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やり抜く人の9つの習慣

 投稿者:ハイディ・グラント・ハルバーソン  投稿日:2018年 9月 3日(月)06時15分35秒
編集済
  副題:コロンビア大学の成功の科学


A.目標に具体性を与える
 ・具体的な目標は、やり抜く力を与えてくれる
 ・数千もの心理学の研究結果から、分かっている事実、それは「目標を達成するには、その
  目標が具体的になっていなければならない」ということ。

 ◎気が向かない時、サボりたくなる時、飽きる時、落ち込む時、そんな時、目標に具体性が
  ないと、簡単に、楽な方へと流されてしまう。

◎ 目標達成への障害になるものは何かを明確にする
 ・「成功とは何か」そして「成功への障害は何か」この2つを繰り返し心の中で考えること
 ⇒ 繰り返し考えるこの心の作業を、心理学では「メンタル・コントラスト」と呼ぶ
   それは本当に障害なのか? 何故、障害になっているのか?と考えを深める

 ★成功を望むなら、成功をイメージすると同時に、そこまでの障害をイメージすること。
  そして、成功した自分と今の自分のコントラストを考えること


B.目標達成への行動計画をつくる
 ・ダイエット、そして交渉から時間管理に至るまで、研究成果から分かったことがある。
  それは「どんな行動をするかを事前に具体的に決めておく」ことで、それが実行される
  確率が高まるということ


C.目標までの距離を意識する
 ・目標までの距離が把握できないなら、今の自分とのギャップを意識することはできない。
  どれだけ離れているかが分からなければ、何も始まらないのだ。


D.現実的楽観主義者になる
 ・問題や障害を考えることは決してネガティブではない。逆に、それを考えないから結果が
  ネガティブになってしまうのだ。


E.「成長すること」に集中する
 ・新しい事に挑戦する「心の持ち方」
★★目標を設定する時に大事な事は「今、何が出来るのか」ではなく「これから、何が出来る
  ようになりたいか」を考えることだ。
 ・目標は自分を向上させるためにこそある。
 ★心理学で裏付けされた「新たなことに、自信と活力を持って挑戦する方法」がある。
  その方法は「失敗してもいい、と開き直る」ということ。

 ・目標に向かっているとき、そこで出会う困難を「学び」という視点で捉えるのだ。
  失敗しても「また、ひとつ学んだ」と思えば、がっかりすることなくモチベーションを
  維持できる。
 ・「成長すること」にフォーカスすると「仕事の意味」が変わってくる。
 ★誰でも、自分が成長している実感があるとき、仕事を心から楽しみ、喜びを感じることが
  できる。成長を実感する充実感は「完璧」を目指す緊張感とは、まったく別のものだ。


F.筋肉を鍛えるように意志力を鍛える
 ・職場や家庭でストレスにさらされたり、多くの意思決定が必要だったりすると、意志力は
  すこしずつすり減ってくる。
 ★意志力にも、重い負荷がかかったり、長時間負荷がかけ続けられたりすると、その力は
  疲弊する。買い食いの誘惑が勝利を収めるのはこんな時だ。

 ・今すぐ意志力を回復させる方法は、「意志力が強い人」を思い浮かべるのだ。そうする
  だけで意志力をパワーアップさせたち、回復を早めることが出来る。
 ・意志力は日々の小さな目標に取組むことで鍛えることができ、強くなる。


G.自分を追い込まない
 ・やめたい習慣や癖があるなら、それをしがちな状況や時間を避けるようにする。
 ・大きな目標はひとつに絞ること。大きな意志力が必要なことは、ひとつに絞ることができ
  れば成功確率は高くなる。
 ⇒だからこそ、今日の最重要事項は何か、今日の成果は何かを定義すること。そして例外を
  許さないこと。まとまった時間を確保すること。午前中から着手することが大事(我思う)


H.「やめるべきこと」より「やるべきこと」に集中する
 ・行動を変えたいなら「やめたいこと」を考えるのではなく「やりたいこと」「やるべきこと」
  を考える。「何かをやめたい」ではなく、「何をするか」を考えるのだ。
 ★ある行動を否定すればするほど、逆にその行動のことを考えてしまい、逆に否定したい行動
  を強化してしまうのだ。
 ・「やめたいこと」に焦点を合わせるのではなく「自分が望む行動を起こす」ように代替え
  プランを立てるのだ。プランで大事なことは「自分がなにをしないか」ではなく「何をする
  か」なのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・成功を望むなら、成功をイメージすると同時に、そこまでの障害をイメージすること。
・目標設定で大事な事は「今、何が出来るのか」ではなく「これから、何が出来る
 ようになりたいか」を考えること。目標は自分を向上させるためにこそある。
 そして「失敗してもいい、と開き直って」挑戦すること
・自分が成長している実感があるとき、仕事を心から楽しみ、喜びを感じることができる
・意志力は疲弊すると誘惑に負ける。そんな時は「意志力が強い人」を思い浮かべるのだ
 
 

方法序説

 投稿者:デカルト  投稿日:2018年 8月18日(土)22時36分11秒
  古い著書にありがちな傾向であり、且つ、翻訳の限界を感じながらの読書となった。途中どう
しても興ざめもあり、何とか読了したがまとまらないので、アマゾンの商品紹介から始める。

<アマゾン 商品紹介>
すべての人が真理を見いだすための方法を求めて,思索を重ねたデカルト(1596-1650).「わ
れ思う,ゆえにわれあり」は,その彼がいっさいの外的権威を否定して達した,思想の独立宣言
である.本書で示される新しい哲学の根本原理と方法,自然の探求の展望などは,近代の礎を築
くものとしてわたしたちの学問の基本的な枠組みをなしている

<以下、気になる箇所を記しておく>
・「方法序説」とは、理性を正しく導き、学問において心理を探求するための方法序説である。
・序説=本論の理解を助けるため、その前に置く論説

・このように全てを偽と考えようとする間も、そう考えているこの私は必然的に何者かでなけ
 ればならない、と。そして「私は考える、故に私は存在する【我思う、故に我在り】という
 この心理は、懐疑論者たちのどんな途方もない想定といえども揺るがし得ないほど堅固で確
 実なのを認め、この真理を、求めていた哲学の第一原理として、ためらう事なく受け入れら
 れる、と判断した。

・結局のところ、我々は、目覚めていようと眠っていようと、理性の明証性による以外、決し
 て物事を信じてはならないのである。

・『方法序説』は1637年、デカルトが41歳のとき、オランダのヤン・マレイ書店から、著者名
 なしで出版された。全体で500頁を超える大著の最初の78頁が『方法序説』であり、3つの
 科学論文集の短い序文となっている。
・デカルトが残したかったものは、普遍的なものとなって後世に残るであろう、学問の方法、
 新しい科学や学問の基礎を示す広い意味での哲学の根本原理、自然の探求の展望と意味なの
 である。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
「我思う、ゆえに我あり」は、哲学史上もっとも有名な言葉の一つだ。
近代哲学の父と呼ばれるフランスの哲学者ルネ・デカルト(1596~1650)の著書「方法序説」の
中に登場する。

デカルトは、絶対的な真理を求めて全てを徹底的に疑った(これを方法的懐疑と呼ぶ)。
疑わしいものを全て疑って、どんなに疑っても疑えないものが残るなら、それは真理と言えるの
ではないかと考えた。

