ドストエフスキーは、1821年、モスクワ氏の北にあるマリア貧民施療病院で生
 まれている。どんな作家にも、創造的啓示ともいうべき訪れがあり、いま立ち上がろうとす
 る小説の全容が、一瞬のうちに見えてしまうらしい。が・・それにしても、これだけの長編
 で、しかも続編もあったらしいことを思うと、同じ脳みそを持った人間とは思えない。

・処刑場から戻ったドストエフスキーは、兄ミハイルに宛てこう伝えている。「生きるという
 ことは僕たち自身にあるので、外にあるのではない」「将来ものを書いてはいけない事にな
 ったら、僕は駄目になってしまう。15年巻獄に閉じ込められようと、ペンを持てる方がまし
 だ」。これは死刑を免れてすぐに発せられた言葉だが、生きる=書くことであったドストエ
 フスキーの作家根性が分かる言葉だ。

最後に ・・ どうかあなたも『カラマーゾフの兄弟』を読破したことのある人になって下さ
い。応援しています。

 

カラマーゾフの兄弟4

 投稿者:ドストエフスキー  投稿日:2017年 1月28日(土)05時22分15秒
編集済
  ・村上 春樹氏に「世の中には二種類の人間がいる。『カラマーゾフの兄弟』を読破したことの
 ある人と、読破したことのない人だ」と言わしめており、何としても読破したことのある人に
 なりたいが為、4巻まで達 した。あと一歩感が強く、すぐにでも読破完了したい思いだ。

 1巻 443頁、2巻 501頁、3巻 541頁、4巻 700頁 ・・ 4巻迄 計 2,185頁

(上位の肯定的レヴューより抜粋)
「父親殺しを願望するだけで罪になるか?」の問いはそのまま
「神殺しを願望するだけで罪になるか?」の物語全体に通底する命題を炙りだす。

「異教徒に捕まり改宗を迫られ拷問された際、狂おしく祈り助けを求めても自分の叫びでは山
ひとつ動かなかったのにそれでも神への信仰を保ち続けていられるか?」

一巻でスメルジャコフが発した問いにイラクの拉致事件を連想した。
イワンは思想の中で神を否定した。
転じてそれはキリスト教を奉ずる人類の父たるイエス・キリストの否定へと繋がり、
現実の父殺しと呼応しながら次第に狂気じみた様相を呈していく。

父フョードルは滑稽かつ下劣な言動で人々の嘲笑を買う道化であると同時に、
とどまるところをしらない旺盛な生命力と強烈な存在感でもってカラマーゾフ三兄弟の上に君臨し、
三兄弟の思想・人格形成に多大な影響力を持ち得た通俗の神であった。

現実の父を殺したのはだれか?
信仰上の父を殺したのは?

二つの問いが互いに絡み合いながら行き着く答えとは?

思想の中で神たる父を殺したイワンが、現実の父殺しの犯人もまた自分ではと懊悩する場面は
息詰まる緊迫感を生み読者を引き込む。

人的に気になったのは、カラマーゾフ家の他の面々やホフラコーワ夫人や警察関係者などささやかな
脇役にいたるまで詳細な外見描写があったのに、主要登場人物である次兄イワンの容姿の記述だけ
まったく見当たらなかった点だ。
穿ちすぎな見解かもしれないが、作中イワン自身が
「もし悪魔が存在しないとすれば、つまり、人間が創りだしたのだとしたら、人間は自分の姿かたち
に似せて悪魔を作ったんだと思うよ」と発言したことを踏まえれば、否定する霊(=メフィストフェ
レス即ち誘惑する悪魔)になぞえられたイワンの外見描写だけが省かれていたのは「悪魔はだれもに
似ているからして特定の顔を持ってない」という作者のメッセージともとれて興味深い。

(読書ガイド~)
・11月初め。フョードル殺害犯として逮捕されたミーチャのまわりで、さまざまな人々が動きだす。
 アリョーシャと少年たちは病気の友だちを見舞い、イワンはスメルジャコフと会って事件の「真相」
 を究明しようとする。そして裁判で下された驚愕の判決。ロシアの民衆の真意とは何か?

・この続きは、5巻 エピローグ別巻後に記すこととする。

 

経営情報2017年1月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2017年 1月14日(土)05時38分13秒
編集済
  ①わが社の社内報の問題点
・ある特定の問題に対し判断させる、或いは理解させて、行動させるのであれば、その人に直接
 命令を与えなければいけない。
・集団に対して一斉に言ったのでは、皆どうして良いの分からない。そうした事を社内報に載せ
 てはいけない。
・社内報は文化を作り、価値観を統一するための地ならしにつかう。載っている情報は未来に向
 けたもの。事後報告になっていては駄目。

②スペシャリストが増えない理由
・少しでも人手がないと思ったら、「人手は増やすものである。増やすための行動を自分がとら
 なければならない」。「人材は育てるものである」。大手でないからムリなのか、それともム
 リだと言っているから大手になれないのか。制度づくりが先だ。
・チェーンストア組織になるためには、努力をいちばん捧げる対象を、人材育成にむけなければ
 ならない。ここでの人材とはスペシャリストのこと。
・現状の組織図を明確にする、そして未来組織図を描くこと。これは毎年作り変えること。

(検討事項)
1.人事については、従業者が夢を見られる状態になっているかどうか? 常に自問自答が必要。
2.教育については、計画する人がいるか、それは妥当な教育なのか?
3.評価については、尺度が使い易いものか?

・店長をやっている人に対して、「おまえは力不足だ」と。それは、その店長の責任ではなく、
 配転計画を決めた人の責任だ。個人の責任ではなく、組織のミスなのだ。

・教育は客観的かつ公正な待遇格差の根拠となる。
・年収1,000万の人と500万の人の何が違うのか?、受けている教育が違うのだとわかれば、皆
 納得ができる。「あの人は、こういう教育を受けているから、特別な任務があたえられている」
 と分かれば、「ぐうの音」も出なくなる。
・組織開発上大事なことは、本当に予算があるのなら、特別報酬として教育機会を与えることに、
 真っ先に振り分けることだ。賃金を与えれば、あとで後悔する場合もあるが、教育を与えてマ
 イナスになることはない。

(軍隊を参考にした評価)
・特殊教育の為の選抜、そのモデルは軍隊、役人の幹部教育カリキュラムだ。軍隊で重視している
 のは、まず勤務態度。勤務態度とは良し悪しではなく、重大なミスをするやつはダメだという事。
・勤務外でもそう。男女のいざこざ、駐禁やスピード違反を含めた勤務外態度に問題があっては、
 会社を代表出来る人にはなれないと言うことだ。
◇実務成績もマイナス点があれば駄目。プラスは重視してはいけない。その本人の功績かどうかを
 判定することは殆ど出来ないから。この辺は駄目だった、平均より劣るとか、マイナス評価はす
 るが、プラス評価はしない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・資産管理についての評価軸、評価方法を検討中であるが、軍隊の評価基準が参考になる。
 「チェックをしていない」はマイナス評価だし、「修繕費が1%を超えている」もマイナス評価
 である。「チェックをしている」をプラス評価にしたり、「修繕費が0.8%だ」をプラス評価にす
 るのは間違いの可能性がある。何故なら、部下が優秀だったのかもしれないし、誤魔化すのがうま
 いから費用が発生してないこともある。
・よって、資産管理の評価は「日次・週次」のチェックをしていない場合、マイナス1点、修繕費が
 1%を超えたらマイナス1点とういうような、マイナス評価にのみ使うことを提案しよう。

・追加だが、自社に自部門に夢が描けるか? 難しいが、配転希望制度はあってもいいと思う。
 資産管理がしたいと望む人がいるなら、それをやらせてあげること、その人を抜擢することが大切。
 やりたいという気持ちは、大きなモチベーションになるから。
 

この順番でやれば上手くいく

 投稿者:古市 幸雄  投稿日:2016年12月24日(土)16時15分37秒
編集済
  副題:幸せで自由な人生への5つのステップ

◎幸せで自由な生き方とは
・「幸せで自由な生き方」をしているのはどんな人たちか?
・性格がいい。
 親切で優しい人がほとんど。
・情緒が安定している。
 経済的に余裕があるので、些細なことで感情的になることがない。怒ることはまずなく、「こ
 んな人と喧嘩して怒ったら自分が損」と考えている節がある。
・幸せで自由になったから性格が良くなったのではなく、性格がいいから、「幸せで自由な生き
 方」ができるようになったのだ。上記の項目は、「幸せで自由な生き方」をするための必要条
 件なのだ。

◎人生の目標がある
・頭の中だけに目標の構想をしまっておくのではなく、必ずといっていいほどノートに書き出し
 ている。目標は自分だけでは達成できないから、全員が同じ方向に向かねばならないから。
・その為に目標を書き出し、公言して、全員と共有をするのだ。

◎感情的に安定している
・些細なことで怒ったり、他人を感情的に傷つけたりするようなことはしない。逆に、「怒った
 ら自分が損をする」「怒ったら自分が負け」と考えている。
・感情をむき出しにして人と衝突をすると、だんだん自分の協力者がいなくなって、自分が損を
 することを良くわかっている。

◎自分を変えられると信じる
・成果が出ている人は、5~10年前の自分が、今の自分のように変われるとは、当時は全く創
 造も出来なかったと全員が言う。
・自分自身だって、5年前と同じ性格だろうか、多くの人が、以前とは性格や人間性が変わって
 いる筈だ。
・『嫌われる勇気』(岸見一郎)に、人は変われないのではなく、本人が変わりたくないから、
 変わらないだけだ。とある。<ホメオスタシス=恒常性=現状維持メカニズムのことか?>
・勉強する時、何かの創作活動をするときは、必ず一人になって集中する必要がある。継続的に
 勉強をして、別の人間になる、別の人格を作り上げるというのは、一種の創作活動だ。創作活
 動は、一人になって集中する必要があるのだ。

◎当たり前を変える
・毎日は小さな作業の繰り返しによって成り立っている。そして、自分にとって「当たり前」の
 作業の積み重ねが、今の自分の現状を作っている。
 方程式にすると、「当たり前」の作業 × 「当たり前」の作業 = 自分の現状
 よって、現状を変えるためには、左辺 にある「当たり前」の作業を変えるしか方法はない。
◎成果が出るまで半年~2年はかかることを知る
・『指導者の条件(松下幸之助)』で、「失敗の多くは、成功するまでに諦めてしまうところに
 原因があるように思われる。最後の最後まで諦めてはいけない」とある。
・自分の過去を振り返ってみると、失敗した原因は、成果が出るまで続けることができなくて、
 諦めてしまったことではないか? ・・・⇒ その通り。⇒「例外を許してしまったからだ!」

◇この順番でやれば上手くいく5つのステップ
①現状や理想を紙に書き出す
・頭で考えすぎて、堂々巡りになっている。ボヤッとしたことを紙に書き出して「見える化」す
 ることが一番効果的だ。これは、悩みを頭の中で堂々巡りさせないためだ。『あなたを天才に
 するスマートノート』(岡田斗司夫著)にこんな記述がある。

・鉄鋼王カーネギーは若かりし頃、自殺をしようと思った。遺書を書く段になり思いつく悩みを
 全部書き出そうとした。何百、いや千位の悩みがあると書き出したが、60個位で鉛筆が止ま
 った。沢山あると思っていた悩みは結局70個であった。70個の悩みを順繰りに考えていた
 ことで自殺をしようと考えるほど追い詰められていたのだ。
 悩みの本質、苦しさの本質というのは、「複数の問題を頭の中でグルグルと回している状態」
 から生まれるのだと気づいたのだ。これを私は「頭の中でジャグリングしてる」と呼んでいる。
・ノートを取らずに悩むことは、悩みをジャグリングのように空中で回しているのと同じことな
 のだ。

②新しいりスースの使い方を書き出す
・通勤時間には何をするのか、テレビやスマホにつかう時間は何時間にするなど、リソース配分
 で成果が決まってしまうのだから、どうリソース配分を変えればいいかを書き出す。
・通勤時間の過ごし方は、テレビやスマホは3時間までなど。

③行動に移して、成果を書き出す
・今までとは違うリソースの使い方を出来たかどうか? どんな成果が出たのか記録をつける。

④セミナーで1ランク上の人と出会う
・自分を伸ばしていくには仲間やライバルが欠かせない。教材代と考えるのではなく、時間の節
 約代と考えて投資する。
・自分が無口では他の受講者とコミュニケーションをとろうとしなければ、仲間が出来るわけが
 ない。積極的に自分から話しかけたり、名刺交換したらり、懇親会に参加すると仲間を見つけ
 られる確率は格段に上がる。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・2017年は鮒谷氏の目標設定の仕方を学び、苫米地氏のメンタルトレーニングを学んだ。
 日記では日々の学びを言語化し、無意識に活用できるようにしている。また、毎朝毎晩に
 書き出した目標を見て、読んで確認している。
・日々やることで、刷り込み効果がある。これは、人は無意識ながらもすべての行動で意思決定
 をしている。そう考えると、目標がなければ意思決定基準がもてないという考えからでもある。
・PP方程式、今日は自分の2017年の誓いの確認をしておく。
 

I(わたし)真実と主観性

 投稿者:デヴィッド・R・ホーキンズ  投稿日:2016年12月12日(月)05時57分56秒
編集済
  ◎プロローグ
・何より重大な発見は、キネシオロジーテストにより、歴史上はじめて、人類が時間と空間上の
 あらゆる事象に関して真偽を識別できるようになったこと。キネシオロジーテストを用いる事
 で、歴史上のあらゆる人類の表現を網羅した意識のスケール(尺度)を作る事が出来た。
・200が真偽を分ける臨界点であり、そのことが全ての発見の中で一番重大なもの。

◎霊的情報と実践
・熟練した霊的探求者は、起こってくる出来事の全ては、かつて自分の「内」にあると思って抱
 えていたものが表れているにすぎないということを認識し始める。
・不幸は、過去に自分が否定し、無意識の中に押し込めてしまったことの結果。だから、自分の
 内をよく見つめて不幸の種を発見し、それを明るみに出すことで、改善することが出来る。
・「私は人から嫌われている」は、自らの内なる憎しみに由来する。「誰もわたしを気にかけて
 くれない」のは、自分の幸せや利益ばかりを追求し、人のことは考えない自己陶酔者だから。
 「私は十分に愛されていない」のは、自分が他者を十分に愛していないから。「私は不当に扱
 かわれる」のは、自分が思いやりに欠けているからなのだ。
◇私たちは、自分の書いた世界のシナリオに責任を持つことで、不幸の種を見つけ出し、修正す
 ることが出来る。人を愛することで、世の中に愛されていることを実感出来る。
 見返りを求めず尽くすことで、援助の手が得られる。
・このような知覚の変革を遂げた時、献身的な探求者の前には、日常的に奇跡が起こり始める。
 意図せずとも自然に調和に満たされ、喜ばしい偶然や幸運が訪れる。そして最終的に悟りが
 起こるが、それは意識の中枢から自分に戻ってきた波なのだ。

・正しく見ることができれば、ゴミ箱は愛すべきものであるだけでなく、美しく、完璧である事
 が分かる。外見を愛する事を妨げるあらゆる障壁を取り除かなければならない。古いゴミ箱を
 不快に思うのは、固有のプログラミングのせいだということが分かるまで、心を訓練する必要
 がある。
 「真実」の中では、「ゴミ」などそもそも存在しないことに気が付く。そこにあるのは、スイ
 カの皮であり、それは食卓にあった時は食べ物と呼ばれていた。しかし、ゴミ箱の中で姿を見
 せた途端に、不思議なことに「ゴミ」に名前が変わってしまうのだ。
・万物の中に愛を見るという内なる意図があれば、存在するものすべてには、独自の統合性とア
 イデンテティがあり、どのように人間に貢献しているかを見れば、それらが等しく称えられる
 存在だということに気づく筈だ。
・固定観念を捨てることで、存在するもの全ての価値を発見し、それがどんな形をしていても、
 愛すべきものであることに気が付く。
・ここでいう「自我」とは、個人的に体験している現実やアイデンティティを表す思考の集合体
 のこと。

・幸福感を観察すると、それが内側にあるものだということに気づく。外側のものが誘発したか
 もしれないが、幸福感は内側から生じる喜びだ。つまり、幸せの源泉は内側にあり、心が欲す
 る結果が得られたときの、好ましい状況の中で放出されるものなのだ。
・内面を観察すると、あらゆる事象は、そこにある内的な特性を刺激しているにすぎないことが
 分かる。「真実」から見れば、思考は「外側」のものであり、思考こそが真の幸福感を得る妨
 げとなっているので、完全に捨て去っても良いものなのだ。

◎霊的真実
・キネシオロジーの調査により、イエスは過去に人として生きていたことはなく、「天国」から
 降りてきたことが分かった。彼がこの世にやって来たのは、「神と天国の真実」を伝える為で
 あり、人類を救済することが使命だった。
・ブッダは過去に何度も生まれ変わっており、覚醒に至る道を伝えるためにこの世にやってきた。

◎悟り
・霊的に成長するに従い、自我のプログラムの影響を減少させるパワーが劇的に増加していく。
 これが「意識のスケール」の本当の意味。

◎「自己」の根源的な真実
・昔からあるが、地上には罪人がいて、上の天国には神様がおられるとう見方は、自我特有のも
 の。その為に、「神」は「他者」であるという観念がある。しかし創造物が「創造主」から分
 離することなど有り得ないのだ。
・覚醒とは、分離した自己という幻想が消滅したときに「自己」が立ち現れることだ。

◎覚醒のレベル
・人間の意識状態は覚醒していない状態(自我/心<マインド>)か、覚醒している状態(自我の
 超越)の二つに1つしかない。そして覚醒の状態を「仏性」「臨在」「神」などと呼んでいる。
◎世界を超越する
・万物は、「自己」として「神の臨在」の中に存在する。万物は存在している限り、神によって
 創られたという「カルマ」から逃れることは出来ない。
・神の臨在がなければ、何も知ったり、経験したりすることはできない。自分自身の存在も含め
 てだ。「自己」は、「無限なる<わたし>」としての「存在の源」の「臨在」なのだ。

◎感情
・生存に対する怖れは、現在生きているのは、すでに「自己」とカルマ的な継承によって決定され
 保証されているからだと知ることにより、手放すことが出来る。
・死期でさえ、誕生の時に決まっているのだ。また、宇宙において、「偶然」のものなど1つもな
 いことを知っておくとよい。
・規定の生命維持期間が終わると、「自己」は肉体の代わりに「霊<スピリット>」の生命を維持す
 るのだ。生命自体に終わりはなく、形が変化するだけなのだ。

◎考察
⇒肉体の死に関して分かっていること。
・人は死ぬ瞬間に自分の肉体的な死を体験することはなく、一瞬にして苦しむことなく肉体を離れ
 すぐに開放感に包まれて楽になるのだ。
・興味深い事実は、肉体の死は既にカルマ的に設定されているということだ。
・自分の肉体的な死を経験することが出来ず、死期も決められていると知るだけでも、不要な不安
 感を払拭することが出来る。
・肉体の死後、魂が完全に肉体から離れ、執着を断ち切るまでに、平均で3日を要する。

◎カルマ
・個人のカルマは意識という非物質的な領域の中に存在する情報のパッケージ(コンピューター
 チップに似ている)。その中には、過去の体験の全てを凝縮している。
・ブッダは覚醒を教え、キリストは救済を教えたのだ。
・人間の魂や霊は、妊娠3ヶ月以降になって初めて胎児に宿ることが出来る。
◎内なる小径
・覚醒とは、存在の源が明らかにされているということ。
◎観点
・どんな道を歩もうとも、執着心が問題の核心であり、放棄することによってそれを克服しなければ
 ならないことが明らかである。それに加えて、幸せの源は外部にあるという幻想が問題なのだ。
・ブッダは、覚醒の崇高な境地について語り、それが後に「仏性」と呼ばれるようになった。また、
 イエスは自らの境地を「全能の神、天の父であるキリスト」と描写した。クリシュナは「自己」を
 「至高」と表現した。
◎応用
・善と悪は対極のものではなく、代替物であり、グラデーションにすぎない。
・悪は「愛」の対極ではなく、「愛」の不在なのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・規定の生命維持期間が終わると、肉体の代わりに「霊」の生命を維持する。
 生命自体に終わりはなく、形が変化するだけ。
・カルマは意識の中に存在する情報のパッケージで、その中に過去の体験の
 全てを凝縮している。
 

メンバーの才能を開花させる技法

 投稿者:リズ・ワイズマン  投稿日:2016年11月30日(水)15時53分59秒
編集済
  ◎なぜ、今「増幅型リーダー」なのか
・ここで言う「増幅型リーダー」とは、メンバーをより優秀に、より賢くするリーダーのこと。
・リーダーにとって大切なのは、チームメンバーがどれだけ賢いかではなく、その能力をどれ
 だけ引き出し、使えるかに着目することだ。

⇒組織の人材のほとんどは十分に活用されていない。
⇒正しいリーダーシップがあれば、すべての能力が活用される。
⇒メンバーは皆、自分達で物事を解決できる

<あるべきリーダーの前提となる考え方>
・人材は、使うではなく、育てる。
・失敗の対応は、責めるではなく、原因を探る。
・物事の実行は、支配するのではなく、支える。

<増幅型リーダーの5つの習慣>
①人々を惹きつけ、最大限に活用する
②自由でありながら、緊張感のある環境を作る
③大いに挑戦させる
④議論を通じて決断する・・徹底的な議論を通じて健全な判断を下す
⑤オーナーシップと責任を植え付ける

・成果主義の管理職以上には、結果を重視し厳格に評価を下す。
・増幅型リーダーはユーモア感覚に優れている

◎「才能のマグネット」としての技法
・メンバーとは一人一人時間を割いてコミュニケーションをとり、能力を把握すること。これは、
 履歴書を見るよりも効果がある。何が秀でているかを掴み、その才能を活かせる仕事をさせる
 のだ。
・仕事を振り分ける時は、「どんな仕事をしたいか?」「どんなことなら、君の能力を伸ばせる
 だろう?」と問うことだ。一対一で話すときは、進捗確認だけでなく、「成功を妨げているも
 のはなんだと思う?」と障害についても必ず聞くことだ。


・メンバーの才能をどうやって見つけるか?
まず、行動を注意深く観察するしかない。<これをやっていない!リーダーが多い>
→ この人が、何よりも優れていることは何か?
→ 誰よりも優れていることは何か?
→ 努力しないでも出来ることは何か?
→ 頼まなくてもすることは何か?
→ 報酬なしでも喜んですることは何か?

◎「開放者」としての技法
・プレッシャーを感じさせても、ストレスを与えてはならない。話すよりも聞いて、相手の知識
 から学び、それを自分の知識の貯蔵庫に蓄えるのだ。
(最高の仕事を求める)
・ニクソン政権下で国務長官を務めたキッシンジャーは、メンバーから最高の仕事を引き出す達人
 だった。レポートを受け取ると、こう尋ねた。「これは君の最高の仕事かね?」補佐官は一瞬
 考え、こう返事をした。「長官、もっといいものができるかと思います」キッシンジャーはレ
 ポートを突き返した。
・2週間後に提出されたレポートを1週間手元に置いたあと、こうコメントを書いて送り返した。
 「本当にこれが君の最高の仕事かね?」何かが足りないと気づいた補佐官は、またレポートを
 書き直し、こう言った。「長官、これが私の最高のレポートです」。
・キッシンジャーは答えた。「それなら読もう」。
⇒リーダーは、メンバーが実力を出していなければ気づく。だが、持てる力を全て出し切っている
 かどうかはなかなかわからない。増幅型リーダーは、ベストを尽くしているかと聴き続けること
 で、メンバーに限界を超える機会を与えている。


(結果よりも、最高の仕事を求める)
◆最高の仕事を求めることと、結果にこだわることとは違う。人は、コントロールのおよばない結
 果を求められるとストレスになるが、自分がベストを求められれば、前向きなプレッシャーにな
 る。

・最高のアイデアと仕事が必要とされるような、緊張感のある環境を作る。ビクビクするほどの抑
 圧的な環境と緊張感のある環境の違いを理解し、後者の環境を作れるリーダーは、大きな能力を
 メンバーから引き出すことが出来る。

◎「挑戦者」としての技法
・増幅型リーダーは、人間は挑戦を通じて成長すると知っているから、方向性が見えていても、答
 えを与えない。与えるのは十分な情報だ。
チャンスの種は、メンバーに見つけさせる方が、問題
 への理解がずっと深まる。リーダーは、ただ、メンバーの邪魔をせず見守るのだ
最高の仕事とは、問題に対応することではなく、チャンスに対応することだ
・挑戦者は、自分の知識の限界を超えるような挑戦の機会を見つけるので、最も困難な組織の問題
 に取り組むような自発的な努力、知的な活力が生まれる。
◆挑戦者になる為の第一歩は、質問に答えるのをやめること。そして問いかけることだ。
 命令はせずに、質問をする。言い切ってもいけない。質問だけをするのだ。「質問だけにする」
 という習慣にぜひ挑戦してみることだ。まずは自宅で、すべての会話を質問だけにしてみるのだ。
・職場では、まず会議で質問だけにしてみると、皆が既にどれだけよく知っているかが分かり、驚
 く筈だ。

◎「議論の推進者」としての技法
・消耗型リーダーはひとり、もしくは少人数の側近とで決定する。増幅型リーダーは、メンバー達を議論に
 巻き込む。そして、自分の知識に固執せず、メンバーの知識を引き出すことに力を注ぐ。
議論の推進者はミーティングの前に、何を論じるべきか、なぜそれが大切なのか、どのように最終決定が
 なされるかをはっきりと示している。
また根拠を求め、根拠のない意見や感情的な議論には流されない。
・全員の意見を聞いてから自分の意見を発する。事実に目を向ける。感情を抑える。
・根底にある思い込みは疑う。根本的な原因が表に出るまで、「なぜ」と繰り返し聞く。

(議論の推進者になるために)
・簡単だが効果的なテクニック⇒「共通の質問」
・議論のリーダーに許されるのは質問だけ。答えを求めるのも、自分の解釈をのべるのもダメ。
・参加者は自分の意見を裏付ける根拠を示す。
・全員が参加しなければならない。全員に話す時間が与えられるように気を配る。押しの強い人を抑えたり
 臆病な人に積極的に発言させるのもリーダーの役割。

◎「投資家」としての技法
・コーチ(Mgrもだ?)の仕事は指導することであって、プレーすることではない。ところが、ビジネス
 シーンでは、それが分からない人がいる。大きな勝負になると、多くのリーダーが躊躇なく試合に乱入し
 ボールを奪って勝利のゴールを決めてしまう。
・リーダーとは、他者がリーダーとなることを助ける人だ。視野を広げ、目の前のものを超えて挑戦させた
 いなら、全体に責任をもたさなければならない。経営チーム全員に同じ評価基準を与えることにした基準
 とは、事業部全体の利益だ。その日から、チームは常に全体の成功を視野に入れて努力するようになる。
・マネジャーとしての仕事は、自分ですべての仕事をこなすことではない。マネジャーの責任は仕事を管理
 することであって、仕事を片付けることではない筈だ。

・マネジャーはチームに仕事を与え、メンバーに責任を留めることだ。
・肝心なのは、今の能力を超えるような責任をメンバーに与えることだ。一見まだ早いと思われる仕事を与
 えるのも、リーダーの大事な仕事だ。

・会議の進行がつたなくとも、自分が仕切ってはいけない。メンバーにはある程度の失敗を経験させるべきだ
・失敗したら「だから言っただろ」と説教するのは厳禁! 失敗から救い出し、次回からうまくいくように
 手助けするのだ。またメンバーが成果を出したときは、皆の前で褒め、勝利の果実を味わせてやることだ。

◇解決策は出来る限りメンバーから出させる。その為には次の質問を習慣にする。
 ①この問題をどう解決したらいいと思う?
 ②どんな解決策を提案出来るだろう?
◇フォローしたあとに「ペンを返す」ことを伝える言葉。
 ①ここからは君にリードして欲しい
 ②これに関しては、今も君がリーダーだ。
 ③喜んでフォローするよ。君が担当者としてリードするのに何が必要かい?

◎「増幅型リーダー」を目指すあなたに
・増幅型リーダーを目指すならば、自分の行動を見直し、一番の弱みを改善し、一番の強みを更に強化する
 のだ。
◇増幅型リーダーの精神を見習うには、次の自問を1年間しつづけてみるといい。
 ①周囲の人の能力を増幅するにはどうしたらいいか?
◇1年間以上、何度も繰り返していると、深い学びが生まれ、確実に達人の技法に近づくことが出来る。


◆増幅型リーダーになる為にすべき最重要事項は何か?
・メンバーは皆有能で、自分の力で解決出来るという前提を念頭に置き、この人はどの点が優れているか?
 と常に考える癖をつけることだ。



●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・この人はどの点が優れているか?と常に考えること。
・『部下の能力を増幅するにはどうしたらいいか?』と自問すること。
・『この問題をどう解決したらいいと思う?』を習慣にすること。
・進捗確認だけでなく「成功を妨げているものは何?」と聞くこと。
・プレッシャーを感じさせても、ストレスを与えないこと。
(コントロール出来ない結果を求められるとストレスになるが自分で完結出来ることは、
 前向きなプレッシャーになる)
・根拠のない意見や感情的な議論には流されないこと。
 

経営者になるためのノート

 投稿者:柳井 正  投稿日:2016年10月22日(土)10時46分3秒
編集済
  ◎経営者とは
・会社の使命と成果が結びついていること。それが経営の原則です。
・約束したことが実現できていないのに、儲けがあがっているとしたら、経営者としての仕事は
 できていない。
・経営者に必要な力が4つある。変革する力、儲ける力、チームを作る力、理想を追求する力
「チームを作る力」=仕事は全てチームで行う。一人で出来ることなどたかが知れている。
 チームを作れなければ、大きな成果をあげることは不可能なのだ。

◎変革する力
・経営者は危機感に基づいて経営をやるべきであり、不安に基づいて経営をやってはいけない。
・不安にかられた時にやるべき事は、不安に思うことを書き出して、正体をつきつめてみると、
 悩んでいても仕方がない、大したものではない事が分かる。
・いくら悩んでも結論がでない事、コントロールできない事に悩んでいても時間が勿体無いだけ。
 大切なことは先ずやってみることで、具体的なことを実行していれば、不安に感じている暇は
 なくなる。
・仕事の基準は高く持つ。「商品の質」「サービスの質」「全てのアウトプットの質」。組織の
 中で行われている全ての仕事の基準をそのラインに設定し、絶対に妥協しないで追求するのだ。
◇自分なりの基準では意味がない。「自分なりに出来ている」と言う人は多いが、それでは経営
 的には全く意味がない。お客様が本当に喜んで頂ける基準で出来てないといけない。
 自分は結構出来ていると思っている人は、ただ単に設定している基準が低いだけかもしれない。

・リスクはしっかり計算することだ。「リスクを計算した結果、実行をやめた」という人の中に
 は、ただ単に不安や恐れが先に来て、できない理由がたくさん頭に浮かび、それを正当化する
 理論を構築することを称して「リスク計算した」と言っている人がいる。これは計算ではなく
 むしろ思考停止だ。
◇「やる場合のリスク」と「やらない場合のリスク」を天秤にかけるのが、計算をするという事
・リスクを取った限りは、中途半端にせず、結果が出るまでやりきること。やると決めたことの
 徹底実施だ。これが経営では非常に大事なのだ。
「要求」「質問」をしないと現場の仕事は「作業」になる。有名な話だが、トヨタでは社員に
 「なぜ」を5回繰り返すのだ。
◇もの分かりのいい上司にならない事!もの分かりの良い上司からイノベーションは生まれない。
 部下も育たなくなる。何故なら、自分基準、自分都合で仕事を完結させてしまうから、本当の
 意味での達成感や成長実感を味わうことが出来なくなるのだ。
もの分かりがいい上司は、部下の成長機会を奪っていると思うべき。

◇厳しい要求をする上司に必要な事、それは厳しく要求してやってもらおうと思うなら、部下に
 「君だったらできる」というような事を言ってあげることが必要。
◇要求して、やらせる以上は最終的な責任は上司が全部とるということを覚悟しておくこと。
・部下は上司をよく見ている。言動の中に上司の本質を見抜いている。「この人は本当に自分の
 ためを思って言ってくれている」というものが伝わらないと信頼関係は生まれない。
◇信頼のないところで、何を言っても無駄。
・「自分は出来ている」と思わないようにする事だ!「自分基準は超えているから、自分なりに
 出来ている」という考え方では、経営はあっと言う間にダメになっていく。
◇上を目指して学び続ける事だ!社会に通用し続けるためには、自分を成長させ続けなければな
 らない。その為には学び続けることが大切になる。

◎儲ける力
◆商売は、お客様から投票をいただいているようなものだから、お客様の為を思って活動してい
 ない企業にお客様が投票して下さる筈がないのだ。
・本当の顧客満足とは、お客様が欲しいと思っているものを、お客様が想像もしない形で提供す
 るところにある。「こうきたか、おぬしやるな」と想って頂いて初めて、ファンになってもらえるのだ。
・毎日の充実の中に未来があり、目の前の現実の課題解決の中に理想に至る道がある。
◇我々は毎日お客様から投票を受けていて、その結果が売上金額なのだ。売上が未達というの
 は、投票で我々の商売が不満だと言われているのと一緒
なのだ。
 だとしたら、現実の不満を真剣になって、今の現実として潰していかない限り、お客様はどん
 どん離れていく「すみません。半年まってくれませんか。やっておきます」などと言う商売
 をやっている会社に、未来が、理想が手に届くわけがない。


・問題があったらその都度解決して、徹底的に積み上げていく事が欠かせないのだ。これは能力
 の問題ではなく、習慣の問題なのだ。だから習慣になるまで、意識的に鍛えることが肝心。
・泥臭さの中に儲けの道があるのだ。「どうして大学を優秀な成績で卒業した自分が、トイレ掃
 除をするのか」と不満をいう者には、「目の前の一人のお客様を大切にできない人が、何が経
 営だ。そんな人が、お客様を喜ばせることなど出来る筈がない」のだ。
・報告文化には注意しろ! 会議の資料を作るのに何時間かかったのだろうという資料が山のよ
 うに出てくるとしたら、実行力が落ちていると判断して、注意を促さねばならない。
・市場の変化にスピーディーに対応できない会社は、たいがいが「報告文化」になっている。
 計画や準備は大切だが、それでも実行9、計画1くらいのイメージが理想的。
・成果が思うように出てない時は、「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」という力が足りな
 くなっている時なのだ。
◇考えるばかりで動かない。決めて動いたのに、最後までやりきらないで中途半端で終える。
 これは時間の無駄だ。