そうして、少しでも疑いのあるものを排除していったところ、今現在そのように疑っている自分
の思考だけは排除できなかった。
つまり、その思考をしている自分だけは確かに存在する、ということに気がついた。

「自分は本当は存在しないのではないか?」とどれだけ疑っても、「疑っている私」という存在
は疑うことはできない、というわけです。

だから、「自分はなぜここにあるのか」と考える事自体、自分が存在する証明であるのだ。

 

ラクして速いが一番すごい

 投稿者:松本 利明  投稿日:2018年 7月29日(日)06時30分13秒
編集済
  結論:努力はいらない。ラクに速く仕事をするほうが、結果が出て、さらに人生の選択肢も増え
   るのだ。
   当著では、力の「入れ所」と「抜き所」を押さえ、スピーディーに仕事を進めるやり方を
   「ラクして速い」と定義する。


A.一発で決める
 ①「長い1回」ではなく、「短い10回」をスピーディーに
  ・苦手な相手ほど「なるべく話をしたくない」「打ち合わせは1回で済ませたい」と、避け
   たい気持ちになる。しかし、1回の長いミーティングでは一度ひっくり返されたら終わり
   1回のミーティング時間を短くし、その分回数を増やすべきだ。

 【短い打ち合わせの凄い効果】
  ◎どんな上司、取引先も「自分のことを大切な存在と見てくれているのか」と、常に不安に
   思っており確認されると逆に嬉しいのだ。
   進捗状況を知らせて、安心させてほしい。尊敬の年を抱き、言うことを聞いてほしい。

  ◎苦手意識があってもなくても、距離をとったり、報告を怠ったりすると、「自分のことを
   大事な存在と思ってないのでは?」と疑いの芽が出てくるのだ。その芽は徐々に、あいつ
   は「ダメなヤツ」という認識にすり替わっていくので危険なのだ。
  ◎逆に、どんな小さな事でも報告したり、確認を怠らない人には、「私を大事な存在と認め
   てくれている」と、信頼感が高まるのでやったもの勝ちなのだ。
  ・相手からは「すぐ確認してくれるので、信頼できる。かわいい奴だ」と評価も上がる。

 【短い打ち合わせのコツ】
  1)最初の声かけ
   ・「1つ確認ですが」⇒確認なら作業の話に集中できるので効率的
   ・相手にしても、沢山確認事項があると億劫になる。確認点は多くとも3つ以内に。
   ◎「1つ確認ですが」を口癖にする。
  2)スムーズに進める方法
   ・1つでも確認があれば、すぐ声をかける ⇒確認を貯めて一気に解決しようとしない事
    ⇒仮にやり直しがあっても、被害を最小限にできる


 ② 報連相ではなく「空・雨・傘」で確認する
  ・マッキンゼーの日本オフィスが考えた思考のフレームワークだ。
   「空を見ると曇ってきた(事実)、雨が降りそうだから(洞察)、傘をもっていこう(打ち手)
    と覚える。
  ⇒ 空・雨・傘=事実・洞察(どうなりそうか)・打ち手
  ◎事実を伝える時(空)に、「どうなりそうか」(雨)、故に、どんな打ち手や行動をすれ
   ばいいか(傘)の3つをセットにして伝える


 ③ じっくり考えるより、一字一句すぐ確認する
  ◎指示を受けた時、「いつまでに何をどうすればいいか」がスパッとイメージ出来ない限り
   残念なが持ち帰って考えても分からない。
  ・こういう時こそ、一字一句すぐ確認することがポイント!
  ⇒ 確認が具体的であれば、相手の指示も具体的になる。
    大事な事は効率的に仕事を進める事だから、1人で悩み、抱え込むのは止めること。
  ・分からない時こそ、一字一句確認する


 ④ エクセルデータの確認は「2ステップ」で
  ・数式のエラーは出るが、入力値にエラーがあったり、集計表が壊れていた場合「エラー」の
   表示はない。

  【外資系企業では2ステップでエクセル処理の確認をする】
   1)縦なら横、横なら縦で集計した結果を照合する
   2)数値を折れ線グラフにして入力や算出エラーを発見する

  【大量データでエラーが出ないのに結果がズレる時の対応】
   1)1%を目安に総合チェックを入れる。1000人データなら10人程度をピックアップする。


B.スパット割り切る
 ① 「自分1人の仕事」より、「相手がいる仕事」から着手する
  ・相手がいる仕事から着手すれば、横槍を防げるだけでなく、相手からは感謝され評判も上がる


 ② 「落としどころ」よりも、あえて「理想の姿」を追い求める
  ⇒ 質問に答えると、現状からフワッと未来に意識が切り替る質問がある!
  Q:「今、あなたの頭の中の悩みや問題が全て解決したとしたら、どうなりますか?」


C.抱え込まない
 ① 苦手な仕事より、得意な仕事を人に振る
   ・自分の手元に残していいのは、「自分が得意で、自分にしか出来ない仕事」だけ
   ・大事なのは「振り方」、それには「大義名分」が必要。1人のためでなく、「みんなのため」
   と言うのだ。「みんなのため」と言うと、途端に反対しにくくなる。

 ② どんなにイヤな仕事でも、まず「わかりました」と言う
  ・断る場合でもまず「わかりました」と言う。受ける・受けないの前に、「依頼内容は分かった」
   と言えば、相手の心は一旦、落ち着く。
  ・その上で、「分かりました、締切はいつですか?」と受ける前提で納期を聞いて、自分の状況
   を整理する。最初に相手を受け入れながら自分の意見を主張する「YES/BUT法」でいく
   のだ。その上で、いつなら出来るかを言うのだ。
  ・即答出来ない時は「予定を確認して折り返します」だけでは不十分。相手はいつ返事がくるか
   分からないと不安なので、「◎◎時までに返事をします」と伝えるのだ。
  ⇒ どうすれば依頼された仕事が速く進むかを考えると、逆に感謝される

 ③ 1日を8時間ではなく、6時間で考える
  ・スケジューリングこそ、力の「入れ所」と「抜き所」がある。
   まずは「皆さん、ご都合はいかがでしょうか?」と聞かない事!だ。
  ・スケジューリングは、先に提示された案に沿って検討・調整される傾向がある。相手が誰で
   あっても構わない。「次回は、〇月△日13時でいかがでしょう?」と先に自分の都合で提示
   するのだ。

 ④ ファイル名の付け方
  ・ファイル名に「Ver」を入れる。Verは「1_0」のように段階を2つで示すと分かり易い。
   大きな変更は「2_0」のように小数点以上を変更。マイナーな変更の場合は「1_5」のよう
   に小数点以下を1つ上げるようにすると分かり易い。
  ・エクセルの場合は、「Read me」のタブを一番左端につくり、そこに用語集をのせておくと
   便利


D.組織の「壁」を利用する
 ① 根回しメールはCCメールではなく、直接送る
  ・メールの件名に「あなたに読んでいただかなくてはいけない理由」を書く
    (例)
      ×・・ 忘年会について
      ◎・・ 忘年会の宴会予算を承認してください

  ・最後の一文に「何をどう判断して欲しいか」を書く
    (例)
      ×・・ 予算がオーバーしそうなのですが、どうすればよろしいですか?
      ◎・・ 昨年より予算を2割増やして頂けないでしょうか?