◇「これをやらなかったらどうなるか」と自問自答したとき、やらなくても、全体から見れば小
 さな問題だということだったら、それに時間を割かない方がいい。

仕事は、やりやすいこと、得意なことを優先的にやることではなく、やらなくては大変なこと
 になること、やったら効果の大きなことを優先して、そこに集中する
ことが重要。
◆経営者は、お金がないことを前提にして、お金の使い方をいつも真剣に考える習慣をつける
 必要があるし、それを忘れてはいけない。
◆節約というのは、使うべきところに使えるようにするために行うもの。使わなくて済むものに
 関しては全面的にカット。一方、使ったら大きな効果がある、会社の飛躍の元になる可能性が
 あるということに関しては倍使うのだ。
◇一流のプロのホテルマンは、決して「できない」というところから会話を始めない。「分かり
 ました。やってみましょう」。そう言ってから、解決法をあれこれ工夫してやってのけるのだ。
◆問題解決を、表面的な対処療法的なことでやろうとしないことも大切。
⇒応急処置で終わらせない。必ず、制度対策をとることだ。(我思う)

◎チームを作る力
・リーダーが最も大切にしなくてはいけない事、それは信頼。人間同士の信頼関係がないと、何
 も通じなくなってしまうから。
・人が信頼を得る上で絶対にかかせない事は、言行一致で首尾一貫した人間であるということ。
・リーダーは本当に相手のことを思って、100%全力で部下と向き合うことが大切。相手の立
 場で、相手の思考回路とか感情回路に入っていって、それを共有しない限り、「本当に聞いて
 もらっているな」ということにはならない。
◇正面から受け止めるというのは、自分の経験や知識や能力を総動員して考えて、意見を言って
 あげるとういうこと。
・リーダーは「鬼となり仏となる」ということの実践も大切。一つの達成で終わらせずに、どん
 どん要求をしていくとう鬼になることも必要。逆に部下の体調や家庭の事情を気遣う、そうい
 った心くばりも仏の顔の一つだ。

仕事は全てチームプレイ、チーム全員で成果をあげていく。その時、大切なことは、チームは
 どのような成果を目指すのかといった目標の共有だ。それがないと、仕事が作業になる。
 だからこそチームを作るためには、組織全体の目標の明確化と共有に尽力しなくてはいけない。
(チームでの仕事の仕方と意味合いは、「いい努力」であるように、目的と役割を共有してすすめる
 関係者を巻き込むことで、無駄な根回しがいらないため早く進む。また一人では壁にぶつかると
 一気に重荷になり動けなくなるが、チームであれば責任分担のなかで動くことが出来ることだ)

◇目標の共有は、本当にメンバーが分かるまで、何度も同じことをしつこく繰り返し伝えないと
 成り立たない。チームプレイの基本は、メンバーひとりひとりが自分の責任を果たすことだ。
◇自覚形成にとって一番大切なことは、「この仕事は誰の責任なのか」を明確にすること。つま
 り「一つの責任は一人」だとすること。

仕事を本人に考えさせることが、責任感の根源となる。人から命令されて、命令されたとおり
 にやる、或いは上から落ちてきて、落ちてきた通りにやる、そういった仕事は、本当の意味で
 自分の仕事だとは人間は思わないものだ。
・管理の為にやることを上が全部決めてしまう。そうやってしまうと、その仕事に対するモチベ
 ーションが湧かない。自由に考えさせて、権限も与えた方が、結果もよくなる。本人が自分の
 仕事だと思ってやるから責任も追求できる、ということだ。
・人は自分の仕事だと思った時に頑張る。よってメンバーが本質的に間違っているものは駄目だ
 が、自分の案がちょっといいぐらいだったら、メンバーの案で仕事をさせるべきだ。

・「仕事の成果=能力×モチベーション」だ。モチベーションが低い状態では仕事の成果は高く
 ならないのだ。
一旦任せたら、その後は半分目をつぶらないといけない。つまり、耐えるということだ。
 言いたい事が色々あっても、リーダーは耐えて、メンバーに最後までやってもらわないといけ
 ない
。もちろん、必要に応じて報告を求めて、その時に本質的に達成すべきことや基準がずれ
 ているようだったら、修正をするような助言や指導をすることは必要だ。


・メンバーに仕事を任せる時は、本質的に達成して欲しいことや、その基準を最初にしっかりと
 すりあわせておくことだ。すりあっていない内は任せないようにするということだ。
 譲ってはいけないものを甘くしてはいけない。任せようと思ったら、そこを曖昧にしてはならない。
最後に、「任せた」を完成させるためには、「評価」をしてあげることだ。よく見てあげて
 日常会話や必要なタイミングで、その評価を伝えてあげることが大切なのだ。
・仕事を任せるならば、評価をしっかりやらないと、足りない水準で仕事をやってしまうことに
 なる。一番よくないのは、評価をはっきりつ伝えないことだ
◇任せたら、評価までしっかりする。ここまでやって任せるという仕事は完成するのだ。
・ここでもう一つ忘れてはならない大切なことがある。それは、「期待する」ということ。
 「あなたならできる」という期待、「あなたを信じている」という期待。期待をもってメンバー
 と向き合うということ。
期待をすることは、メンバーに成果を要求する人の義務であり、責任だ。そのことなしに、メ
 ンバーが本気度100%で要求にこたえてくれることはない。
・メンバーに期待が出来る人は、メンバーの事をよく見ている人だ。よく見るとは、その人の
 実体の全部をみること。長所が何かをしっかり見る。短所が何かをしっかり見る
 「このメンバーは何が出来るのか」「ひょっとしたら、こいつはこんな事が出来るのではないか」
 そう言った思いで見ることだ。

◇どうやったらその人が一番活きるのかをあれこれ考える。それがメンバーに対する基本姿勢。

・メンバーをしっかり見ない人に限って、短所にばかり目が行く。人を見る時は、先入観で、否定的
 にばかり見ないように習慣づけることが必要。<美点凝視!我思う>
・長所であれば要求を高めても、それに応える力を発揮することが期待できるが、短所の所で仕事
 を任せ、要求を高めていくと、音を上げて、つぶれるリスクが高くなる

・過去の正解の前提は変わるので、今までこうやっていたから・・、そんな理由は正解の根拠に
 はならない。
・人が会社を選ぶ権利があると同時に、会社も人を選ぶ権利がある。会社としての根本的な考え方、
 基本方針等に対する理解、共感、共有。一緒にチームとして働く限りは、メンバー側にこれがある
 ことが前提。
・会社としての本質的で絶対的なところは揺るがせにしては駄目なのだ。よって、リーダーは自分が
 正しいと判断した事に関しては絶対に曲げないようにすることだ。メンバーが理解しないならば、
 納得するまで説明が必要だ。

・それでもメンバーに受け入れる姿勢がないのであれば、チームの一員としては一緒にやっていけな
 い。リーダーがそう決断することは、チーム全体の秩序を守る為には必要。

・人には個性や能力の違いもあるが、一人一人事情も違うという事まで心配りが必要だ。元気がない
 困っているという時、家庭問題や健康問題に原因があることが多いのだ。メンバーの身になって心
 配りするべきだ。それが、この会社はいい会社だ、いいリーダーの為にもっと頑張ろうと思うよう
 になる。
個別の事情が発生した時に、リーダーが本当にメンバーの身になってやってくれるかどうかという
 のは、リーダーを評価する大きな要素だ
。杓子定規に、会社の決まりだからと言っているようでは
 信頼されないばかりか、会社としても信頼されなくなる。
◇誰でも、いつ自分がそういいう弱い立場とか、支障のある身になるか分からない。だからこそ、こ
 の度量、器量、寛容さなどがない限り、人にとって本当にいい会社足りえないと思う。
それをする事は、本人を助けることにもなるが、チーム力を強くすることにもなる人の気持ちが
 分からない人間に経営は出来ない。

・一人一人の事情の違いにまで心配りが出来るようになると、本当にこのリーダーについて行きたい
 という思いが高まるものだ。

・メンバーの気持ちを作るには、勝ちたいという思いを誰よりもリーダーが一番強くもっていること
 が欠かせない。「最後の一人になってでも、自分は勝利の為に戦う」そういった気持ちをもち、
 チームの輪に飛び込み、先頭に立つと、メンバーはリーダーの情熱を理解するようになり、チーム
 の結束も強くなる。
◇その時に「自分が自分が」とやるとリーダーは孤立し、本当に一人になってしまって勝てなくなる。
・本気で頑張れば、何がしかの達成感や成長実感は必ず得られるし、達成感や成長実感のある人生の
 方が楽しい。
◇自己変革をしていない人は、自分の現状の能力では成果が出せない」と思い、失敗したくないから
 挑戦しないのだ。日々、自分を変えていき、どうやって成長させていくかを真剣に考えておかないと、
 挑戦の先頭に立ち続けることができなくなるのだ。
・自己変革を信条と行動にしないリーダーと会社は、成長し続けることは出来ない。

◎理想を追求する力
・経営で最も大切なことは、企業活動が自社の使命感にもとづいて行われているかどうかだ。
 経営の戦略や意思決定が使命感に沿って行われていることだ。
・社員は、自分の会社の使命感をよく理解し、それを実現する為に、自分はこのような考えで仕事を
 しているという自分の意思をしっかり持って働いていることだ。そして使命感が、社員の心の中に
 浸透していて、一人ひとりの具体的な現場と繋がっている状態が出来ていることだ。
・何のために会社は存在しているのか。その原点を忘れている会社が、いい会社になる筈がない。

会社の最終目的は「人間を幸せにするために存在している」という使命の実現であるべき
・使命の実現の可能性を信じて、こんな大きな仕事ができる、その経営を自分ができるということに
 喜びや夢を感じることだ。その上で、担当する持ち場の使命を考えることだ。
◇企業全体の使命を共有すれば、それを実現するための自分の使命がでてくる。つまり自分の仕事が
 企業全体の使命の実現につながるように成果を出すという使命感が必要だ。
・使命感が心の中に打ち立てられると、自然と「もっと高い目標を実現したい、もっと高い基準を実
 現したい」という高みに登りたくなる気持ちが湧いてくる。
・「足りない」と思うことが少ない人は、学ぼうとしない。学びに謙虚でない人は、口でいっている
 ほどには、本気で高みに登ろうとしていないか、危機感がたりないのだ。

・使命とは簡単に実現できないからこそ追求する価値がある。本気で使命を追求する会社は評価が厳
 しくて当たり前だ。目標を高く掲げ、高い基準で業務遂行を求めるからだ。
平凡な成果を認めてはいけないし、低い目標設定で満足する人や、いつも基準に達しない仕事しか
 できない人を、その役割のまま置いておくことは許されることではない
。そこそこで満足する組織
 では、結果として甘い評価をしてしまう。そういう組織では、実力ではなく、上司へのおべっかや
 立ち回りが上手な人が登用され始める。
◇実力主義の公正さを失った人事は、社員のモチベーションを下げ、経営者に対する信頼を喪失させる。
・自分と正面から向き合い、自分の人生と対決するように生きていって欲しい。

◇「経営者になるためノート」はノウハウ本ではない。自分の実務の中にどう繋げていくか、それを
 ノートと会話しながら見つけていくことが大切だ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・毎日の充実の中に未来があり、目の前の現実の課題解決の中に理想に至る道がある。
・我々は毎日お客様から投票を受けていて、その結果が売上金額だ。
・全力で部下と向き合い、知識や経験を総動員して意見を言ってあげることが重要。
 

カラマーゾフの兄弟3

 投稿者:ドストエフスキー  投稿日:2016年10月14日(金)09時47分58秒
編集済
  先ずは、アマゾンでの上位の批判的レビューを引用する。

人間存在と神の実存をめぐる、めくるめくような議論が展開された第二巻とはうってかわって、この第三巻で
は、議論ではなく行動する男、ミーチャが前面に躍り出てきます。 ただ残念ながらこの第三巻以降、私には
この作品が非常にわかりにくくなっていくのです。 その理由を正直に申し上げればーミーチャという男の行
動原理、思考についていくことができないからです。 この作品が退屈だーというレビューを書いている方も
居られますが、私なりに正しく言いなおせば、わけの分からない男の無茶苦茶な行動に3、400ページもつ
き合わされるから疲れるーと、感じてしまうのではないかと思うのです。

どうも私にとってミーチャという男は、典型的に救いようのない自己破滅的な人間に思えてしまいます。 老
人を殴り倒したり、恋人のお金を使い込んだりしていながら、自分は常に高潔になろうとして苦しんでいる人
間だー、などというのも小説ならともかく、現実に存在していたら耐え難いほどに見苦しい男に思えてしまい
ます。 “恋人のお金を全部使い込んだら泥棒だが、半分だけなら卑怯者であっても泥棒ではない”という有名
な口上もずいぶん手前勝手な理屈です。 勿論こういう迷える熱血漢が偉大な聖者になることがあるーという
つもりで作者は彼のことを創造したのでしょうし、こういう人は私の知っている限りでも世の中に間違いなく
います。 恐らくドストエフスキー自身もそういう人だったことでしょう。 彼はその偉大な文才よって明ら
かに人類に貢献しましたが、はたしてこのミーチャのなしえたことは一体なんだったのかー? これは作家の
自己弁護的キャラではないのか?ミーチャという人間を肯定できるかどうかで、この作品の評価はまるで違っ
たものになると思うのですがどうでしょうか?

さて、ここから・・
自分にとっては、村上春樹氏のいう「カラマーゾフを読んだことがある人間と読んだことのない人間?」と
いうニュアンスのことを言っていたが、読んだことがある人間になりたくて我慢して読みすすめてきた。
引用文とはすこし違うと思うが、自分でも面白くない、退屈な内容がづっと続き、3巻の終盤になって予審
が始まってからは、とても面白くなった。
さて、今度はカラマーゾフの兄弟4へと進むが、このまま面白いことを願う。

読書ガイド~
・ドストエフスキー自身の父親が、農奴に殺された事実がある。このチェルマンシーニャーが、ドストエフ
 スキーの精神的な傷と深く結びついた地名であることを、頭のどこかに置いておくことだ。
・世界をつねに流動的なものとして見つめ、人間の意識をどこまでも開放していこうとする精神、そこにド
 ストエフスキー文学の、もっとも大きな力があると考えてよい。

 

チェーンストア災害対策の原則

 投稿者:渥美 六雄(むつお)  投稿日:2016年 9月18日(日)11時29分36秒
編集済
  副題:緊急事態に組織をどう動かすか
   ◎は、自身の考え

1.組織活動の条件
・職場の一部の人間だけに災害への対処を任せるのでは、組織であることの意味がない。
・第一の岐路は、個人の自発的行動を傍観する姿勢を正し、組織としてすべきことを決定する
 本部体制をとれかにある。
・災害発生時にはプッシュ型体制で挑まなければならない。現場の状況が不透明でも、組織と
 して必要だと考えられる活動を本部が決定し続け、実行できなければならない。
◎「出来ない」と決めるのではなく、「何ができるのか」と考えて行動することだ。
・プッシュ型組織体制がとれない企業では、組織が社内の人々に向けて、今何をすべきか、各
 人の役割はどうすることなのかを示していない事にこそ問題があるのだ。
◎現時点での役割分担表を緊急対応マニュアルと一緒に掲示するなどして、いつでも確認でき
 るようにしておくことが大切。
・初動段階では1時間に一度、幹部がホワイトボードを囲みながら会議を開くが、その目的は
 現在の状況を誤解がないよう、各自が取り組んでいることを報告することにある。会議と言
 っても討論したり、同意や承認を求めたり、トップが細かに指示をしたりする訳ではない。

2.災害対策本部の設置
・災害対策本部を作らなければならない理由は、どの人物が何の決定権を持ち、自分は誰から
 命令を受け、誰に報告すべきなのか、皆が理解できなくなるから。
・地震であれば、発生を把握してから日中なら30分以内、どのような状況でも60分以内には
 災害対策本部の設置を社内に宣言できなければならない。
 (その時間内に本格的に稼働すること】
◎震度5弱以上で、集まると決めておくことが必要。
◎社長デスクの周りにホワイトボードを誰が用意するのか迄、決めておくべきこと。
◎本社が倒壊した時には、どこに集まるのかも決めておくこと。
・想定された人物が不在の場合は、もともといないものと思うべきだ。その場にいる人材だけ
 で災害対策本部を立ち上げるのが鉄則で、今いる人物よりも適任の人間が本部に帰還したら
 その都度、役割を交代すれば良いのだ。
・その際重要なことは、限られた範囲の権限しか委譲されない中途半端な代理や補佐役を立て
 てはならないということだ。
◎消防訓練と合わせ、年に2回位は訓練をしておくべきだと考える。
3.災害対策本部の体制
・災害対策本部には、課題内容ごとに区別した責任者を置き、職務の範囲と権限を明示しなけ
 ればならない。

4.緊急時におけるトップの役割
・緊急時のトップの任務から2点
 社内と社外に対する協力要請、現場の従業員激励
◎トップは雇用継続を最優先することを説明し、トップの名前で通知文を送ることだ。
◎トップ自ら対面して、感謝の辞を述べることが大切。

5.現地対策本部の立ち上げ
・災害対策本部に対して情報発信するのは現地対策本部だけとし、各現場からの報告は、一度
 集めて整理した上で発信する形をとる。
・現地対策本部長と災害対策本部長、又は情報管理責任者との間だけで、要請や通達を行うも
 のとする。

6.情報の管理
・正確な記録をつくる体制が重要である。まず、不明確になりやすいのが主語だ。誰が命じたの
 かの記録がないことが多い。更に、「予定」とか「指示」はあるが、「結果」とか「報告」に
 ついての記録がなく、実行したことと、予定を立てただけのこと、やってみたが失敗したこと
 が全く区別出来ないことが多い。
・進捗報告は%表記にすると分かりやすい。

7.現地への人員派遣
・応援隊が何をするのかと見積もってから動き出そうとすると、大応援隊を派遣する機を逸して
 しまうので、被害が大きいと分かった時点で、無条件に大量の支援部隊を送り込むための準備
 を開始できるかが勝負なのだ。
・一般的に動きやすいのは、エリアマネジャーなど、本部と現場を移動しながら活躍している人
 々だが、人数がいるのは店舗なので、店舗から動員できるかどうかが鍵となる。また、人を選
 んでいると時間がかかるので、どの部署・店舗から何人だせと、各現場や個人の事情に関わら
 ず具体的な数だけを一方的に命令するのだ。★★<放生会の警備も同様に考える>★★
・先遣隊が現地で集める情報として重要なのが、地域ごとの被害の様子だ。
・先遣隊は、1チーム3、4名とし、3組以上派遣する。その際に忘れるのは、一般従業員で被災
 地の近くにいる者を使うことだ。
・先遣隊は乗用車1台に乗り込み、別ルートで現地に向かう。3方向進行作戦が鉄則だ。
・検問所の係官から緊急車両証明をもらうには、車検証のコピーが必要になる。
◎普段から社有車のダッシュボードには、車検証のコピーをいれておけばいい。
・応援隊の活動は3日~5日サイクルで交代するようにローテーション体制が必要。
・現場の混乱を抑え、派遣された人々が到着した途端に災害活動に従事できるようにするには、
 2つの隊の引き継ぎ時間をつくることが必要。

・コメリ先遣隊の「7つ道具」
 1.自分達の食料と水を2日分、 2.燃料を2日分 3.ガソリン携行缶
 4.着替え  5.地図  6.バール  7.懐中電灯  8.ヘルメット
 9.長靴  10.カイロ  11.社名ロゴ入りジャンパー

8.従業者対策
・安否確認作業は、何よりも早く完全実行し終了させなければならない。ただ、最後の1人を見つ
 け出すまで最優先事項として継続しなければならない。
・最終的には、専門の人員を割り当てて捜索を続けることになる。これに長時間かかる原因は、
 本人が自分の状況を会社側に報告する必要があるとは思っていないことだ。
◎ミスを防ぐのが、情報管理責任者の任務だ。安否確認作業は一刻も早く開始するのだから、その
 手順を情報対策責任者が予めマニュアルで示しておく必要がある。
◎災害後、現地の社員に休みを取らせるための応援も必要。

9.物資の集荷と供給
◎お客様の買い占めを批難してはいけない。集荷できない自社の力不足を詫びるのが本来の姿。
・緊急時になって初めて調達先を開拓しようとしても徒労に終わることが多い。それよりも、日頃
 のソーシングで発掘したベンダーを活用するほうに努力方向を向けるべきだ。
◎メンテナンス業者も、日頃の取引を意識しておくことが必要。

10.災害発生直後の営業対策
・本部は、安否確認を行い、人と物を店舗に送り込む為の対策をとる。店舗の従業員がやるべき対
 策は、自分達の安全を確保し、可能であれば営業再開が円滑に行えるように、資産の保全作業を
 しておくことだ。
・営業再開の大前提は、安全の確保だ。二次、三次の災害を避ける為の措置をとるのが、現場Mgr
 の義務となる。
・建物の安全確認は、ゼネコンの担当者を呼び寄せて、専門的観点から評価をしてもらうしかない。
◎営業時にお釣りが不足する時は、定価より安いワンプライスにすること。間違っても便乗値上げ
 をしてはならない。

11.災害時に必要な品目の提案
◎災害時の対応につていてもマニュアル化しておくこと。誰か個人が理解しているとか、あの人な
 ら詳しいと考えてマニュアル化していないと、緊急時に、まず話し合う、連絡し合う、という行
 動から始めなければならなくなる。

12.行政との関係
・インフラ復旧は、我が店を優先し達成してもらえるように、市町村に働きかけをしたい。水道も
 電気も複雑なネットワークを形成しているから、店舗の周囲で停電や断水の被害が出ていても、
 別のルートから融通してもらう事が、実は可能なのだ。
・行政側は、復旧の優先順位を変えることは、それほど難しいことではないので、我が店の回復が
 地域住民の生活維持に不可欠であることが説明できれば、支援をえられやすいのだ。
・宿泊場所にしても、閉鎖された幼稚園の使用を許可されることもある。
◎こうした支援が行政側から得られる場合があること知っていると、災害対策活動の選択枝も増え
 る筈だ。

13.災害活動の記録
・事後に社内報を作る際、従業者が求めるのは、自分達の努力がどのような成果を生んだのかという
 点だ。これについても、予め記録をとっておく必要がある。特に、従業員本人よりも、その家族が
 誇れるような内容を目指す必要がある。
・写真は、店や従業員だけでなく町の被害状況や客の様子を写したものが必要。それは、将来
 同じ状況になった際に役立つ記録は、災害時の社会の全体像だからだ。
・特に失われやすいのは、個人の生々しい心理状態だ。感情的な話こそ、将来の役にたつのだ。
・最終的には、災害発生時の活動内容に関する教育プログラムを作成する必要がある。そうして初め
 て、組織の将来対策として役に立つことになる。特に、Mgrやスペシャリストの登用前の教育単元
 を改良していくことだ。
・過去の事例記録をもとに、当事者たちが行った決定や活動と比べ、自分ならばどうするのかを問
 いながら、図上演習や討論会を行うだけで、貴重な教育機会となる。
・震災後のニュースで、ゴンドラからワインボトルが落下する様子と、それを押さえようとする複数
 の社員の姿があったが、これは緊急時の身の安全確保を最優先にしなければならないという絶対原
 則が身についてなかった証で、教育の問題だ。

<各社の反省内容>
・安否状況を会社に自ら行う義務を、一部の社員しか理解していなかった。(パート・派遣社員に教
 えていなかった)
・安否確認時に、出勤可能かどうか、これから移動する避難場所、会社との連絡方法について説明
 せず、その後しばらく行方不明になってしまった。
・トラックが店に到着すると、すでに閉店後であった。(閉店時刻の変更が伝わっていない)
◎店舗への地震保険は無駄なコストだと考えていた。
・店舗の電話回線をデジタル化しており、災害時に復旧の早いメタル回線の電話機がなかった。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
◎役割分担表を緊急対応マニュアルと一緒に掲示する
◎震度5弱以上で、集まると決めておく
◎社長デスクの周りにホワイトボードを誰が用意するのか迄決めておく
◎本社が倒壊した時にはどこに集まるのかも決めておく
◎消防訓練と合わせ年に2回位は訓練をする
 人を選んでいると時間がかかるので、どの部署・店舗から何人だせと、
 各現場や個人の事情に関わらず具体的な数だけを一方的に命令するのだ。
 <放生会の警備も同様に考える>
◎普段から社有車のダッシュボードに車検証のコピーをいれておく
◎情報管理責任者は安否確認作業の手順をマニュアルで示しておくこと
◎現地の社員に休みを取らせるための応援が必要
◎お客様の買い占めを批難してはいけない。集荷できない自社の力不足を詫びるのが本来の姿。
◎メンテナンス業者も、日頃の取引を意識しておくことが必要。
◎お釣りが不足する時は、定価より安いワンプライスにすること。
 間違っても便乗値上げをしてはならない。
◎災害時の対応につていてマニュアル化しておくこと。
◎災害発生時の活動内容に関する教育プログラムを作成する必要がある。
◎店舗への地震保険を付保すること
 

パワーか、フォースか

 投稿者:デヴィッド・R・ホーキンズ  投稿日:2016年 7月31日(日)10時56分45秒
編集済
  副題:人間のレベルを測る科学
・当著との出会いは、2年前に出会ったチャンカミさんがユーチューブの中で紹介していた。
 人間のレベルを計測した人がいるとのことから興味をもち購入したのがきっかけ。
・それでは、今回の学びを以下に記しておく。
・デヴィッド・ホーキンズは人間行動学に関する研究を行ってきたアメリカ人の精神科医で、彼は科学と
 して認められているキネシオロジーテストに基づいて、人間の意識から物質にいたるまで、様々なレベ
 ルを示す数値で的確に測定する方法を提供する。
・パワーとフォースを見分ける方法を知ることが、私達がこの時代を乗り切るために不可欠である。
 何が嘘で何が本当かが、即座に正確にわかる。その方法をホーキンズ博士は明かしている。
・パワーの世界とフォースの世界をしっかりと見分けるのは、私達の頭ではなく体なのだ。
・読了後は、前の自分と違う何かを感じられる筈だ。言うまでもない、それがパワーなのだ。

・人間の心は、巨大なデータベースに永遠に接続されているコンピュータのようなものだ。そのデータベ
 ースは人間の意識そのものであり、このデータベースというツールには、全人類が共有する意識の源が
 ある。<ユングの言う、集合的無意識のことか。我思う>
・最も重要なことは、精神の発達と、「悟り」そのものにも到達出来る最も優れた意識のレベルに成熟す
 るという可能性なのだ。私達は全てが全てに繋がっている宇宙の一部分であるということを思い出させ
 ると、それがそれ程驚くようなことではないと分かる。

◎意識のマップ
・悟り   700-1000
・愛    500     ⇒ 大きな意識の飛躍が見られる臨界点
・理性   400 理解
・受容   350 許し
・中立   250 信頼
・勇気   200 肯定  ⇒ パワーとフォースの分岐点<人口の15%しか200を超えていない>
・怒り   150 憎しみ

・200を超えた全てのレベルは、積極的なパワーの表現。200はフォースとパワーの分岐点。
・250、中立であることは、結果に比較的拘らない。自分の思い通りにならない事に対する恐れや苛立ち
 は経験しなくなる。内なる自信の始まりであり、他人に認めてもらう必要はない。幸福感がある。
・350、受容は幸せの源は自分の内にあるという気づきから、自分自身のパワーを取り戻す大きなジャン
 プが完成するレベル。受容とは人生をあるがままに受け入れること。そこには感情的な穏やかさがある。
・400、理性はノーベル賞受賞者レベル。アインシュタイン、フロイト、ニュートンが499でこのレベル。
・500、愛。世界の人口の0.4%しかこのレベルには達していない。<地球上で2800万人程度>
 大きな意識の飛躍が見られる臨界点が500。物を所有したり、この世に執着することは意味がなくなる。
 真実の指導者が物質的利益を求めないし、望まない理由がこれだ。
・700-1000では、全てが「神の意識」に繋がっていて、時には彼らも神と同一視される。自他が分離せ
 ず、自己の意識と神の意識が一体化し、心を超越した大いなる自己を無限に感じる。人間の範囲におけ
 る意識の進化の頂点を示す。
 クリシュナ、ブッダ、キリストがいる。

・600をこえるレベルに到達するのは、1000万人に1人の割合。<地球上で600人~700人>
・非常に意識の高い状態を一瞬経験するだけで、目標や価値観も同様に、人生の方向性を完全に変える事
 ができる。今までと同じ人間ではなくなり、新たな人間が誕生するのだ。困難な道であるが、これこそ
 が、精神の進化のメカニズム。
・苦しみは、私達の執着に対する代償にほかならない。
・重度のうつ病は、自分が信じていたものが嘘だと分かった時に起こる。

◎私達は、人類の集合意識の海の上に浮いているので、私達が加えることはどんなことでも結局は、私達
 に戻ってくる。私達が全ての生命に奉仕することは全部、自動的に私達全体にとってためになることだ。
 何故なら、私達は全員、「生命」というものに含まれており、私達こそ、生命そのものなのだ。
 「あなたにとって良いことは、私にとっても良い事です」は、科学的な真理なのだ。

・パワーは、命とエネルギーを与えてくれる。そして、フォースはこれらを奪いさる。パワーは「慈愛」
 とつながっていて、自分自身がポジティブな意識になっていることに気づかせてくれる。フォースは
 判断や批判と繋がっていて、自分自身が惨めに感じられるだけだ。
◎パワーは人を強くし、フォースは弱くするということを、ただ、認識することが本当に必要なこと。
・宇宙には「運」も「偶然」もひとつもない。この宇宙は全てが全てに繋がっているというだけでなく、
 宇宙から取り外されている人も誰もいない。私達全員が、宇宙のメンバーなのだ。
・自分自身と全ての人間に慈愛を持つことは、私達が進化するための苦しい葛藤を通るときに、前進の
 大きな助けとなる。500以上の意識レベルでは、死自体が幻想にすぎないように感じられる。

・人間の意識は、目に見えない概念を具現化した形に変えることができる手段だ。
・宇宙は「意識」そのものなのだ、非常に協力的だ。私達が「向こうに」見つけたいと望むものは、何
 であっても宇宙は喜んで創造してくれるのだ。
・意識レベルは一生涯を通して、平均して5ポイント位しか進歩しない。人間は一生をかけて相当な数
 の経験をするが、学びは少ないのだ。但し、当著を読むことで35ポイント進歩できるとのこと。
・意識を上方へ移動させる最も重要な要素は、意欲的な態度だ。原因と責任を自分以外のものに投影し
 ている限り、犠牲者意識は抜けず、パワーのないところに留まる。
・500のレベルでは、全ての人や物事に対して無条件の優しさを心がける。「例え誰かが自分に悪い事
 をしたにせよ、恨みは全く正当化されない。自分の反応をえるぶのは自由なので、恨みを手放すのだ」
 人がこのようなコミットをすると、知覚は進化し、恵み深い世界を経験し始める。

・私達がどのように反応するかは、私達が反応している世界によるのだ。私達が誰になるかは、知覚に
 よって決定される。その知覚が世界を創造するのだ。パワーは知覚と一緒に現れるのだ。
・「私は知っている」という幻想を捨てることで、大きな意識の飛躍が常に起きる。人生の全ての出来事
 は、自分にとっての師匠だとみるならば、全ては学びとなるのだ。
・結局は、私達の思考の全ては、偉大なる意識のデータベースからの単なる借り物であり、本当の私たち
 自身では決してないという気付きに到達するでしょう。
・550かそれ以上の指導者が傍にいることで、まだ悟りを開くに達していない弟子たちが同じ崇高さを体
 験することは良くある。

・ブッダから観ると、全ての苦悩と苦しみの原因は無知であり、人間の義務とは、他人に対して慈悲深く
 彼らの為に祈ることと説いた。
・自らのパワーを高める唯一の方法は、自分の誠実さや理解力、慈愛のキャパを増やすことだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・思考の全ては意識のデータベースからの借り物であり、私達自身ではない。
・ブッダは「全ての苦悩と苦しみの原因は無知であり、人間の義務とは
 他人に対して慈悲深く彼らの為に祈ること」と説いた。





 

感情的にならない本

 投稿者:和田 秀樹  投稿日:2016年 7月 9日(土)08時19分51秒
編集済
  副題:不機嫌な人は幼稚に見える

①人には「感情的になるパターン」がある
◎「それもそうだね」と一呼吸置いてみる
・自分の意見に固執しないのがリラックスさせる人で、「それもそうだね」「なるほどなあ」といった柔ら
 かい受け止め方をする。こういう態度が大事。
・嫌いな相手が何をいおうが「それもそうだ」「なるほど」と言えば押合いも、引合も起きない。
・感情的になりやすい人は「引く技術」を覚える必要がある。相手を許容して自分を引いてしまえば、相手
 も押さなくなるし、結果は同じなのだ。

②「感情コンディション」を整える
・動けばイヤでも気持ちが外に向く。動いているうちに気分がスッキリしてくるのだ。
・「でも心配事がある時は、そんな気になれない」等と言っている間は、堂々巡りになる。
 明るい気分を取り戻すことは、行動を変えることで、いつでも出来ることだと気づくことが必要。
・腰の重い人は「でも失敗したら」と考えがちなのだ。「出かけても、楽しくなさそう、疲れるだけ」
 そう考えると、支度する気にもなれない。どんな行動でも、悪い結果が出るかもしれないと考える癖が
 あるのだ。
・ためらいが生まれたら「ともかく」と言い聞かせるのだ。「ともかく、出かけてみるか」「ともかく、電
 話だけしてみるか」と、まだ何の結果も出ていないのだから、自分の行動は「ともかく」でいいのだ。
・迷ったら「ともかく」だ。相手の都合がいいか悪いか、それは考えないで電話だけかけてみればいい。
 「ともかく」の行動を癖にすれば、動くことをためらわない自分になる。それが結局、明るい感情を作っ
 てくれるのだ。
・人の言葉を深読みすると感情は悪化する。その読みが正しいかどうか確かめようがないのだから。