  ・最後の一文に「どんなアクションをして欲しいか」を書く
    (例)
      ×・・ よろしいでしょうか?
      ◎・・ この案でよろしければ「承認」と返信頂けないでしょうか?
      ⇒ ご承認頂けたなら大変お手数ですが、「承認」とメールで一報頂けると助かります


 ② 根回しは「縦」だけでなく「横」もある
  ・一番やってはいけないのは、「会議で決まったから」と目上の人の名前を出して現場にやらせ
   ようとすること。
  ・人は感情の動物。相手から「自分を大切にしてくれない」と思われたら最後だ。


 ●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「長い1回」ではなく、「短い10回」
 相手からは「すぐ確認してくれるので、信頼できる」と評価も上がる。
・「1つ確認ですが」を口癖にする
 確認を貯めて一気に解決しようとしない事、仮にやり直しがあっても、被害を最小限にできる
・報連相ではなく「空・雨・傘」で確認する
 事実を伝える時は、事実-どうなりそうか-打ち手の3つをセットで伝える
・大事なのは「振り方」、それには「大義名分」が必要。1人のためでなく、「みんなのため」
 と言うのだ。「みんなのため」と言うと、途端に反対しにくくなる。
 

流れとかたち

 投稿者:エイドリアン・ベジャン&J・ベダー・ゼイン  投稿日:2018年 7月27日(金)05時55分30秒
編集済
  副題:万物のデザインを決める新たな物理法則
当著との出会いはBBM土井氏の「珠玉の一冊」との評価からであった。
しかし、完読せずに終わった数少ない書となった。


AMAZONより
内容紹介

分野を超えて衝撃を与える、革命的理論の誕生

ダーウィン、ドーキンス、グールド、プリゴジンらに異を唱える熱力学の鬼才が放つ、衝撃の書!

樹木、河川、動物の身体構造、稲妻、スポーツの記録、社会の階層制、経済、グローバリゼー
ション、黄金比、空港施設、道路網、メディア、文化、教育――
生物・無生物を問わず、すべてのかたちの進化は、「コンストラクタル法則」が支配している!

著者エイドリアン・ベジャンは、1996年にノーベル化学賞受賞者イリヤ・プリゴジンの講演を聴
いていた際、「河川流域や、肺の気道、稲妻など、自然界に豊富に見られる樹状構造の類似性は
偶然である」という、プリゴジンの主張が間違っていることに突如気づいた。

この閃きからベジャンの思考は一気に流れ出した。万物のデザインを支配する物理法則の存在を
確信したベジャンは、のちに「コンストラクタル法則」と名付ける法則の定義を、以下のように
ノートに書き留める。

「有限大の流動系が時の流れの中で存続するためには、その系の配置は、中を通過する流れを良
くするように進化しなくてはならない」

驚くことに、この法則は生物のみならず、河川流域や稲妻の形状、果ては工業製品や社会制度の
かたちなど、無生物にも適用されるものなのだ。ベジャンは生命の概念を生物学の領域から切り
離す。すべてを「流動系」と見なせば、そのかたちの進化はコンストラクタル法則に従うとい
う。そして最終章では、同法則を用いた人間社会の未来予測が展開される。

「すべては、より良く流れるかたちに進化する」という、一見過激なこの物理法則はいかに説明
されるのか?
初めて一般向けにまとめられたベジャンの革命的理論が、ついに日本に上陸する!


「世界を動かすのは愛やお金ではなく、流れとデザインである」……「序」より


内容(「BOOK」データベースより)

樹木、河川、動物の身体構造、稲妻、スポーツの記録、社会の階層制、経済、グローバリゼー
ション、黄金比、空港施設、道路網、メディア、文化、教育―生物・無生物を問わず、すべての
かたちの進化は「コンストラクタル法則」が支配している!ダーヴィン、ドーキンス、グールド、
プリゴジンらに異を唱える熱力学界の鬼才が放つ、衝撃の書。

・世界は偶然や運によって形づくられているのではなく、目のくらむような多様性の背後に予測
 可能なパターンの途切れない流れがある
・フラクタル幾何学は観察に基づくものであって予測には向いていない
・科学者は小さな疑問や次元に集中して研究してきたせいでそのほとんどが全体像を見失ってし
 まった
・厳密さは言語と科学の両方の土台
・大きな動物は小さな動物より速く移動し、体を波のように動かす頻度は低く、力は強い(筋肉
 がより大きな力を出す)
・鳥の飛行の軌道はノコギリの歯のような線を描き、その歯の大きさは羽ばたき方によって決まる
・速度は体の質量の六分の一乗に比例する
・走ることは実質的には断続的な飛行の一形態(脚を使って地面から跳ね上がる
・チャンピオンが大柄で背が高くなりほっそりするにつれ世界記録が短縮される。のろまな大男
 というステレオタイプは作りごとだ。運動選手は他の条件がすべて同じならば体が大きいほど
 速くすすめる
・最速の選手はより重く、より長身になると考えられる
・黒人は白人より身体密度が1%高い
・走るときの本当の高さは体の重心の高さ。身長が同じならば脚が長い人ほど有利だ
・短距離走者にとって重心の高さが3%増加すれば100M走で約1.5%優勝速度が増す
・脚が速い動物は重心の位置が高い
・陸棲動物は回転する物体として水平移動する
・馬はウォーク、トロット、ギャロップの各サイクルで重心が落ちる位置を高くすることで速さを増す
・カールマルクスが提示した歴史観は膨大な数の人を悲惨な目に遭わせ死に至らしめた
・新しい科学の真理が勝利をおさめるのは反発する人が納得して真理を理解するからではなく彼らが
 最終的に死に絶え新しい真理に慣れ親しんだ新しい世代が育つからである
・学生が上位校に群がるのは彼らが社会の本流に入るうえでそれらの学校が助けになることを知って
 いるからだ
・教育はそれがあるものからそれを求めるものへと一方的に流れる
・私たちはより良い動きを達成するのを助けてくれるものを見ると心地よく感じ、それをもっと作る。
 「美は動きなり。動きは美なり」
・もっと骨を折るのではなくもっと要領よく働けという格言が表わす知恵はコンストラクタル法則
 の実践である
 

月の満ち欠け

 投稿者:佐藤 正午  投稿日:2018年 7月24日(火)06時28分8秒
編集済
   当著との出会いはある弁護士の書評を見て是非と感じる部分があったからだ。ちょうど、この
作品を読む前に、角川春樹の「色彩を持たない多崎つくると彼の巡礼の年」をよみ感傷的になっ
ていたところで、ダブルパンチを受けることになった。

印象的なフレーズを下記に記しておく。

「ひとつの命、正木瑠璃の死後、それを小山内瑠璃が継承して、小山内瑠璃の死後、次にそれを
希美ちゃんが継承している・・」

そして・・ラストシーン
瑠璃さん、と静かに呼びかける声が少女の耳に届いた。
 ずっと待ってたんだよ、と彼は言った。

そう、瑠璃の生まれ変わりを信じて、何十年も愛を貫いていたのだ・・・
感動に涙腺が緩むのは、私だけではないはずだ。



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商品の説明

メディア掲載レビューほか

月の満ち欠け

東京駅のカフェで初老の男が店員に注文を伝えると、先に着席していた小学生の女の子が「どら焼きのセット
にすればいいのに」と言い、かつて3人で食べたよねと畳みかける。

再読すると、少女が初対面の男を知悉していることを強調する冒頭シーンの繊細さに驚かされる。その後の約
300頁は、男と読者が抱く「違和感」を解きほぐすことにあてられる。手塚治虫『火の鳥』や折口信夫『死者
の書』を思い起こさせる展開だ。

著者は人生の岐路を主題としてきた作家だ。「記憶」をカギとする本作もその系譜にある。「まさか」と思え
る出来事に現実味を与えるのは、細やかな生活描写だ。感動の場面は無数にあるが、満月の夜に一人でどら焼
きを食べたくなる「究極の愛」の物語だと評するにとどめたい。とにかくラストがすごい。

評者:朝山実
(週刊朝日 掲載)

内容紹介

新たな代表作の誕生! 20年ぶりの書き下ろし
あたしは、月のように死んで、生まれ変わる──目の前にいる、この七歳の娘が、いまは亡き我が子だというの
か? 三人の男と一人の少女の、三十余年におよぶ人生、その過ぎし日々が交錯し、幾重にも織り込まれてゆ
く。この数奇なる愛の軌跡よ! さまよえる魂の物語は、戦慄と落涙、衝撃のラストへ。

内容(「BOOK」データベースより)

欠けていた月が満ちるとき、喪われた愛が甦る。第157回直木賞受賞。

著者について

佐藤正午(さとう しょうご) 1955年8月25日,長崎県佐世保市生まれ.北海道大学文学部中退.1983年『永遠
の1/2』で第7 回すばる文学賞を受賞.2015年『鳩の撃退法』(小学館,2014年)で第6回山田風太郎賞を受
賞.そのほかの著作に『ジャンプ』『身の上話』(光文社),『5』(角川書店),『アンダーリポート』(集英
社),『小説家の四季』(岩波書店),『小説の読み書き』(岩波新書)など.

 

チェーンストアための経営情報2018年07月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2018年 7月20日(金)10時49分8秒
編集済
  A.全てのマネジャーの必須5大職務
 ① 部下への稼働計画と作業割当て命令
 ② 部下の考課(不足する知識と経験の発見)と部下の現場教育(不足する知識と経験とを供与)
  ⇒部下が何ができて、何ができないかを把握しないと作業が割当られない。
  ⇒多くの業務は教えなくてもマニュアルを見れば出来るようにすること。
 ③ 労働法規どおりの労働条件を部下のために確保する努力厳守(労務管理)
 ④ 資産(伝票と不動産と設備備品と商品・材料と金銭)の保全と緊急事態対策
 ⑤ 報告書の完全記入と期限内提出

B.職務の種類 責任と義務の原則
 ① 責任のみの要件(ワーカーに適用してはならない)
  1)職務上自ら設定した部分についておう
  2)起案者、実行者、代行者が責任をおうのではない
  3)決定者が曖昧になる、会議や稟議での決定はしてはならない
    (他人の意見は聞いたとしても、決定は個人が行うもの)
  4)トップ決定によるものは起案者が責任をおう
    (トップは取締役会外部に対して経営 責任 をおう役割だから)

  ⇒パートは、義務しかなく責任は追っていない。だから自分で考えて決めさせる等は、してはい
   けない。よって、あらゆる事は決めておいて、決まった通りにしてもらう。それが義務。

C.マネジメントのためのシステムづくり
 ◎ 決め手は、インフォメーション(上司から部下、本部から現場への指示)と、コミュにケーション
   (個別の説得)の両システムを連動させること。
  ・インフォメーションとは情報を与えることで、マネジメントでは上から下への通達を意味する
  ・コミュニケーションとは一方的方向だけでなく情報をフィードバックして双方向にすること

D.数値責任性への実際のアプローチ手順
 ◎ 数値責任制を果たすことが本来の職務遂行となり、その対価として報酬が支払われる。それに見合
   った高い報酬が得られるようになっていないといけない。
 ◎ 荒利益高から逆算して、経費をローコストに抑えることによって高い営業利益を確保するのが店長
   の数値責任
 ◎ 顧客満足とは、接客によるものではなく、決められた作業を完全実行することで果たされるもの。

E.働き方改革とその逆行現象
 ◎ 本部側、経営陣側は、現場の人々が以前から抱いている処遇に対する不公平感や評価尺度への疑心
   について、自分たちはあまりに鈍感であると、心にとめておくべき。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・マネジメントの決め手は、インフォメーションと、コミュにケーションを連動させること
・インフォメーション = 情報を与えること。上から下への通達を意味する
・コミュニケーション = 情報をフィードバックして双方向にすること
 

トヨタ仕事の基本大全

 投稿者:㈱OJTソリューションズ  投稿日:2018年 7月13日(金)12時08分49秒
編集済
  A.トヨタが大事にしている「仕事哲学」

 1.「2つ上の目線」で見る
  ・等身大の視点で考えると「もう改善することなんてないんじゃないか」と感じるように
   なるが、見方を変えてみれば新しい発想が生まれる。
  ・自分の立場より上の視点を持てるかどうかで仕事の成果が大きく変わってくる

 2.「横にたくさん出来る人」になる
  ・多能工がいれば、生産の変動に合わせて、作業者を忙しいラインに移動させるこができ
   人を自由に組み合わせることが出来る
  ・横にたくさんできることは、ビジネスパーソンとして生き延びる術にもなる

 3.品質は「工程」でつくり込む
  ・「品質は工程でつくり込む」とは、「自工程完結型」とも言える。自分の工程で品質を
   保証出来るまでつくり込み、不良品が出ないようにすることだ。
  ・「前工程は神様、後工程はお客様」
  ・「ミスがあっても誰かがカバーしてくれるだろう」との甘い考えを捨て、自分がする仕
   事の品質は、自分の工程でつくり込む。

 4.「問題がない」ことが最大の問題
  ・「問題があるのに問題視してない」という状態が放置されている。
  ・長期間、同じ仕事をしていると、そのやり方が当たり前になる。トヨタでは「問題のない
   仕事はない」という意識を持って取り組んでいる。
  ・「今の仕事のやり方がベストではない」と常に疑問をもつことが問題を認識するための
   第一歩。
  ⇒「去年と全く同じやり方、先月と全く同じやり方」は問題意識がないだけだ。(我思う)
  ・「もっと楽に出来ないか」「もっとお金を掛けずに出来ないか」「もっと無駄を減らせない
    か」と考えるのだ。

 5.改善・問題解決に終わりはない
  ・お客様が変われば仕事も変わる、上司や部下が変わっても仕事は変わる。
   どんな仕事でも、日々改善し続けていくことが大切。改善は永遠に終わらないのだ。
  ・新たな高みに向かって成果のレベルを上げ続けることなのだ。
  ・「人を責めずに、しくみを責めろ」作業者が失敗しても、個人攻撃をせずに、仕組みが
   悪いと考えるのだ。
  ・原価低減を進めている場合は、単に安い材料を買うことを考えず、「材料のグレード
   アップをして寿命を延ばすことを考える。


B.トヨタの仕事の基本中の基本「5S」
 1.整理整頓は仕事そのもの
  ・整理整頓は毎日のこと。塵も積もれば山。5Sは仕事そのものだ。トヨタでは、5Sは
   仕事の一環として習慣的やるのが当たり前。