③「曖昧さに耐える」思考法
・心理学の言葉に「曖昧さ耐性」というのがある。「○○でなければならない」とか「○○すべきだ」と言う
 決め付ける考え方をShould思考と言う。
・例えば、デスクの上を散らかしぱなしの同僚に対して、「何で平気なんだ。自分は絶対我慢できないの
 に」と思う人には、強い思い込みがある。問題は相手を黒と決め付けるところにある。
・「完璧」とか「ベスト」というのは、目標としては正しくとも実現は難しいので、「完璧だといいな」
 といった「Wish思考」が自然なのだ。

④「いつでも気軽に動く」技術
◎つまらないシミュレーションをする癖がついてないか?
・懐かしい友達に会いたくなった時でも、「今は仕事も違うし考え方も違ってるだろうな。会話が途切れ
 て気まずくなるんじゃないか」と悪い結果を想像してしまう。
・折角、その気になりかけても、シミュレーションをしている内に「動かない方がイイ」という答えを出
 してしまう。
・人は、楽しい計画を立てた時は、楽しい結果だけを予想する。楽しいシミュレーションは行動意欲をど
 んどん盛り上げてくれる。
・悪い想像は「考えても始まらないこと」だ。なかなか動けない人は、この「考えても始まらないこと」
 に捕まっている人なのだ。そんな事を繰り返している限り、いつまで経っても悪感情から抜け出せない
 のだ。
◎「何もしないよりまし」と考えればいい
・動かなければ何も変化は起こらず、自分の感情と向き合うだけになるから、常に「何もしないよりまし」
 なのだ。
・アポ取りの電話も、飲み会の誘いも、昔の友人からの誘いも「そんなことしても」と思ってしまう。
 でも全て「何もしないよりまし」なのだ。
・完璧でないからとか、中途半端だからやらない方が「まし」と考える人は、殆どの場面で動けなくなる。
・すぐに行動に移す人は、その時の根拠が「やらないよりまし」という判断だ。
・その場しのぎでも、やらないよりましな事があるのなら、どうんどん動いて実行すれば、少しずつ解決
 に近づいていくのだ。
・とにかく動いて見た結果が、次のステップを決めてくれるのだ。

⑤「小さなことでクヨクヨしない」技術
・何かをすると、常にメリットとディメリットがあると気づけば。「それなら動いてみよう」と答えを出
 すことが出来る。幸運も災難も、どうせなら自分で掴むことだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・感情的になりやすい人は「引く技術」を覚えること。「それもそうだ」「なるほど」と言えばいい。
・「ともかく、出かけてみるか」「ともかく、電話してみるか」迷ったら「ともかく」だ。
 相手の都合がいいか悪いか、それは考えないで電話だけかけてみればいい。
・アポ取りの電話も、飲み会の誘いも、昔の友人からの誘いも「そんなことしても」と思ってしまう。
 でも常に「何もしないよりまし」なのだ。









 

「任せ方」の教科書

 投稿者:出口 浩明  投稿日:2016年 6月26日(日)11時52分32秒
編集済
  正式なタイトル:部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書
副題:「プレイング・マネジャー」になってはいけない

①上司になったら「任せる仕組み」を作りなさい
・多くの部下を持つなら、「部下の仕事を一つ一つ丁寧に見よう」という考え方は捨てるべき
・部下に権限を与えて、仕事を任せるしかない。
・「プロセスには細かく首を突っ込まない」ようにすれば10人の部下を管理できる。
・組織を強くする、会社を強くする要諦は「任せる仕組み」をつくること。
・強い会社をつくるには、「経営は経営人材」に、「業務執行は社員」に任せる仕組みが必要

・グローバル企業では、CEOとCOOをきちんと分けるのが定石。
 CEO(最高経営責任者)・・会社の「意思決定」に責任をもつ
 COO(最高執行責任者)・・会社の「業務執行」に責任をもつ

・日本人は「皆で話し合って、皆で決める」稟議制を好むが、皆で決めようとすると、決定の
 スピードが損なわれる。稟議制では責任の所在が曖昧になる。
・「決定権を持つ者が、一人で決める」べき。事案によって、決定権者以外の者に「同意権」
 を持たせることがある。
・権限の委譲は「金額」で考えるとよい。
 300万以上は取締役会、100万以上は常務、50万以上は事業部長、10万以上は部長、10万
 未満は部長代理<本文の10分の1の金額を当社に割り当ててみると>

●「協議」と「同意」は全く違う。
 協議とは皆で話し合う(相談する)ことであり、皆で決める事ではない。
 「話し合いはするけれど、決定は一人で行う」のが協議のルール。<多数決ではない>
・権限を与え、仕事を任せた後に大事なルールは、一度権限を委譲したら、その権限は「部下
 固有のもの」であり、上司といえども口を挟むことはできない」というもの。
 これは部長がMgrに任せるときも、Mgrが一般社員に任せるときも、同様。
・「上司は、部下の権限を(不在時を除き)代行できない」
●仕事を任せる側は、このような「権限の感覚」を身に付けることが重要。

・生産性を上げるには、言われたことをやっているだけではいけない。「自分の頭で必死に考
 えなけれなならない」のだ。

②デキるリーダーは常に「いい任せ方」をしている
・丸投げ・・・指示があいまい。
・任せる・・・指示が明確。権限の範囲が明確。「君にはこういう権限を与えるので、こうい
       う結果を出して欲しい」
・「任せる」とは、「権限の範囲を明確にした上で、的確な指示を与えること」
・労務管理とは、部下に権限を与え、具体的かつ的確な指示を出すこと。
・上司は、部下が困らないように、具体的かつ的確な指示を出す必要がある。
・指示を受けた部下にも守るべきことがある。それは、腑に落ちるまで内容を確認することだ。
 上司の指示が分からなければ、部下は指示の内容を理解するまで、聞き直す必要がある。
・上司の指示が腑に落ちていなければ、部下に対して「的確な指示」を出す事ができない。

・上司こそ、部下に対して積極的に「ほうれんそう」をする」こと。
・「報告」・・上司の指示、命令に対して経過や結果を報告する
・「連絡」・・大切な情報は関係者に連絡して、共有する。
・「相談」・・判断に迷った時は、上司に相談する。
・元気そうに見える社員は、問題ない。表情が優れない社員がいたら、まず「どうした?」と
 ひと声かけること。

◇的確な指示を出すための4条件
①期限を示す ②優先順位を示す ③目的・背景を示す ④レベルを示す
・相手に与えた期間が1週間だとしたら、4日目位に「締切まで半分過ぎたけど、順調に進んで
 いるよね」とフォロー(催促)を入れることが大切。
・任せた側も、「誰に、どんな仕事を任せたのか」を手帳などに、「誰に、何をたのんだか、
 締切はいつか、催促はいつするか」を書いておくこと。

・部下が他の仕事を抱えている時は、優先順位をつけて、「任せる仕事」の時間枠を取ることが
 大事。
・「なぜ、その仕事をする」「どの位のレベルを求めている」「目的・背景」を示すこと。
 目的と背景を説明しておかないと、仕事の全貌が伝わらない。部下の創意工夫を引き出す為に
 も、「目的と背景」をきちんと伝えるべき。
・部下を育てる基本は、責任を持たせること。部下の成長を望むなら、めいっぱい考えさせる事。
 時間が許す限り、何度も「やり直し」をさせるべき。

◇部下の相談に乗っていい場合、わる場合
・自分で考えもせずに「答えをききに来た部下」は相手にしなくていい。事前に「案」を考えて
 きた部下だけに、相談にのっていた。
・仕事を任せる時は、与えた権限の中で、部下にめいっぱい考えさせることが必要。安易に相談
 にのったり、直ぐに答えを教えたり、すぐに上司が手直しをするようでは、部下を育てること
 はできない。

・上司は、部下に仕事を任せる権限を持っているのだから、部下が結果を出せなければ、最終的
 には上司の責任だ。部下の失敗は上司の責任になる。
・ビジネスの世界は「結果責任」。理由がどうであれ、結果がともなわなければ、責任をとらな
 ければならない。
・日本の会社は、「結果責任の概念が薄い」。善意でやったことだから許そう、努力だけは認め
 てあげようと考え、失敗をした社員にさえ、一定の評価を与えようとするが、こうした風土が
 組織を弱くするのだ。
・「結果責任」の意味はとても重い。「長」のつくポストを任される社員は、「結果責任をおう
 見返りとして、高給をもらっている」。ベストを尽くした結果であろうが、尽くさなかった結
 果であろうが、「結果がでなければ、責任をもつ」のが上司の宿命だ。

・知っていようが、知っていまいが、自部門の責任を取るのが上司。上司はいかなら理由があろ
 うとも責任をとる。部下には、与えた権限の範囲内で責任を取らせるが、それ以上の責任は上
 司がとる。
・上司も、部下の仕事の責任は、最終的には自分にあるという秩序の感覚をもっていれば、部下
 を把握しようとするはずだ。ビジネスでは、「自分は知らなかった」が通用しない訳だから、
 部下のことをもっとよく知るしか方法はない。
・故意や過失があろうとなかろうと、責任をとるのが上司であり、責任を取れる上司がいるから
 こそ、組織は強くなるのだ。

・部下がサボるのは、上司が仕事を与えてないから。
・優秀な上司でも、部下2人~3人分の仕事量をこなすのが精一杯。だから上司は仕事を抱えよう
 とせず、部下に仕事を任せなければならない。
・「人にしてもらう」のは、上司の仕事の基本だ。
・サボっている部下が悪いのではなく、仕事を与えていない、任せていない上司が悪いのだ。人
 にしてもらうという上司の基本を忘れているからなのだ。

・仕事の途中で何度もタバコを吸いに行く部下は、「時間が余っている」からであり、「上司が
 仕事を与えていない」からだ。部下に十分な仕事を与えていたら、タバコを吸う時間もないは
 ずだ。
・仕事を与え、部下を忙しく働かせるのは、上司の務めだ。
・仕事を与えすぎて部下を疲弊させてはならないが、少しくらい忙しくさせた方が部下は喜ぶ。
 退屈しなくて済むからだ。上司が仕事を与えるのは、愛情の裏返しだ。
・部下が誰ひとり、退屈しないように、部下に仕事をバランスよく与えていくのが上司の仕事だ。

③「プレーイング・マネジャー」になってはいけない
・マネジャーは、プレーヤーの代わりをしてはいけない。部下の仕事が60点の出来だった場合、
 自分が手直しをして80点以上に引き上げようとするが、それをしてはいけない。何故なら・・
 業務を遂行するのはマネジャーの仕事ではないから。
・プロ野球の監督が自分が打った方がと、バッターボックスに入らないのと同じ。
・マネジャーは60点で我慢する度量をもつべき。

・マネジャーの仕事は、プレーヤーとして現場に出て80点をとることではない。部下が10人いる
 のなら、まず10人全員が「毎回60点取れる」ようにするのがマネジャーの役割。
・部下全員に60点を取らせるのが上司の務め。プレーヤーは60点取っていれば、合格なのだ。
・80点取れていたプレーヤーがマネジャーになると、部下にも80点を求めるが、60点の部下全員
 を80点に引き上げることは不可能。先ずは60点未満も不合格をなくし、次は65点を目指すのが
 正しい成長のあり方だ。

・出口氏の考えでは、「社内にプレイング・マネジャーを置いてはいけない」。何故ならプレーヤー
 としての能力とマネジャーとしての能力は全く違うから。
◎プレーヤーとしての能力は、自分の仕事をひたすら高めていく能力(80点とれるよう努力する)
◎マネジャーとしての能力は、部下全員に合格点60点をとらせる能力(多少の不出来には目をつむる)
・プレーヤーとして80点を取り続けながら、部下全員に60点をとらせるのは難しい。自分の業務に
 集中するあまり、部下の仕事が見えなくなるからだ。両立は難しいのだ。

・マネジャーとして優秀である為には、プレイング・マネジャーであることを止め、マネジャーに
 専念することだ。
◇自分で抱え込んでしまう人の特徴からの打開策
・どんなに優秀でも2人~3人分の仕事しか出来ない。自分の能力に限界があることを認識し、1人
 で抱えたりせずに、「誰かに任せよう」「協力してもらおう」と考えることだ。
・部下を信頼し、すぐに「パスを出し」、自分の力で局面を打開しようと考えないこと。
 自分でやろうとしたが、時間がたりなくて出来ないと焦るより、仕事が自分の部署にきたら、直ぐ
 に部下に任せることだ。
・会社に与える影響力を上げるには、スピードを早くすること。その為にも、仕事はできるだけ早く
 任せた方が賢明なのだ。

◇部下を動かす3つの法
①上司を好きにさせる。②圧倒的な能力の違いを見せつける、③必死に動いている姿を見せる
・仕事を任せる時は、不得意なことではなく、得意なことを任せる方が、実利が得られる。不得意
 なところは、別の人をあてがって補えばいい。
・長所を伸ばして、短所をなくすことなどありえない。長所も短所も個性であり、尖った部分だ。
 部下の尖った部分は削るのではなく、そのまま残すこと。人は小さい丸より大きい三角形である
 べきなのだ。(面積が大きい】

・管理職などの責任ある仕事は任されたくない、ルーチンワークで力を発揮したい、と考えている
 人には、責任の大きな仕事を任せてはいけない。極論すれば、苦手は克服しなくていい。その為
 にチームがあるのだから。
◇会社に「サボる社員」が必要な理由
・集団が形成されると、「2割・6割・2割の割合で、3つのグループに分化される」る。いわゆる
 「2・6・2の法則」だ。軍隊に「遊軍」(戦列の外で待機している軍隊)があるように、会社
 にも遊軍は必要だ。そして、下位グループこそが、遊軍になるのだ。

◇山本五十六(海軍大将・連合艦隊司令長官)の名言
「やってみせ、言って聞かせて、させていみて、褒めてやらねば、人は動かじ。
 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」

・部下の能力の1割増位の仕事を任せるのが理想。角を削ると、個性までなくなってしまうから、
 短所をなくすのではなく、長所を伸ばすのだ。
◇リーダーの条件3つ
①強い思い、②共感力、③統率力
特に、強い思いを持たない人は、リーダーになるべきではない。
①・・自分は、これだけは何としてもやり遂げたいと言う、強い思い。
②・・「何故それをやりたいのか」「どうすれば実現できるのか」を部下に説明し、共感を得る
   能力。
③・・統率力≒丁寧なコミュニケーション、つまり、周囲の環境変化や各メンバーの置かれている
   状況を観察した上で、メンバーに声をかける力が心の統率力。

④この上司力で「チームの実力」を一気に上げる
・部下の承認欲求を満たすには、「部下を肯定的に評価する」こと。簡単に言えば「褒める」ことだ
・人は「褒める」と「叱る」の割合が「3:1」でないと、ポジティブな気持ちを保てない。これは
 「ロサダの法則」と言って、数学者マルシャル・ロサダが提唱する理論。
・「出来るようになったから任せる」のではない。順番が逆だ。「任せるから、出来るようになる」
 のだ。「少数精鋭」についても、「少数だから、精鋭にならざるを得ない」のだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「話し合いはするが、決定は一人で行う」のが協議のルール。
・上司こそ、部下に対して積極的に「ほうれんそう」をする」こと
・サボっている部下が悪いのではなく、仕事を与えていない上司が悪い。
・「褒める」と「叱る」の割合は「3:1」、「ロサダの法則」
・「出来るようになったから任せる」のではない。「任せるから、出来るようになる」










 

生きる力 活かす力

 投稿者:佐々木 正(ただし)  投稿日:2016年 6月20日(月)18時09分48秒
編集済
  副題:自分も相手も高める。著者は100歳現役、電子工学の父・シャープ元副社長
孫正義が21歳の時に電子翻訳機を2,000万円で買ったことで有名

・伝えたいポイントは3点ある。1つは「誰にでも、大切な役割がある」ということ。生きてい
 くということは、誰かに喜んでもらうために何らかの活動をする。
・2つめは「価値観が違うから、価値がある」ということ。共に創るという「共創(きょうそう)」
 それは、「相手を活かし」「自分もいかされる」という相互信頼があって、初めて成り立つ。
・3つめは、「自分を高める心を、忘れない」ということ。

◎役割・ミッション
・人との繋がりは、家族、学校、会社、地域、社会と拡大していくが、その中で自分にできる
 役割を見つけだすことが大事。その時に自分一人でやろうとしないと楽になる。
・これを解決するのが、他人と一緒に創り出す「共創」。
◎個性を活かす
・日本企業は、個性的な人材よりも協調性のある人材を好む傾向が強い。この考えは、変化の
 時代には対応しきれないことが多くなる。
・異質な酸とアルカリを混ぜて初めて、「化合物」という沈殿物が生じる。そうならねば意味
 がない。
◎語り合う場をつくる
・どんなにすばらしい場を用意しても、人が集まらなければ意味がないし、烏合の衆では話にな
 らない。
・「共創」というのは、異なる価値観をもつ個性的な老若男女が、一同に会して、自由闊達に議
 論を戦わせる「場」をつくること。そこから始まる。