 2.綺麗にするがゴールではない
  ・整理=「いるもの」と「いらないもの」を分け、「いらないもの」は捨てること
  ・整頓=「必要なもの」を「必要な時」に「必要なだけ」取り出せる状態にすること
   本当に「いるもの」だけを残して、それを「必要な時」に効率的に使うのだ。
  ・整理整頓の鉄則は、「今日、必要なもの以外はデスクの上に出さない」こと。そして
   帰る時には、デスクの上には何も残っていない。これが理想。

 3.「いつか」を「いつまでに」に変換する
  ・「いつか使うもの」は必ず「いつまでに使う」かを明確にする。期限が来たときに一度
   も使っていなかったら、それは「いらないもの」として自動的に処分する。
  ・「いつか使うかもしれないもの」が「一ヶ月たっても使わない・・」ものであれば
   「いらないもの」と判断する
  ・案件やプロジェクトは、一つ片付く度に、関連書類を捨てるのだ。
   「終わると同時に処分」を徹底していれば、デスクの上に書類が山積みになる事はない

 4.片付けに「聖域」はない
  ・1年間使わなかった名刺は処分してしまう。1年も付き合いがないと、その後の接点
   はほぼないと思っていい。それが現実。これもルール化すれば、名刺が溜まっていく
   ことはない。

 5.掃除も日常業務に組み込む
  ・「清掃」・・・日常的に使うものを汚れないようにする
  ・「清潔」・・・整理・整頓・清掃した状態を維持する
  ・「しつけ」・・ルールを守らせる
  ・「清掃は、仕事ではないから・・合間にやるもの」ではない。清掃は大切な業務の一部。
   日々業務として実行するもの。


C.すべての仕事のベースとなるトヨタの「改善力」
 1.仕事=作業+改善
  ・与えられた作業をこなすだけでなく、改善を継続的にやり続けることがトヨタにおける
   仕事の意味。
  ・作業は2つに分けられる。
   付加価値を高める「正味作業」と、付加価値のない「付随作業」
   「付随作業」は、梱包を解いたり、部品をとりに行くといった作業のこと

 2.「ヒヤリハット」は隠さない
  ・トヨタではヒヤリハット体験はただちに全社に報告され、「◎◎しなさい」と全社展開
   される。これを「横展(よこてん)」と言う。

 3.「標準」を決める
  ・「標準」とは「誰がやっても同じものが出来る仕組み」で、「このように作りましょう」
   という取り決めのこと。
  ・具体的には、「作業要領書」や「作業指示書」、「品質チェック要領書」など「標準書」
   は多岐に渡る。

 4.「標準」はマニュアルとは違う
  ・マニュアルは、現場での変更を認めないが、標準はそこから改善することも許されていて
   改善により、より良い標準へと書き換えれば、それが新しい標準になる。
  ・マニュアルは、変更できないので、自分の頭で考えなくなるとういう意見もあるが、標準
   はつねに進化していくことが前提。よって、標準が基準となる。
  ・どんな仕事にも「こうすれば安全にできる、正確にできる、効率的にできる」という標準
   があるはず。

 5.「事後の百策」より「事前の一策」
  ・どんな失敗をした、その失敗からどんな事を学んだのかは、記録を取っておくことが大事。
   他人のトラブルも含めてノートに書いておく。それを続けることで、失敗は大きな財産と
   なり、適切な「事前の一策」を取ることが出来るようになる。


D.どんな環境でも勝ち続けるトヨタの「問題解決力」
 1.「腹落ち」するあるべき姿を設定する
  ・立場や部署などによって「あるべき姿」が異なる場合は、個人の能力の範囲内で「あるべ
   き姿」を考えることが原則。自分の能力を超えたテーマは解決されずに放置されてしまう。
  ・基本的に問題には重点的に取り組まないと、力が分散してしまい、中途半端な解決に終わ
   ってしむ。問題テーマはひとつに絞り、ひとつづつ順番に解決していくのが原則。

 2.取組む問題は欲張ってはいけない
  ・大きな問題がAからDの4つに分けられるなら、重要度と緊急度を勘案して、Aだけに絞
   ることを考えてみる。このような発想が大切。
  ・大問題と中問題と小問題はつながっていて、小さな問題から手をつけても、それを解決し
   ていけば、いずれ注文大や大問題の解決につながっていく。
  ・一番やっていはならないのは、いずれ解決しなければならないのに、「時間がかかるから
   やらない」と言って問題を放置すること。

 3.対策はすぐに実行する
  ・対策案は実行に移さなければ、失敗はしないが、成果も出ない。なんらかの結果が出るま
   でやり抜くことが大切。
  ・まずは成果を出すことだけを考えて、行動することが大切。


E.一人でも部下をもったら発揮したいトヨタの「上司力」
 1.最初から「答え」を教えない
  ・最近の若者には、指示待ち人間が増えていると言われる。つまり、上司から言われたこと
   しかせず、それ以上、仕事の付加価値を高めることをしないのだ。
  ・当事者意識を持たせるには、最初から「こうしたほうがいい」と答えを与えずに、自分で
   考えさせるコミュニケーションが必要だ。
  ・一方的に「こうしなさい」と指示されたことは、当事者意識をもちにくく、上手くいかな
   かったら「◎◎さんに言われたから」との言い訳を与えてしまうことになる。逆に自分で
   考え出したアイデアや方法は、当事者意識が芽生えてくる。
  ・「決められたことを守る」のではなく、「自分で決めたことを守る」ようにすると、人は
   ついてくる。「教えない」という教え方もあるのだ。


F.生産性が倍になるトヨタの「コミュニケーション」
 1.「メリット」が人を動かす
  ・部下に指導をする時に、「会社のためになるから」「お客様の為になるから」といっても
   部下の心には響かない。それよりも「こうすると楽になる」という言い方をすると、納得
   して行動に移すようになる。
  ・部下には「どうすれば楽になるか」「どうすれば得になるか」というメリットを伝えるよ
   うにすべき。


G.すぐに成果が出るトヨタの「実行力」
 1.どんなことでも期限をきめる
  ・トヨタではどんなことでも、絶対に期限を決め、決めたことは必ずやる。すべての仕事に
   期限を与え、期限内での行動はすべて部下に任せる。それがトヨタのやり方。
  ・緊急でない仕事ほどしっかり期限を決めることが大切。その際に、上司や同僚と期限を共
   有すること。自分一人で決めた期限は「まあいいか」と先送りしがち。

 2.「歯止め」をする
  ・トヨタでは、成功へのプロセスを「しくみ」として定着させることが習慣的に行われてお
   り、これを「標準化」と呼ぶ。
  ・「標準化」とは、「いつ、誰がやっても、同じようにできる」ような仕組みを作ることだ。
  ・「標準」の管理の方法を決めて、守られるようになることを「管理の定着」という。
  ・「標準化」と「管理の定着」を「歯止め」と呼ぶ。

  【歯止め】の手順
   ①仮に作った作業のやり方を正式な「標準」にして公にする
   ②管理の方法を決めて、標準類の制定をする
   ③新しい(正しい)管理手法を周知徹底する
   ④作業の正しいやり方を訓練する
   ⑤維持されているかを現地・現物で確認する


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・お客様が変われば仕事も変わる、上司や部下が変わっても仕事は変わる。
 どんな仕事でも、日々改善し続けていくことが大切。
・「人を責めずに、しくみを責めろ」
・「いつか使うもの」は必ず「いつまでに使う」かを明確にし期限が来たら、
 自動的に処分する。
 

チェーンストアのための経営情報2018年6月

 投稿者:渥美 俊英  投稿日:2018年 7月13日(金)11時11分0秒
編集済
  ■今、IT業界には大変化が起きている
 特別テーマ「いますぐ、のIT研究2018」

1.イントロダクション
 ・クラウド=サーバーなどについて、意識することなく、ネットワークを通じて様々な場所
       から利用可能なコンピューターのリソース
 ・10年に一度くらいだが、IT業界は大きく変わる
 ・大手企業でなくてもクラウドでITを高度に利用活用できる
 ・人口が減少する日本ではクラウドとソフトウェアが重要

2.クラウドとは何か、かつてない変化と価値
 ・クラウドは今までのと何が決定的に違うのか? 従来のやり方は「オンプレミス」と言わ
  れる。これはCPUを物理的に購入し、それを維持する為に人とお金を掛けるが、クラウド
  は真逆のもの。

 ・クラウドでは、莫大なCPUの資源から自分が使う時に、必要に応じて必要な種類のものを
  必要なだけ、瞬時に調達して直ぐに使える。
 ・重要なことだが、「人でを一切介さずに」ということがポイント。何故なら、全てがソフト
  ウエアで出来ているから。よって、拡張性もあり標準化されている。

 ・従来のCPUシステムでは、常に必要以上の過分な投資になり、償却前に陳腐化する。
  クラウドでは必要に応じて随時拡張でき初期投資が小さい。
  同額がより低コストで最新のCPUが随時利用、交換できる。

 【クラウド市場】
 ・アマゾン ウエブ サービス(AWS)がトップ。CPUパワーの時間売りビジネス
  シェア : AWS44.1%、マイクロソフト7.1%、アリババ(中国)3%

 ・ITシステムに関連して人手が必要となる様々な管理、運用を効率化、自動化するマネージド
  サービスが急激に拡充。
 ・大手金融機関でも、IT業務システムをAWSに全面移行する事例も出ている。

 ⇒クラウドが提供するマネージドサービスを最大限利用し、システム開発を最小化、俊敏化す
  ることが重要。
 ⇒クラウドは、全て標準化されたソフトウエアサービスだ。ソフトウエアでできることは、ソ
  フトウエアにしていくこと。

3.経営者にご理解いただきたいクラウドの認識
 ※自社でクラウドを利用する方向づけ
 ①クラウド活用の検討開始、これに長時間かけないこと
 ②クラウドは大丈夫かではなく、どう使うか
 ③大計画はザックリ、出来るところから始める
 ④効果的なのは素早く現場改善となるデータ分析


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・クラウド=サーバーなどについて意識することなくネットワークを通じて様々な場所
     から利用可能なコンピューターのリソースのこと
・随時拡張でき初期投資が小さいので、低コストで最新のCPUが利用できる。
・クラウドが提供するマネージドサービス(人手が必要な管理を自動化・効率化する)を
 最大限利用し、システム開発を最小化、俊敏化することが重要
 

色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の年

 投稿者:村上 春樹  投稿日:2018年 7月 8日(日)06時08分58秒
編集済
   当著は2015年12月初版と最近の村上春樹であり、近いうちにと思っていたら今になった。
正直、最高に面白く引き込まれてしまった。人生最高の傑作といっても過言ではないだろう。

最後は拍子抜けしてしまった。何故なら、緑川は何者だったのか、シロは何故殺されて、何故
つくるに犯された等といったのか、沙羅との結末はどうなるのか・・それが知りたくて。

最後は、そうか・・村上春樹小説はこの展開かと・・思い出させられた。
それにしても、ノーベル賞をと何年も言われる村上春樹は、読む度に圧倒されてしまう
表現力、予期できない展開力・・どれも素晴らしい。
これを読んで、もっともっと村上春樹を読みたくなった。

以下は、WEBで発見した長編の解説を一般の方がかかれており、それが納得を与えてくれた
ので、ネタバレを承知で記入しておく。

まず、緑川の話。緑川も灰田も灰田の父も多支障だったのだ。そしてビアノの上に置いた壺には
やはり6本目の指が入っていた。そして、灰田は同性愛者であった。
シロを犯し、殺したのはシロの父親であった。だから、静岡をシロは出た。現実逃避をしてその
逃げ場所を得るしかなかったから、嘘をついたのだ。

最後に沙羅と一緒にいた男。沙羅はシロの2番目の姉で、男はシロの父親だった。そして沙羅も
父との近親相関であった。それを打ち明けるる準備に3日が必要だったのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
一般人のブログで解を得ることが出来て、自分ではスッキリした。彼曰く、これは推理小説。
そして、推理小説である以上、必ず小説の中に犯人はいるとの展開に納得した。面白かった。
本当に村上春樹作品にハマった。次の出会いがとても楽しみだ。
 

チェーンストアのための経営情報2018年05月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2018年 5月31日(木)06時08分57秒
編集済
  A.幹部の評価基準

 1.現状否定ができる⇒ワークデザインができる
   ⇒10~20年後のあり方から逆算する経営管理者らしい思考形式ができる

 2.数字(印象は不可)を根拠に説明できる⇒エンジニアリングができる

 3.因果関係を明確にできる⇒分析能力がある(現場調査で原因解明ができる)

 4.変化を起こせる⇒難問に挑戦し、改革を提案できる

 5.コミュニケーションができる⇒ネゴシエイションと対話とに時間をかけ
                 相手を説得できる

 6.現場の実態調査(自社も他社も)に精を出す⇒視察をおっくうがらない

 7.早さよりも確実さ⇒的確な情報を持っているから緻密な判断となる

 8.そのまま行動に移せるような、具体的な命令が出せる

 9.実験を繰り返してから標準化⇒手順を重視して、標準を作れる

 10.プランが組み立てられる
   (プロジェクト、プロセデュア、プログラム、スケジューリング)


B.管理体制手術時のマネジメントの覚悟

 1.幹部の登用
  ・幹部に委任するのは「いかに解決するか」のノウハウへの期待であり、
   幹部はその成果によってのみ評価される

 3.道具
  ・マニュアルとシステムとの変更と追加の2対策で問題を解決する
   ⇒対処療法で応急処置だけをするのではなく原因療法で原因そのものを取り除く

  <マネジメントの道具は、マニュアルとシステムの変更だ。これを無視してはいけない。
   何かを革新しても、マニュアルにしなければ意味がない。システム化しなければ努力が
   無駄になる。つまり誰がやっても同じようにできるものがなければ意味がない。応急処
   置だででは継続しないのだ>

 4.制度改革プロジェクトチームの活用

 5.プラン
  ・ビジョンの実現の目標を10年後に設定する
  ・ついで年ごと、13週ごとの手順をパート図で決める


C.多店化原則の再確認・・停滞組にならないために・・

 1.業態問題(販売方法)
  ・フォーマットや業種に関係なく最優先課題
    業態 = type of operation for selling=販売方法のこと
    フォーマット = 品揃え方法による店の種類