◎凡人ほど自慢する
・ノーベル賞受賞者8人に直接質問する機会に恵まれた。
Q「あなた方はサイエンスの世界で最高を極めたが、最高の上には何があるのですか?」
A「上には上があって、研究することも無限にある。だから努力しかない」8名がハンで押した
 ように応えた。
◎リーダーの第一歩
Q「部下に信頼されるには、どうすればいいか」とよく質問をされるが、その秘訣は簡単だ。
A「有言実行して、目に見える結果を出すこと」これに尽きる。「結果を出せなければ、単なる
 「口だけ」と思われ、部下はついてこない。だから、リーダーは石にしがみついても結果を
 出さなければならないのだ。
◎老兵の大きな役割
・老兵(ここでは定年後の社員と捉えるby jk)には、老兵の役割がある。
・「接ぎ木」のほかに、次代を担う若い世代が目を出して、花をさかせるまで、きちんと肥料を
 与えるという「役割」と「義務」がある。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・部下に信頼されるには、有言実行して目に見える結果を出す事に尽きる。
「結果を出せなければ、「口だけ」と思われ部下はついてこない。
・だから、リーダーは石にしがみついても結果を出さなければならない。
・老兵には次代が花を咲かせるまで肥料を与える役割と義務がある。
 

成功の要諦

 投稿者:稲盛 和夫  投稿日:2016年 6月11日(土)22時15分45秒
編集済
  第一講 心と経営
◎見える部分と見えざる部分
・企業には見える部分と見えない部分があるが、見えない部分とは、トップが持っている信念、
 人生観、また従業員が醸し出す意識、つまり社風などだ。社風というのは、企業の中にいる
 従業員が醸し出す心の反映なのだ。
・見えない部分の方が、経営にはより大きな影響力を及ぼす。京セラがないないずくしで発展
 出来たのは、見えざる部分が非常に大きく影響していたからだ。
◎植物にも人間の意識が伝わる
・植物が光に反応することは昔から分かっているが、NHKの放送で音も感じるということが
 分かり、更にソ連の実験で、人間の意識、思いにまで反応するということも分かってきた。
◎心に描いた通りになる為の条件
・自分自身のエゴを源にして出た想いの場合には、一時的な成功はするが、永続的な成功はし
 ない。
◎心の多重構造
・年齢を重ねて、学問を修めたり、教養を積んでくると、本能を超えた、一つ上の理性心とい
 うものが芽生えてくる。更に、理性心を超えた高邁な、もっと豊かな精神、宗教心と呼ばれ
 るような心が存在している。
・自分だけではなく、貧しい人たちを助けてあげようと言ったボランティアの心、又は一般に
 いう優しい心のようなものが、理性心の更にその上の方に存在する。
・もっと次元の高い所、言葉を変えると、キリスト教社会における愛、仏教社会における慈悲
 の心をベースにした場合には、その思いが強ければ強いほど、繁栄もするし、持続もする。
◎従業員の思いが会社の運命を決める
・トップが持っている思いは、大変大きな影響力がある。同時に、社員みんなが持っている思
 いが会社の雰囲気、社風をつくるのだ。
・人間の意識を感じないであろう家が、人が住んでさえいれば生き生きしているが、新築でも
 人が三ヶ月も住まなかったら、異様な感じがする。住んでいる人が醸し出す思いが、無生物
 である家にまで影響を及ぼすのだから、会社などでは、毎日、何十人、何百人が働いている
 わけだから、その思いがどのような方向を向いているかということで、会社は決まってくる
 のだ。
・トップの思いが一番大事だが、従業員の思いが集積されたもの、積分されたものが、会社の
 運命を決めるのだ。人の心という見えざる部分が、いかに大事なのかが分かる。
◎「動機善なりや」
・会社のトップから社員までの心の集積が、まさに会社そのものを決めていく。
・「動機善なりや」という言葉で自問自答することが大事だ。スタンドプレイで自分を格好よ
 くみせようとしてないか。
・もう一つ大切なことは、「プロセス善なりや」ということ。成功する為に卑劣な手段をとっ
 てないかということだ。
・「動機善なりや、プロセス善なりや」という言葉で自分に問うことが大事だ。

第二講 なぜ経営者には哲学が必要なのか
◎経営者は哲学を持たなくてはいけない
・経営者は哲学をもつべきだ。要するに、レベルの高い人生観のようなものを持つべきだ。
◎人間として正しい道を貫く
・「原理原則で判断する」の「原理原則」とは、人間として何が正しいかということ。企業が
 儲かるか儲からないかではなく、ましてや自分が損か得かでもなく、人間として何が正しい
 のかを基準にして判断していく、またどんな障害があろうと、その正しいことを貫いていく
 ことが大事。
●経営者の哲学とは、人間として正しいことを基準にして、物事の判断をすべきであるという
 こと。損得勘定でも戦略戦術論でもない。人間として正しい道を歩くということが必要なの
 だ。
◎利他の心で経営を行う
・利己、己を利する為に、利益を追求することから離れて、利他、他人を良くしてあげようと
 いう優しい思いやりをベースに経営をすると、会社は本当によくなる。
・経営の極意というのは、間違いなく利他にある。
・従業員が喜ぶことをしてあげれば、従業員はさらに頑張ってくれるから会社は良くなる。お
 客さんが喜ぶことをしてあげれば、お客さんは会社を応援して下さる。だから会社は良くな
 るのだ。
◎全てが幸せになるのが宇宙の法則
・宇宙というのは森羅万象あらゆるものが幸せになる方向に流れている。
◎利他の心があれば必ず成功できる
・宇宙には全てのものを進化発展させる法則がある。その法則をキリストは「この宇宙には愛
 が満ちています」と愛と表現した。お釈迦様は「この宇宙には慈悲の心がみちています」と
 表現した。
・全てのものがうまくいくようになっているのだ。では、うまいくいかないのはなぜか?
 それは自分だけが良ければいいという利己の心があるからだ。宇宙は「自分だけ」などとは
 思っていない。皆がうまくいくようにと思っている。つまり利他なのだ。
・だから、愛に目覚め、利他の心で生きなさいと、キリストもお釈迦様も言っているのだ。
●誰にも負けない位働いたのに人と同じ給料ではやっていられないと言うのは間違った考えだ。
 夜遅くまで一所懸命頑張られるのは、部下の為、お客様のためなのだ。それは当然であって
 その為に喜んで働くような気持ちがベースになければ、会社は決してうまくいかない。

第三講 安岡正篤(まさひろ)師に学んだ経営の極意
◎自然に頭の下がるような人
・稲盛氏が大きな影響を受けた2人とは、安岡正篤先生と中村天風先生のこと。
◎運命は変えられる『陰騭録(いんしつろく)』の教え
・経営を続ける中、人生とは何だろう、人間とは何だろうと絶えず考えてきたが、安岡先生の
 本には、その答えが簡単明瞭に書かれている。
・人生は運命として決まっている。しかしそれは天命であり、宿命ではない。その人の思いと
 行いによって運命は変えられるということを、先生は明確に言っている。
<『運命と立命』は後に『「陰騭録」を読む』に改題されている。「陰騭録」とは豊臣秀吉の
 時代に中国の袁了凡(えんりょうぼん)という人が書いた本>

第四講 人生の目的・・人は何の為に生きるのか
◎結果が出るには時間がかかる
・人生には運命という縦軸に対して、横軸を構成しているのが「因果応報の法則」だ。
・業、カルマとは原因のこと。
・20年、30年の長いスパンで見ると、必ず因果応報通りの結果になっており、悪いことをした
 人が繁栄している事はまずない。また良いことをして来た人が不遇のままでいるということ
 もない。
・人生を長いスパンで見ると、大体つじつまがあっている。
◎「シルバー・パーチの霊訓」の教え
・シルバー・パーチの霊は言う。「因果応報を疑っている人もいるだろうが、私がいる所から
 皆が生きている現世を見ると、一分一厘の狂いもなく、原因どおりの結果が出ている」
 凄いことだと思い、納得することができた。
◎運命と因果応報・・人生をつくる二つの法則
・人生は、運命と因果応報というたった二つの法則でできています。
・人生は安定せず、波乱万丈である。だから人生は苦行である、ともお釈迦様は説かれている。
●運命と因果応報の法則によって現れる現象に、日々どのように対処していくかは、はっきり
 している。良い事に合おうと、悪いことに遭おうと、どんな現象に合っても、その現象に感謝
 すること、これに尽きる。
◎感謝を理性にインプットせよ
・修行をした、しないにかかわらず、まず「感謝しなければならない」ということを理性にイン
 プットして頂きたい。
・災難や苦難に遭ったら、嘆かず、腐らず、恨まず、愚痴をこぼさず、ひたすら前向きに明るく
 努力を続けていく。これから将来、良い事が起きるためにこの苦難があるのだと耐え、与えら
 れた苦難に感謝する。これが素晴らしい人生を生きるための絶対条件だ。
・逆境に遭遇しても、それを先々の発展につながる試練として与えられたものなのだと受け取り
 むしろ幸運と受け止めて感謝する。目の前に現れる現象にどう対処するかによって、そこから
 先の運命が大きく変わる。
◎人生の目的とは何か
・人生の目的とは、「心を高める」こと。「人間性を高める」「人格を高める」、すべて同義語
 だが、これらが人生の目的だ。
・波乱万丈の人生で、様々な現象に遭遇し対処しながら、人間性を高め、自分自身の魂を磨いて
 いく、これこそが人生の目的なのだ。
◎生まれたときより少しはきれいな魂で
・世のため人のために貢献するには、世のため人のために尽くす事ができる、美しい心にならな
 ければならない。これこそが、この世に生を享けたことの勲章であり、人生の目的である、と
 いう結論になった。
◎六波羅蜜の修行で心を磨く
・私は仏教の勉強をするようになり、「六波羅蜜」のことを知った。
◎利他の心を持ち、煩悩を抑える
・心を浄化し、ついには悟りの境地に行き着くという六波羅蜜の六つの修行
 ①「布施」・・世のため人のために尽くすということ。相手のためになることをすると必ず返
        ってくるものがあるということ。人のために尽くすことを、常に考え実行する
        ことが、布施の修行。
 ②「持戒(じかい)」・・人間としてしてはならないことはしないということ。
 ③「精進」・・誰にも負けない努力をし、一所懸命に働くことにより心を磨くこと。①②③の
        中で、最も重要。苦労して一所懸命に働いていると、自然と人間ができてくる。
        働くのは、生きる糧を得るためではない。人間を作っていく上で大変大事な事。
        一所懸命に働くことによってしか心を磨くことは出来ない。
 ④「忍辱(にんにく)」・・苦労や難儀を耐え忍び、辛抱することが心を高めていく。
 ⑤「禅定(ぜんじょう)」・・1日1回は、心を静め、座禅をする。
 ⑥「智慧(ちえ)」・・①~⑤をして行くと、人間性が高まり、人間が練られて行き、宇宙の
            智慧に至ることができる。これらが六波羅蜜の修行。
◎人生の目的をはっきり理性に刻み付ける
・心が高まり、執着から離れることができると、より高い視点から、物事の全体像が見えるよう
 になる。物事が本当によく見えるようになる。
●何となく知っている、うっすらと覚えている程度では駄目。人間は惰性に流される動物だから、
 理性にインプットし、時に思い出して反芻することが大事。

第五講 心を高め、魂を磨く
◎良い因をつくればよい結果が生まれる
●現世の環境、家庭等は、前世でつくった原因、現世に生まれてきて作った原因の結果だ。
 その原因が縁に触れ、現世の色々な関係の中で結果を生んだものが現在の自分の生活なのだ。
・この原因の「因」を仏教では「業」「カルマ」と呼ぶ。
◎新しい旅立ちのために魂を美しく磨き上げる
・人は生まれてから20年の時間を費やし社会に出る準備をする。そして、40年の社会生活をへて
 60歳で定年を迎える。その後の20年は死を迎える準備の為に残されている。
・死は悲しいことではなく、魂が新しい旅立ちをしていく嬉しい日なのだ。
・金持ちになったり、有名になる為に人生があるのではない。人生を生きる意味とは、自分の魂を
 磨くことにある。死ぬ時に、生まれた時に持ってきた魂より少しでも美しい魂にして、新しい
 魂の旅立ちを迎えるためにある。
◎魂が磨かれると人格が変わる
・年を重ねるに従い「あの人はいい人だね。若い頃とは違っていいお人になったな」と言われた
 とすれば、そのことが、少しは美しい魂になっていった証拠なのだ。
◎一回しかない人生をどう生きるのか
・人生の目的とは、持って生まれた魂が少しは美しい魂になったか、ならなかったかだけだ。

第六講 運命を開く道
・生きていること、生かされていることに感謝し、幸せを感じる心が生じることで、人生をもっと
 素晴らしいものに変えていくことができる。
●「感謝の心を持て」と言われても、なかなか持てるものではないが、逆境の時でも、無理矢理に
 でもそう言い聞かせ、「ありがとうございます」と試練に感謝し、今まで以上に努力を重ねる事
 が大切。
●嘘でも「ありがたい」と思うようにすれば、自分の気持ちも楽になる。ましてや「ありがとう
 ございます」と口に出して言えば、周囲の人までもが心地より思いがしてくる。
◎「善きこと」を実践するには
・生きている間に、良きことを思い、善きことに努めることで、自分の魂を生まれてきた時よりは
 少しでも美しいものに磨きあげていかなければならない。それこそが現世で生きて行く目的だ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
「お集まりの皆さんの人生が、さらに素晴らしいものとなりますことを祈念申し上げ、講演の結び
 とさせて頂きます。ありがとうございました。」


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・物事の判断は、人間として何が正しいかを基準にすること。
・人生は運命と因果応報という2つの法則でできている。
・逆境の時こそ「ありがとうございます」と言い聞かせ努力する事。
 

日本一の大投資家から教わった人生でもっとも大切なこと

 投稿者:本田 晃一  投稿日:2016年 5月28日(土)23時09分45秒
編集済
  ・竹田和平さんは、愛知県にあるタマゴボーロや麦ふぁで有名な竹田製菓の会長で、「日本の
 バフェット」と呼ばれている。
・著者、本田氏は多くの成功者と会っているうちに、短期的な成功で終わる人と、長期的にず
 っと幸せに成長していく人がいるのを学んだ。
・身近な人を大切にしていると、ピンチのときに助けてもらえるので、先ずは身近な人を大切
 にすることが重要。
・成功して幸せそうに見える人は、「与える」という話をよくする。対照的に、成功しても幸
 せそうに見えない人からは、与える話を聞いたことは殆どない。
・与えることは、豊かに生きる上で重要な鍵になるのだ。

・どうしたら与えられるのか? 理由を考えても分からないが、反対に与えることの出来ない
 理由は簡単に分かる。それは「なくなると思っているからだ」。
・誰にでも愛を注ぎ、誰もが愛を持っていることに気づき始めると、この「出会う人すべてが
 自分を好きになる」というセルフイメージが出来てくるのだ。
・和平さんは、どんな場所でも、普通の人が気づかない愛に気づいてキャッチしてしまう。そ
 してその愛をとことん味わって幸せになっている。結局、人の幸せとは、どこまで愛に気づ
 いて、どこまで味わえるかだ。
◇どうしたら愛を受け取る器を大きくできるのか?
・和平さんの答えは、「ありがとうを100万回言うことだ」である。ありがとうをいっぱい
 言うと、いい場所に心が定まるのだ。
・暇さえあれば「ありがとう」と言う習慣を作ると、些細なことにも感謝出来るし、有ること
 が難い、沢山のものに気づき始める。心がいい位置にいると、毎日の生き方がすごく変わる
 のだ。

・和平さんと一緒にいると、「自分のため」が軽くなり、「相手の為に」「相手が喜ぶことは
 自分の喜び」という感覚が少しずつ増えていくのだ。
・この感覚が、ビジネスでも生き方でも経済的にも精神的にも豊かになっていく大きなカギな
 のだ。
・偉人達の最初の動機は、まず家を守ることだった。家を繁栄させたら、今度は地域社会、そ
 して国だった。偉人たちは、こうして動機を大きくしていったのだ。
◇こんなふうに動機を大きくしていくと、生きがいを見失うことはなくなるのだ。

・良い上司の条件は、①手柄は部下のもの、②責任は全部自分がとる、③尊重した態度で接する
 ④言うことに筋が通っている、⑤部下の痛みを自分の痛みのように気遣う
・日本は戦後、焼け野原から経済大国になった。オイルショックから世界一の自動車大国になっ
 た。つまり、困ることは悪いことじゃないのだ。困ったら英知がでる。だから困るのは薬なの
 だ。どんなに悪い状況でも、人間は絶対夢を見る。悪くなるほど、豊かになりたいと夢をみる。
・経済が悪くなっても、それは平均値が悪くなるだけで、夢見ている人はぐんと伸びる。危機を
 危険と捉える人と、機会と捉える人がいると言う事だ。

・和平さんは、どんな状況でも不満より先に感謝の気持ちをもつ。「あることが難しい。これが
 有難うだ。」と言われ、現状に感謝する習慣を心がけるようになった。
・現状の不満をバネにするよりも、現状の素晴らしさに気づき、有難うと言いながら人生を展開
 するほうが、ずっと幸せなのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・愛を受け取る器を大きくするには、暇さえあれば「ありがとう」と言う習慣を作ることだ。
 それにより、些細なことにも感謝出来るし、有難い沢山のものに気づき、生き方が変わる。
・現状の不満をバネにするより、素晴らしさに気づき、有難うと言いながら人生を展開する
 ほうが、ずっと幸せだ。





 

50代から強く生きる法

 投稿者:佐藤 伝  投稿日:2016年 5月 2日(月)06時22分45秒
編集済
  ◎50代からの人生格差・・もとは「心の差」
・50代からの「人生格差」を生む真因とは、「いま、このときの心」の差にある。
・必死で頑張るのは若い人たちにまかせ、楽しいこと、嬉しいこと、ありがたいことだけに目を向け、
 「気楽に、身軽に、愉快に」生きていこうではないか。

◎50歳からは「生かされている」
・我々は「生きている」のではなく、「生かされている」のだ。しかも宇宙の完璧なシナリオによって
 生かされているのだ。

◎イヤなことがあったら「そうか、そうか、そう来たか」
・人生の前半では、学校や会社との中で過ごして来たが、人生の後半では、殆ど地域コミュニティで過ごす
 ことになる。
・だから、近所づきあいを疎かにするということは、人生後半を相当つまらないものにすると言うことだ。
・私たちは自分を取り巻く人間関係を自分で選んでいるつもりになっているが、実は縁の力で出会っている
 のだ。地域コミュニティは、「縁の力」に満ちている。
・「何もしてもらっていない」と無視して暮らすのか、温かい人間関係へと発展させていくのか、定年以降
 を考えると答えは明らかだ。

◎イヤなことは「スルーする習慣」
・我々は宇宙のシナリオで生きている。「俺が挨拶したんだから、相手も気持ちよく挨拶していいはずだ」
 というのは、自分が作ったエゴのシナリオ。エゴのシナリオで生きていると、そのシナリオ通りになら
 なかった時にイライラが炸裂する。
・「起こることは全て必然」と思えたら、感じの悪い態度をとられても、「そうか、そう来たか」と構え
 ていられる。

◎人は必死になった時点で負け
・人は必死になると体に力が入る。力が入ると「リキミ」が出る。50歳を過ぎたら、必死とはサヨナラす
 べきだ。必要なのは、「必死」ではなく「本気」だ。

◎人は人・・幸せな人ほど、そう考える
・我々が「知足(足るを知る)」出来ない原因の一つが「比較」だ。人はつい、自分と誰かを比較して
 「自分にないもの」を探す。
・ブータンの国民の「幸福度」が高いことは有名だが、それはさほど豊かでない暮らしでも、国民の多く
 が「満足している」と感じるのは、彼らには比較する対象がないからだ。
・ブータンで数少ない「満足できない」という人々は、大抵が海外留学の経験者である。
・ここが重要で、他と比較するまでは満足していて幸せだと感じていたのに、比較したとたんに不満足で
 幸せではないと感じるようになった。実際には本人は何も変わっていないのに。
・比較グセのある人のどこが不幸かと言ったら、終わりがないことだ。

◎心配はやめる。心配すると、心配が現実になる。
・心配したからといって、それが現実になる可能性が減る訳ではない。寧ろ、脳は考えていることを現実
 化しようとするので、不安が的中する可能性は高い。
・未来は今の延長線上にあるのだから、今が犠牲感でいっぱいなら、いい未来は絶対にやって来ないのだ。
 「今、我慢すれば⇒いい未来が来る」というのは危険な考え方だ。いつまでも「楽しみきれないまま」
 を集積していく結果となる。それはそのまま「楽しみきれない人生」だ。

◎「もったいない」を口にすると、損をするよ
・「もったいない精神」は、人生をけっして豊かにはしてくれない。古い服など活用していないなら、も
 ったいなくなんてない。それどころか、その分の場所代=家賃が生じているということ。こちらの方が
 無駄なことだ。

◎「いつか使うかも」は「永遠に使わない」
・「もったいない」の「もったい」は「勿体」と書く。勿体の意味は「本来の姿」であり、「もったいな
 い」とは、「本来の姿がない」ということだ。
・「いつか使うかも」は「永遠に使わない」。このことを肝に銘じて、余計なものをどんどん捨ててしま
 うべきだ。

◆50代の人生は、「観光旅行」のようなもの
・大事なことは、「私たちの人生には目的などないのだ」と知ること。
・人生に目的があると考えている人は、永遠にそれを探し出すことが出来ないまま、悶々とする。
 死の床にあって「俺は大手で取締役になったから人生の目的を遂げた」と満足出来るだろうか?

・私達は、ただ「生かされている」だけ。私達がすべきことは、いまこの一瞬一瞬を感謝して命を輝かせ
 て生きることだけだ。
・幸せな「いま」を積み重ねていったところに死があれば、その人生は良いものだったと言えるだろう。
 しかし、多くの人は、ありもしない「目的」の為に、今を犠牲にしてしまうのだ。

・人生は、目的のある旅ではなく「観光旅行」くらいに捉えた方が良い。観光旅行とは「光を観る」旅だ。
 楽しいこと、嬉しいことだけに目を向けて今を大事に過ごす。その連続が、我々の人生なのだ。

◎実は誰もが、人より恵まれている。
・我々の脳は、我々が口にした言葉をそのまま真に受ける性質をもっている。
 だから意識的に感謝の言葉を口にするといい。コンビニのレジでお釣りを受けとる時に「ありがとう」
 ありとあらゆる相手に「ありがとうございます」。この「有難う御座います」の感謝パワーが、「つま
 んない」日常を変革していく力になるのだ。

◎こんなとき「人生はよくなる」
・我々は「生きている」のではなく、宇宙のシナリオに沿って「生かされている」。だとすれば、自分の
 身に起こってくることは全て必然ということになる。どんなネガティブなことも、全て必然。みんな決
 まっているのだ。
・どういう基準で決まっているかとういと、それは「良くなるように」決まっているのだ。
・リストラや降格さえも、「よくなるように決まっている」宇宙のシナリオなのだろうか?
 確かに「点」で考えると良い事など何もないが、「線」で考えると違ってくる。宇宙のシナリオでは
 全ての「点」は一本の線として繋がっていて、一人一人の人生が最高の形で終わるようになっているのだ。
・つまり、悪い出来事にも、それなりにとても重要な意味があるのだ。

・これから起きるであろう様々なことは、さらに自分の可能性を広げてくれることばかりだと信じるのだ。
 これから自分にどんな事があったとしても、イライラする事も、クヨクヨする必要もない。全ては進化し
 よくなる為に起きているのだから悠然と構えていればいいのだ。

◎「歳をとる」ではなく「歳を重ねる」
・自分の人生、一生懸命やってきたのに「成長がない」と感じるなんて、つらいこと。しかし、それは正し
 くない。同じことを繰り返している人は、絶対的にその分野で成長を遂げている。
・図にするならば、同心円がどんどん大きくなり、その円がスパイラルを描きながら上に伸びているイメー
 ジ。でも、自分はいつもと同じ同心円の中にいる為、気づかないだけなのだ。
・人生は折れ線グラフではなく、積算グラフ。つまり、いづだって「その時が最高」なのが人生。
・時は流れるのではなく、積み重ねるものだ。その時は「つらい出来事」だったことも経験として積み重な
 り、血肉となっていく。自分の人生において、今の自分が一番素晴らしい自分なのだ。そして、明日には
 さらに積算されて、より素晴らしい自分になれる。その積算をし続けるのが人生なのだ。
・そして「もう経験をつまなくてもいい」となった時に、卒業証書をもらってこの世を去ることになるのだ。

◎「半世紀、生きてこられた」御礼を!
・「働いても働いても一向に貧乏のまま。社会は不公平です」と訴える人がいたなら、「それは社会が悪い
 のではなく、お金を惜しみたがる自分のせいなのだ」
・「お金は天下の回りもの」と言う。そして、金持ちが金持ちでいられるのは、貯め込んでいるだけではな
 く、循環させているから。沢山のお金を使い、グルグル回しているから、また自分にも入ってくる。
・貧乏な人はそれをしないから、いつまでたってもお金が入ってこない。
・お金に卑しくなってはいけない。しかし、わずかな寄付まで惜しむような生き方をすれば、その分だけ
 貧しい老後になる可能性は大。

◎「円熟の仕事をする」法
・人間、自分のためになにかをやるって、案外、大変。逆に、、人の為にするとなると、実は凄いモチベー
 ションが湧いてくる。
・もし、最近、何事につけ「続かない」と感じているなら、それは、エゴのシナリオで自分の為だけに生き
 ている証拠だ。
・仕事に対しモチベーションを失っているなら、自分に問うてみるといい。「何の為に働いているのか?」
 自分の為以外に目的が見いだせないでいるなら、ルーチン作業が面倒になったり、新しいことに興味がも
 てなくなるのは当然だ。
・「働く」とは「傍をラクにする」ことだ。つまり、周りの人たちを楽にする為に人は働くのだ。
 営業マンは顧客を楽にする為に商品をすすめるし、部下は上司を楽にする為に依頼を受ける。
 どんな仕事にも、誰かを楽にするという目的があるのだ。

・「仕事とは、他の誰かの為にやるものだったんだ」。このスタンスに立つと、50代は圧倒的に有利。
 このプロジェクトは難題だけど、完成したら地域の人たちの暮らしは便利になるよね。など。
◇先ずは、「誰かの為に」を設定しておくと「なんで自分がこんな大変な目に遭わなければならないんだ」
 というマイナス思考をストップ出来る。自分の仕事に絶対的な意味を見いだせる。
・その結果、出世とか肩書きを一切気にせず、目標達成の為にモチベーション高く行動する事ができる。

◎体の悪口は言うな。体が聞いているよ!
・50歳になれば、体のあちこちにガタがきて当然。若い頃にはよかった目、強かった歯、異常なしだった
 体を取り戻せたらと考えてしまう。
 でも、逆なのだ。『これまでもってくれて何と有難いことか』と感謝することが正解なのだ。
・自分の体について蔑む(さげすむ)ようなことを口にしていると、その臓器はどんどん悪くなる。
 脳は口にしたことを本当だと思い込んで、それを実現する方向へ様々な指令を出すからだ。

◎体の不調が治る法
・各臓器を正しく働かせるためには、酵素(エンザイム)や補酵素(コエンザイム)が必須。体内には約
 5000種類の酵素があり、それが違った役割を持っているのだ。
・全ての酵素が最も活発に働くのが、体温36.7度の時。
・大事なのは戸籍年齢ではなく、肉体年齢だ。

◎夫婦の仲は「ありがとうの数」で決まる
・人が幸せな人生を送れるかどうかは、半径5m以内の人間関係にある。つまり、妻や両親といった極めて
 身近な人間関係が充実し調和していないと、どんなに仕事で成果を上げようと、結局いつまでも不足感や
 欠乏感に苛まれる。

◎人を一人前にしてこそ「人生、合格」
・50代になると、取締役として会社に残るのか、定年で辞めていくかが見えてくるが、それはどっちが
 幸せかと言うことではなく、「その人にとってのいい人生」が宇宙のシナリオに従って用意されている
 だけだ。
・定年までの数年間を、後進に喜ばれる知恵を与えられる人として過ごすか、「あの人の扱いに困る」と
 いわれる人として過ごすか。前者がいいに決まっている。
・「部下に学ぼう」くらいに構えていれば、嫌でも部下はいい働きをしてくれる。

◎かっこいい50代だな、と思われる法
・人は誰でも老いる。その老いを若い世代に見せていくのが、老いつつある人間の責務なのだ。
◇人間とは、文字通り「人と人の間」。人と人の間でしか生きられない。
 迷惑を掛けたり、掛けられたりしながら生きていくのが人間社会だ。

◎お釈迦様、最後の言葉
・お釈迦様に対し、弟子たちは問うた。「お釈迦さまがいなくなったら、私達はなにを頼りに生きていけば
 いいのですか?」。お釈迦さまはこう言った。「自灯明 法灯明」。これがお釈迦さまの最後の言葉だ。
 お釈迦さまは「他を頼りとせずに、自分自身と宇宙の真理を拠り所にいきていきなさい」と教えたのだ。

◎人として更に成長する法
・「その人がいなくては回らない」ことなど世界に一つもないが、あちこちで思い違いが起きている。
 古いものを手放さなければ、新しいものは掴めないのだ。「手放せば入ってくる」のだ。
・50代になったら、今手にしているものは若い世代に譲るべきだ。譲るのが悔しいなら「押し付ける」
 でいい。このパスをしないで抱え込んでいると、古びた使い道のないツールを握り締めた老人になって
 しまうぞ。


◎先ずは、今日を「幸せに生きる」
・人は皆、死に向かって緩やかに準備しているからこそ、貴重な「いま」という時間を有意義に過さなく
 てはいけない。それを邪魔するマイナス思考は、捨て去らねばならない。
・随分視力が衰えてしまった・・等、死や老化を恐れる様々な思考は全部すててしまうことが必要。
・人生は今という時間の積み重ねだ。今を不安に生きていたら、自分の余命は全部、不安だらけになる。
 逆に、今を幸せに生きていれば、余命は全部、幸せなのだ。
・今、ここにいる自分という人間を生きるしかないのだ。こう諦めて、全てを受け入れて生きる人だけが
 その人生を最大に輝かせることが出来る。
◇仏教的に考えると、「あきらめる」は「明らかに観る」ということだ。本質にフォーカス出来た時に、
 はじめて人は、他人の人生ではなく自分自身の人生をあゆむことが出来る。

・幸福の正体は「一体感」、不幸の正体は「分離感」だ。
・50代で心がけるべきことは、将来に渡って一体感を味わえる人の輪を今から出来るだけ沢山作って
 おくことだ。それは、そのまま幸福感をもたらしてくれる。会社以外のコミュニティに関心がもてない
 のは、自分の10年後に対する創造力が欠如しているだけだ。

◎60代、70代が楽しみになる法
・子供がいない場合、配偶者の他に、亡くなった人の親、親がいなければ兄弟にも相続権が発生するから
 「全ての財産は妻に」と遺言書を残すべき。
・私達は偶然、昭和の時代に生まれたのではなく、「ご縁」という不思議な力の作用でこの時代を生きて
 いるのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
我々は「生きている」のではなく、宇宙のシナリオに沿って「生かされている」。
 どんなネガティブなことも全て必然であり、それは「良くなるように」決まっているのだ。
・リストラや降格さえも、「よくなるように決まっている」宇宙のシナリオなのだ。
 確かに「点」で考えると良い事など何もないが、「線」で考えると違ってくる。
・一人一人の人生が最高の形で終わるようになっており、悪い出来事にも重要な意味があるのだ。
・これから自分にどんな事があっても、全ては進化し良くなる為に起きているのだから、
 悠然と構えていればいい。


人生は、目的のある旅ではなく「観光旅行」くらいに捉えた方が良い。楽しいこと、嬉しいことだけに
 目を向けて今を大事に過ごす。その連続が、我々の人生なのだ。

・自分の人生において、今の自分が一番素晴らしい自分なのだ。それは毎日積算され、より素晴らしい
 自分になれる。その積算をし続けるのが人生であり、「もう経験をつまなくてもいい」となった時に、
 卒業証書をもらってこの世を去ることになるのだ。

「働く」とは「傍をラクにする」ことだ。つまり、周りの人たちを楽にする為に人は働くのだ。
 部下は上司を楽にする為に依頼を受ける。どんな仕事にも誰かを楽にするという目的があるのだ。
 このプロジェクトは難題だけど、完成したら地域の人たちの暮らしは便利になるよね。など。
◇先ずは、「誰かの為に」を設定しておくと「なんで自分がこんな大変な目に遭わなければならないんだ」
 というマイナス思考をストップ出来る。自分の仕事に絶対的な意味を見いだせる。
・その結果、出世とか肩書きを一切気にせず、目標達成の為にモチベーション高く行動する事ができる。

・定年までの数年間を、後進に喜ばれる知恵を与えられる人として過ごさなければ、「扱いに困る人」と
 して過ごすことになる。「部下に学ぼう」くらいに構えていれば、嫌でも部下はいい働きをしてくれる。
お釈迦さまの最後の言葉は「自灯明 法灯明」。「他を頼りにせず、自分自身と宇宙の真理を拠り所に
 生きて行きなさい」と教えたのだ。
 

書きながら考えるとうまくいく!

 投稿者:マーク・リービー  投稿日:2016年 4月16日(土)10時22分21秒
編集済
  ◎副題:プライベート・ライティングの奇跡

・当著は平成進化論の鮒谷氏が一押しをしていた本で、恐らく3年~5年越しにアマゾンで購入
 したものだ。
・正直な感想としては、ゼロ秒思考を面倒にした内容で、習慣化は難しいと感じた。
・よって、ここでは他者の意見を参考に下記に記すことにする。


◎アマゾン書評
・自分の潜在能力を自由自在に引き出すプライベート・ライティングで、あなたの能力は開花す
 る。そのための6つの秘訣を明らかにする。

◎他者コメント参照

1.「天才の瞬間」
・私たちはみな「天才の瞬間」と呼んでいいような、すばらしい洞察力を発揮できる。それは、
 たいてい忘れた頃にやってくる。例えば、いくつかのアイディアを思いがけず結びつけてみた
 ときや、問題を意外な観点から考えてみたときなど。「天才の瞬間」を生み出すには、その瞬
 間が存在することを忘れること。思考の幅を広げることとプライベート・ライティングをする
 こと。

・ビジネスはアイディアに支配されている。脳裏をかけめぐっているアイディアには、実社会で
 役に立つ価値が潜んでいる。もしそれをつかむことができたなら、それを発展させ、考案し、
 そして実用的なものにする。プライベートライティングは、自分が考えていることを理解する
 方法。自分の思考の中にある粗い素材を使えるものに、すばらしいものに変えることができる。

2.「なぜ書く?」
・書く、パソコンのキーをたたくという物理的な動作がパワフルな集中力を与えてくれる。人間
 の思考は、様々なところに飛ぶ。そのために一生懸命考えたつもりでも、たいてい空想に耽る
 ことに終わる。
・思考の道筋を追うことができる。未完成なあいまいな思考にもっとも豊かな思考が含まれてい
 る可能性がある。だが、そこが潜在的な可能性に溢れていたとしても、思い出せず、失ってし
 まってはどうしようもない。

3.「思考を飛躍させるための6つの秘訣」

〇他の誰にも見せないこと。

①肩の力を抜いて
・100%の力を発揮するより、90%の方が効率的。

②速く書き続ける
・とにかく速く。思考が正常なペースで働くことができる。また、大切なのは書き続けること。
 やたらと編集したがる知性の部分をぐっと抑えられる。アイディアを創造する部分が言葉を
 吐き出し続け、創造し続けることができる。
・最高の思考は最悪の思考のなかに埋め込まれている。最高の思考を掘り起こすには、たくさん
 書くこと。書くことがなくなったら、思考があたらしい方向性を与えるまで、意味のないこと
 を書く。

③限られた時間で
・タイマーは思考を活発にさせる。画期的な思考を求めて意気込む必要はない。

④考える言葉で
・ナマの考えが新鮮さを失ってしまう前に記録してしまうことが肝心。自分のために書く、他人
 のためじゃない。

⑤思考に導かれるままに
・自分の思考を通常の限界以上に延長させること。どんな問題でもいいから、ただ問題を選んで、
 なぜ気になっているのかを書く。

⑥フォーカス・チェンジャーで新たな方向性を探る
・紙上で、自分自身に対してする質問のこと。今自分が書いたことを批評することが求められる。
 数限りなくある。行き詰まった思考に新たな方向性を見出してくれる。
 たとえば、

・ ここで何を考えてたやろ?
・ 他にどんな言い方があるやろ?