 2.軽少投資
  ・綿密な出店計画が必要

 3.フォーマットの構築
  ・小商圏化が不可欠

 4.標準化
  ・収益モデルづくりが先、個店対応の商略を優先させると、規模の利益を享受できず競争力を失う

 5.差別化
  ・独特の「商品開発」「業務システム」「業態」を見出し、徹底すること

 6.「何のために多店化するのか」
  ・原点に帰る


D.チェーンストアが目指すくらし変革の内容

 1.目的 ⇒ 豊かさの実現 ①8割以上の人々にとって
               ②365日中の300日の
               ③TPOS(用途)ごとに
               ④ライフスタイルの種類が増える
               ⑤買い物そのものが楽にできることによって
               ⑥日常生活がもっと便利で楽しくなる

 2.成果 ⇒ 我々の店がそこにあることで、その地域住民の日常の「くらし」が向上する
       その影響力は客数で実証される

 3.基盤 ⇒ 組織開発(スペシャリストの育成)
        計数管理(使いやすい数表づくり)
        理論武装(経営定石と時流の学習 ⇒ ストアコンパリゾンと理論武装で)


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・マネジメントの道具は、マニュアルとシステムの変更。
 改善しても、マニュアルにし、システム化しなければ意味がないし努力が無駄になる。
 誰がやっても同じようにできるものが必要。
・業態 = type of operation for selling=販売方法のこと
・フォーマット = 品揃え方法による店の種類
 

「人の上に立つ人」の勉強

 投稿者:佐藤 一斎(いっさい)  投稿日:2018年 5月29日(火)10時04分25秒
編集済
   一斎の門をくぐった者は3千人を数え、佐久間象山、その門下の勝海舟、坂本龍馬、吉田松陰たちを
 輩出している。また松陰の門から明治維新の立役者、高杉晋作、木戸孝允、伊藤博文、山県有朋たち
 が巣立っている。
 佐藤一斎の名を不朽にした『言志四録』は学問修業上の工夫や心得を綴った随想集だ。また企業組織
 の構造改革、管理職の意識改革のための必読書として浮上したのが『重職 心得箇条』だ。


1.『言志四録』を読む
・明治維新の偉業を成し遂げた若い志士たちは、この本に「生きる意味、自分の人生の使命」を再確認し
 奮起した。

◎自分の行動に、人の目を意識するな
 どんな事をする場合でも「天」に仕えるような気持ちで行うことだ。他人の目を意識してはならない。
◎人の短所を見て優越感を持っていないか
 人の長所を発見すれば、自らの短所が自覚できて、自分にとってプラスとなる。
◎どんな逆境下でも必ず「楽しみ」がある
 どんなに忙しくとも、冷静でなければならない。どんなに苦しい時でも、その中で楽しみを見つけて
 保つ工夫が必要。
◎人は何をもとに信用を得、信用を失うのか
 人は言葉を信じないで、その行いを信じる。更に言えば、行いではなく、その人の心を信じるのだ。



2.『重職心得箇条』を読む
・指導者として上司として「これだけは不可欠」と身をもって訓えた佐藤一斎。
 「人間の器量のつくり方」と「人の動かし方」17の秘訣集。

◎自分の好みで部下を使うな
 部下を「気持ちよく働かせる」ことが、人の上に立つ人の第一の仕事。
・自分の考えの方が優れていると思っても、部下の意見を採用しても大勢に影響がないと判断したら、
 それを取り入れた方がよい。
・自分の好みの者ばかり採用するのは、水に水を注ぎ足すようなもので、味もそっけもない人事で、
 組織は健全に活性化することがない。
・嫌いな人間でも部下に登用できるというのが、重職たるものの人事の手腕というものだ。これは忘れ
 てはならない大事な心得だ。

◎前例、慣習にこだわるな
 自分の「頭」と「目」で濾過したものだけを信じよ
・問題を処理する場合は、「このようにすべきである」という自分の案をつくり、先例をよく調べて
 照合し、合うかどうかを考えればよい。
・自分の考えた案も持たずに、先例を調べることから始めようとするのは、共通の悪い癖だ。

◎常に渦中の外に立ち「バランス感覚」を養え
 渦中にはまったら、進むべき方向が見えなくなる。部下との間も、つかず離れず「公平」に距離をとれ

◎「嫌なこと」はやらせるな
 無理強い、押し付けでは部下は動かない。
・部下が満足して自分に従ってくれるように心配りをしなければならない。無理強い、押し付けは駄目だ。

◎「忙しい」のは恥と知れ
 気持ちに「ゆとり」がないときは重要案件に取り組むな。また「忙しい」のは瑣事に首を突っ込んで
 いる証拠だ。
・重職たるもの、仕事が忙しいなどと口にするのは恥ずかしいことだ。本当に忙しくても、決して忙しい
 などと口に出してはならない。何故ならば、十分な暇と心のゆとりがなかったら、本来の仕事である
 重要案件と取組むことが出来ないからだ。

・もし忙しいのが本当ならば、それこそが問題である。
・それは重職自身が重要でもない細かい仕事に頭を突っ込んで、その仕事を担当部署の部下たちに任せ
 ないからだ。そして担当を任せて貰えない部下たちは仕事をしなくなり、重職は本来の大事な仕事も
 出来ずに、ますます忙しくなるのだ。

◎「信賞必罰」は自分でやれ
 仕事には、人任せにできない「絶対の自分の仕事」がある。このルールを破ると、組織に「しめし」
 がつかなくなる。
◎人の「異見」に耳を傾けろ
 要は、何が「最善」かだけ・・朝礼暮改、朝礼朝改も恥ではない。
・虚心坦懐に他人の意見を聞いて、正しい意見ならば公平にそれを採用し、自分が下した決定を急遽
 変更することは構わない。

◎本音で話せ、本音で動け
 上の言動は良くも悪くもそのままストレートに下に伝わる。上に裏表があってはならない。
・「表向きはそうだが、本心はこうだ」と言い触らすなど言語道断である。
◎部下の気持ちを「明るく」しろ
 人心があかるければ仕事の能率は2倍にも3倍にもなる。その為には誰もが納得がいく「信賞必罰」
 と「気分高揚」策が不可欠だ。
・仕事をはじめるに際しては、先ず人心を明るく一新して意気盛んなものにしなければならない。
 重職たるもの、このあたりの機微を心得て、人心を明るく一新する献策をしなくてはならない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・暇と心のゆとりがなかったら、重要案件と取組むことが出来ない。
・気持ちに「ゆとり」がないときは重要案件に取り組むな。
・忙しいと口にするのは恥ずかしいこと。忙しいと口に出してはならない。
 

気違い部落周游紀行

 投稿者:きだ みのる  投稿日:2018年 5月29日(火)09時43分26秒
編集済
  結果・・読了せず。
数百冊の本を読んだが、読了できなかったのは2冊目だ。
1冊目は大正時代のベストセラー、島田清次郎「地上」そして今回。
過去には「カラマーゾフの兄弟」も読了したが、これには耐えられなかった。

購入にきっかけは、進化論の鮒谷さんが「自宅にいても、旅行にいかなくても これだけ書けるという理解
が得られる」とのお勧めからであった。
確かに、記録と記憶をもとに著されており、アマゾンでの評価も非常に良いが・・現代とはことなる言語
そして短調に思える内容・・自分には耐えられず半分意向は殆どとばしてしまった。