4.「思考をさらに力強くするテクニック」
・ 言葉を展開する。
・ 非現実的なくらい思考をひねってみる
・私たちは、「現実的になる」という口実によって、必要以上に自分を制限してしまい、「天才
 の瞬間」に達するチャンスをなくしてしまう。

・ 紙上で会話する
・ 思考を紙上に書く

・脈絡もなく考えを巡らすことはばかげていると思うかもしれないが、認知科学者の多くは、クリ
 エイティブな思考に大切なことだと考えている。

・ 自分自身に証明する
 正直な思考を書き言葉で綴れば、あくびをしながら変化を待っている状況を見つけることができる。

・ 正確なライティングは魔術
 正確なライティングとは、大切な事柄の一番肝心な点に達すること。これは、その事柄に対し
 てあなたが考えていること、見ていること、感じていることを正直に生き生きと紙の上に書き
 尽くさなくてはならない。考えている物理的な細部を日常的な言葉で説明すること。


◎ゼロ秒思考との違い◎
・1枚あたりに書く量、形式は違うが、「時間を決めて一気に書き上げる」点は全く同じ。
 ただし、「書きながら考えるとうまくいく!」は「アイデア量産」や「クリエイティビティ」を
 高めることを主たる目的にしているが、ゼロ秒思考は、「深く考える」ことをメインとしている。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・ゼロ秒思考の方が自分には適していると思う。
・大事なことは、継続することだ。
 

カラマーゾフの兄弟2

 投稿者:ドストエフスキー  投稿日:2016年 4月13日(水)00時31分38秒
編集済
  当著との出会いは村上春樹氏による推薦であるが、読み進めるうちに、よくわからない、面白く
ないと思い、何度も挫折しそうになった。
しかし、WEBで調べてみると・・・

「世の中には二種類の人間がいる。『カラマーゾフの兄弟』を読破したことのある人と、
読破したことのない人だ」  ― 村上春樹

これを知って、当著を読了することが現時点での目的となった。
1巻の後半で、グルーシェニカとカテリーナのやりとりがあり、その辺から少し面白くなって
きたと思うが・・・

2巻は余計に辛い読書となった。が、しかし・・2を読了した今思うことは
これだけの長編を良くもまあ、人間が書いたのかと思うことだ。しかし・・それと同時に物語
の展開が遅すぎるため、正直面白いとは思えない。

でも・・絶対に読了するぞ。
 

眠れる預言者エドガー・ケイシー

 投稿者:光田 秀(みつだ しげる)  投稿日:2016年 3月30日(水)10時37分35秒
編集済
  副題:あなたの魂をみがくスピリチュアル・メッセージ

◎奇跡の人、エドガー・ケイシー
・エドガー・ケイシーは、20世紀前半(1877-1945)のアメリカにおいて、傑出した霊的能力を
 もって活躍し、「霊的理想」こを人生を充実させる必須要素と説いた。
・彼の最大の業績は、「人間の本性が永遠不滅の高貴な霊的存在であることを実証したこと」
・哲学者のカール・ポパーに次のような言葉がある。
 「全てのカラスが黒い訳ではないことを証明するのに、全てのカラスを調べる必要はない。た
 った1羽の白いカラスを示せばよい」著者は1羽の白いカラス、エドガー・ケイシーに遭遇し
 考え方を180度転換したのだ。

◎人生を輝かせるリーディングの神秘
・ケイシーは1日8時間睡眠を勧めている。その理由は、睡眠中は潜在意識や超意識が活動する重要
 な時間帯であり、肉体疲労の回復や修復は潜在意識によりコントロールされているので、十分な
 時間を与えることが重要だから。
・また睡眠中の夢を通して、魂のメッセージを受け取ることをケイシーは強く勧めている。睡眠は
 単に肉体を休めるだけのものではなく、自らの魂との交流を深める行為でもあるのだ。

・ケイシーによる、ビジネスで成功する秘訣は・・
・成功の度合いを収入の高低で判断してはならない。成功は、自分の才能をどれほど周囲の人々へ
 の奉仕に役立てられたか、その程度に応じなければならない。
・お金を目的として働くのではなく、人々に奉仕するために働くことを求める必要がある。そして
 自分の能力や才能を人々への奉仕に役立てている限り、必要なお金は神が与えてくれる。

◎魂を磨くカルマの癒し方
・カルマの法則「人は蒔いたものを刈り取らなければならない」
・必ずしもかつての「行為」が「行為」として返されたり、「言葉」が「言葉」として返される訳
 ではない。重要なのは、そのような行為や言葉や想いを起こさしめた「心」或いは「動機」にある

・カルマは心や動機を修正し変容させる為に様々な現れ方をする。 或いは善なる行為を今の人生
 で行うことによって、前世で犯したかもしれない(たぶん犯したであろう)さまざまな罪を償う事
 が可能になるのだ。
・打算的な行動は心が卑しくなりはしないかと主張する人もいるが、仏陀の説教は以下のとおり。
 仏陀は、戒律の守り方に3つのレベルがあることをお説きになり、それぞれ「上品(じょうぽん)」
 「中品(ちゅうぽん)」「下品(げぽん)」とされた。
・平均的な人間となることすら難しい凡夫に対し、仏陀は「下品(げぽん)」のレベルで守ることを
 勧められた。そこで努めて良い行いをし、悪い行いを止めるようにせよ、と仰った。
◇自分は将来、人から親切にされたいから今のうちに親切にしておこう、という態度でよいのだ。
 そうして「下品」ながら善行に励み、悪行をとどめていくと、自然にそれが身につき、いつしか中
 品のレベルに達していくのだ。

・カルマの働きを考える上で理解しておくべき原理は、カルマとは神(或いは宇宙の摂理)が
 その人の過去の行為を罰する為に設定された仕組みではないということ。
 カルマとは、その魂が自らの成長の為に、自分で選んだ試練だということ。
・魂は自らを成長させるために何が必要かを判断し、それに応じた課題を人生に設定するのだ。
・苦しみの正体を見極めることが癒しの出発点になることが多々ある。
◇自分の人生に起きる様々な出来事を、自分の意識の反映であると考えるようになると、自分
 に対する理解が一段と深まる。

・人は夢の状態で魂の世界と接触している。
・仏陀は、カルマを作る大きな力を三毒と名づけた。
・カルマ=自己成長課題なのだ(潤)
・ただし、神の創造過程にすら偶然が入る予知があり、人生に起こる全ての現象をカルマに帰する
 のも誤りである。

◎生まれ変わりは「星」の導き・・転生占星術
・ケイシーによると、死後、それまでの霊的成長に応じて、また次の転生に必要な精神的特性を培う
 ために、太陽系内のいくつかの惑星に霊的次元において滞在するのだ。

◎宇宙の誕生と魂の物語
・ケイシーのリーディングによると、全ての罪の起源は「自己」にある。人生に降りかかる苦悩や
 トラブルは自己が引き起こしているのだ。この自己が克服されない限り、永遠に肉体の輪廻とカ
 ルマに囚われることになる。
・仏教の三毒も、もし「自分が」という意識がなければ存在しなくなる。
 「自分が」という意識から解放されるなら、真理をそのままに受け入れることが可能になる。
◇魂の究極の目的は「自分自身でありながら、全体とひとつである」ことだ。
◇生と死は表裏一体であり、霊的世界で死ぬことは地上に誕生することであり、地上で死ぬ
 ことは霊的世界で再誕することなのだ。
・輪廻転生を受け入れるなら、死の恐怖から解放され、人生に対して永続的な価値を見出すことが
 可能になる。人生が一度きりでないことを受け入れると、人生に対して精神的な余裕が出てくる。
 人生で、あくせくすることがなくなる。
・人生に対する精神的な余裕がある分、人生をエンジョイしながら生きることができるようになる。

・人生で苦しみや試練が生じた時、前世のカルマが現れたのだ、誠実に対処してカルマを償
 うことにしよう、と考えるなら、それらの苦しみや試練に対する姿勢は全く違うものになる。
◇私達は宇宙の中で無目的に存在しているのではなく、宇宙的正義により導かれているのだ。
 例え、今回の人生では浮浪者であっても、その人の中には驚く程の才能と高貴さがあることを輪廻
 転生は教えてくれる。
・それにより我々は、人間に対する差別意識を克服することができ、本当に浄化された人間関係を築
 くことができるようになる。

◎霊的理想が人生を創造する
・自らの霊的成長を求めつつ、社会に対して、自分のなし得る貢献を行う。このような生き方が要求
 される。その具体的な指針としてケイシーは「霊的理想」という重要な霊的原理を示した。
◇人生の目的は、自分の本体である魂を成長させ、同時に社会貢献することにある。
・理想実現において大事なことは、自分の今の状態・境遇は、自分の魂を成長させる上で最も相応し
 い状態である事を納得することだ。
◇今の自分を完全に受入れ、肯定してしまうのだ。そしてそこから出発することを楽しむのだ。
 自分の現状に不平不満の種を見つけている限り、我々はそこから一歩も出られないのだ。
・大切なことは、今の自分に出来ることを実行することだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・輪廻転生は、どんな人にも本来は才能と高貴さがあることを教えてくれる。
・現状に不平不満の種を見つけている限りそこから一歩も出られない。
・大切なことは、今の自分に出来ることを実行することだ。







 

奇跡の職場

 投稿者:矢部 輝夫  投稿日:2016年 2月16日(火)09時03分33秒
編集済
  副題:新幹線清掃チームの「働く誇り」

①プロローグ
・テッセイこと株式会社JR東日本テクノハートTESSEIは、東北新幹線や上越新幹線の掃除を担当
 する「お掃除の会社」。TESSEIでは、掃除を含めた全ての仕事を、「おもてなし」あるいは
 「サービス」と位置づけている。
・車内の清掃にはわずか7分しか与えられない中、スタッフの「現場力」がとても高く、お客様に
 感動を与えるサービスで有名なオリエンタルランドさえもが見学している。

・そんな仕事にやる気を出してもらうためには、現場で働く人に仕事への「誇り」と「生きがい」
 を持ってもらうこと。「自分はこういう仕事をしているんだ」と堂々と語れるような自信や誇り
 が身につき、仕事を生きがいにしてもらえれば、組織の強さに繋がっていく。
・その為に経営者がすべき事は、スタッフを「認める」こと。スタッフ同士が認め合える環境、仕
 組みを作ることだ。目立たなくとも現場で頑張っている人の努力を評価し、皆に見えるように褒
 めるシステム。「褒められる事によって更に伸びる」という好循環を生み出すこととなった。
◎「スタッフに対するおもてなし」こそが経営者の仕事だと考えている。
◎大切なのは、自分の仕事に誇りを持ち、仕事を通じて自信生きがいを感じること。

②なぜ「3K」の仕事が奇跡の職場になったのか?
・100席ある1車両を1人で清掃している。7分間でトイレも掃除している。
・重要なのは、会社が現場ありきの「全員経営」を目指していること。
・スタッフの表情が死んでいたり、つまらなそうだったりしたら、その姿がお客様に感動を与える
 ことはない。それどころか、お客様を嫌な気分にさせているかもしれない。そこで好評なスタイ
 ルの1つが「礼に始まり、礼に終わる」姿勢。
・新幹線が入ってくる時に礼をする。それに抵抗する人もいたが、TESSEIの仕事は「おもてなし」
 「旅の思い出づくり」なのだということを納得してもらう必要があった。それを浸透させたのが
 主任達であった。

③成功の種は現場に隠れていた!
・スタッフを「その気にさせる」ために、先ずやったことは、スタッフたちに自分の方を向いても
 らうこと。<味で噂のレストランに言って、ウェイターの態度が悪かったらどう思う?>こんな
 話をしていた。
・自分の考えを皆に示して行ける人達をつくり、その人達を通じて間接的に私の考えを伝えていこ
 うと考えた。それがコメットスーパーバイザー(CSV)だ。
◎TESSEIでは入社した人は全てパートから始まるが、1年以上のパート期間を経験すれば誰でも
 社員採用試験を受けられることにした。更に、社員採用後2年以上が経過したら誰でも主任試験
 受験の資格を得ることができ、主任になって3年以上経つと、現場長の推薦を受けて管理職試験
 も受けられる。

④現場を会社が強くバックアップする!
・「100-1=ゼロ」これはサービスの法定式と言われるもので、100人が仕事をしていて、1人が
 クレームを受けることをしたりすると全ての成果がゼロになるというもの。
◎ここで忘れてならないのは、残り99の人達はクレーム等起こさずに毎日地道に仕事をしている事。
 そういう人には振り向きもしないで、「たるんどる!」の連呼では、99の人はやる気を失う。
・モチベーションが低いのは、経営者に原因があることが多い。

・「褒めるのは難しい・・」と言う人もいるが、「褒めるということは、言い換えると1人ひとり
 の努力の成果をきちんと把握し、それを的確に評価することだ。これをいい加減に考えてはいけ
 ない。

⑤全てはリーダーで決まる
◎「本当の意味での風通しのよさ」は目的ではなく手段。「風通しをよくする為に意見を言え」で
 は意味がない。意見は自然に出なければ意味がないのだ。
・何かあった時に「言うと怒られるから」と報告を怠ると事故につながってしまう。それを防ぐ為
 に「怒らない、罰さないから何でも教えて下さい」という姿勢がとても大事なのだ。
・掃除の仕事は、当たり前のことをしているだけだが、その度合いが徹底しているから説得力が生
 まれるのだ。だからこそ、会社は「当たり前のことを当たり前にしている人」は正当に評価する。
・「下、三日にして上を知り、上、三年にして下知らず」心しなければならないことばだ。人は肩
 書きではなく「人」についてくる。

・リーダーシップを備えた人は、どんな集団にも必ずいる。その人を見出し、責任を持たせると職
 場の輝きが増してくる。10人のうち1人のリーダーを育てることが出来れば、あとの9人は自然に
 ついてくる。
◎どんな組織にもいる言うことを聞かない人。そういう人を敢えて指名すると、いいリーダーに成
 長することがとても多い。集団内で「人の言うことを聞かない」とは、「自分の考えを持ってい
 る」ことの証明でもある場合がある。素地のある人にリーダーとして責任を与え、自分の考えを
 発揮させると、どんどん伸びてくれる。

◇リーダーシップとは、以下の要素を満たすこと◇
●自分の会社のどこに解決すべき課題があるかをよく知っている
●そしてその課題をどうすればいいかを考えられる
●そして皆を説得し、納得してもらう能力がある
●皆と一緒にその施策を展開できる心の広さをもつ
●そして課題が解決したならば、みんなとそのことを喜ぶ力をもつ
~みんながその気になってくれて、達成出来たならば自分のこと以上に喜ぶ。それがリーダーシップ。

・何らかの決断を下すべき立場にいる人は、みなそれなりに不安だ。多くの場合は時間が解決して
 くれる。だからこそ決断を迫られた時は「とことん悲観的に考え、楽観的に決断する」。

⑥会社は二流でも、実行だけは一流を(成功の秘訣)
◎「ここまで来るのに8年かかったのですね!」と言われることがある。しかし、それは考え方次第で
 逆に言えば、8年かければ必ず変わっていくのだ。1年や2年で駄目と結論づけてはいけないのだ。
 継続は力なり。「実行」とは最後までやり抜くことだ。

⑦誇り、生きがいが働く人を輝かせる
・仕事を通じて認められ、評価され、充実感が積み上げられていけば、やがてそれが誇りと生きがい
 に繋がっていく。
・生きている以上、少しでも前向きに仕事に取組み、結果を出し、自信をつけていった方が有意義で
 あることは間違いない。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・「下、三日にして上を知り、上、三年にして下知らず」という。心しておこう。
・決断を迫られた時は「とことん悲観的に考え、楽観的に決断する」ことだ。



 

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