そこで、今回はアマゾン書評より2件を下記に転記しておく。

1.著者が戦中戦後にかけて滞在した部落の村民の性格を、若干の社会論的考察を併せて記した紀行録。
  読者は著者に部落を案内される形で書かれている。
  さて、この村民たちの行動は、いかにも「田舎者」の行動であるのだが、それが著者の考察を通して
  みると、まさに現代でも通じる我が国の国民の性格そのものがあらわれてくる。
  著者は、この本において、こういった部落的な日本社会の慣習を批評することは少なく、ただただ
  村民を見て、そして考えるの連続を記しているだけだが、それがある種の皮肉のように見えて面白い。

2.誤解されやすい本だ、と思う。「気違い部落周遊紀行」、というタイトルからして、偉そうな響きだ。
  事実、この本を出版した結果、著者は「気違い部落」を出ざるを得なくなったし、一読した人が、
 「村人を馬鹿にしている」「差別的だ」と激怒した、という話も聞く。その影響か、今ではこの本が顧
  みられることは、あまり無い。
  けれど、この本はそんな差別的な本なのだろうか? この本において、著者は「気違い部落」の村人
  をシニカルに見つめる。そして、ここが重要なポイントなのだが、著者自身の中にある「気違い部落
  の村人らしさ」もまた、皮肉たっぷりに記述される。
  そう、この本は「「気違い部落」を「外側から」眺める」本ではない。むしろ、自分も「気違い部落」
  の「住民」である、という自覚の下に、「内なる「気違い部落」」を観察した、貴重な「内側からの」
  記録なのだ。 世界に誇るべき名著と言えよう。
 

超・箇条書き

 投稿者:杉野 幹人(みきと)  投稿日:2018年 5月11日(金)10時17分2秒
編集済
  副題:「10倍速く、魅力的に」伝える技術

1.なぜ箇条書きが、最強のビジネススキルなのか?
 ・箇条書きの機能は「読み手は聞き手の情報処理の負荷を減らす」ことだ。
 ・箇条書きは、人を動かすための情報処理の技術なのだ。

2.普通の箇条書きと『超・箇条書き』は何が違うのか?
 ・普通の箇条書きは、伝えたいことを「羅列化」するだけで完成する。『超・箇条書き』は
  「羅列化」の他に、3つの技術的要素が加わり完成する。

3・3つの技術的要素とは、「構造化」「物語化」「メッセージ化」だ。
  「構造化」・・相手が全体像を一瞬で理解できるようにする
  「物語化」・・相手が関心を持って最後まで読み切れるようにする
  「メッセージ化」・・相手の心に響かせ行動を起こさせるようにする



A.「構造化」超・箇条書きの技術①
 ◆構造化の3つのコツは「自動詞と他動詞を使い分ける」「直列と並列で考える」「ガバニング」
 ◎文章の並びに意味を持たせる
  ⇒伝えたい事を幹とし、その補足を枝として整理する。

 ①「レベル感を整える」こと ⇒ 「自動詞」と「他動詞」を使い分ける
  ・「伝えたいこと」と「伝えたいことの詳細・補足」とに情報を分け、繋がりを持たせて
   並べる。すると相手は、全体像を一瞬で理解することが出来る。

  ・最初のポイントは「状態・現象」の文と「行為」の文を分けること
   ⇒つまり自動詞を使った「状態・現象」の文と、他動詞を使った「行為」の文とに分ける。
   ⇒「~を」が付く動詞は他動詞、他は自動詞

 ②「直列と並列」で時間軸を整える
  ・直列には時間の流れがある。時間軸が整理されるとストレスなく読める。
   逆に時間が流れているのかいないのかよくわからない羅列は、読んでいてストレスで読む気
   にならない。
  ・「直列と並列」で時間軸を整理すれば、時間軸を解釈するという情報処理の負担が減るのだ

 ③「ガバニング」で引き出しをつくる
  ・「頭出しのまとめ」のことをガバニングと言う。
  ⇒相手の頭の中に、情報をしまう引き出しをつくるイメージ。
  ・「3つの問題点」と「2つの対応」のように最初にポイントの数を宣言することで、上司の
   頭の中に「これから伝えられること」を受け止める引き出しが出来る
  ・「がバニング」という技術を使うことで、構造化が簡単になる。
  ・上司へのメールは「ガバニング」を使い、全体像を宣言し、それに対応するように整理する
   とわかりやすい。(メールで冒頭の余計な挨拶は不要)


B.「物語化」超・箇条書きの技術②
 ◆物語化の3つのコツは「イントロづくり」「MECE崩し」「固有名詞を使う」
 ◎どこにでもある箇条書きでは引き込まれない。
  ★きれいごとというか、一般論のようでしかなく、生々しくないのだ。
   → 相手が期待していることに答えてない。
   → あなたのスタンスが分からない。
   → 具体的でないから伝わらない。
   ★★【質問】あなたはどうすればいいと思うのか、具体的に言って!

 ◎相手が「聞きたい」「読みたい」と思ってくれるように関心を引く為には、相手が置かれている
  状況、コンテキスト(背景・文脈】を考えて箇条書きを作る

 ◎「フックをつくること」
  ・フックをつくるとは、相手の関心を踏まえ、相手がドキッとする仕掛けを意図的に箇条書きに
   埋め込むこと。

 ①「イントロ」で引き込む
  ・イントロは、相手が期待していることに答え、相手の関心を引く為のものだ。
  ・結論を最初に言うことを「アンサーファースト」と言うが、相手によりけりだ。
   → 相手が背景や経緯を理解していない時は、結論よりも先にその背景や経緯を伝える
   → 相手が背景や経緯を既に理解している時は、結論を最初に持ってくる。

 ②「MECE崩し」で山場をつくる
  ・絶対的なMECEを思考のとっかかりとして使う分にはいい。(漏れなくダブりもない)
  ・但し、伝える時は、相手にとって大事な部分だけに絞って伝えることに徹する

 ③「固有名詞」で具体的にイメージさせる
  ・抽象度が高く、直接は固有名詞を入れられない場合でも、例として固有名詞を下の段に加える
   だけで生々しくなる。

  ・プレゼンは、聞き手を「主人公」にする。
   → 自社、当社ではなく「自社の社名」にすると、情景が鮮明になる


C.「メッセージ化」超・箇条書きの技術③
 ◆メッセージ化の3つの技術は「隠れ重言を排除する」「否定を使う」「数字を使う」だ
 ◎ダメな箇条書きは「で、それが何?」で終わる
  ⇒相手の心に響かせ、動いて貰う為に表現を磨くことを「メッセージ化」と呼ぶ
 ◎メッセージ化の要件は、「スタンスをとる」こと。「自分の立ち位置」を明確にすることだ

 ①「隠れ重言(じゅうごん)」を排除する
  ・隠れ重言とは、文の中での重複はないが、背景・文脈を踏まえると重複していて、伝える意義
   のないものだ。


 【プレゼンのNGワード集】具体的に伝わらない文を抜粋
 ・「~を改善する」
  → 改善するのは当たり前。どのようにして改善するかを伝えないと意味がない。
 ・「~を見直す」
  → 見直すのは当たり前。どのようにして見直すのかを伝えないと意味がない。
 ・「~を徹底する」
  → 徹底できるならするのは当たり前。どのように徹底するのかを伝えないと意味がない
 ・「~を強化する」
  → 具体的にどのように強化するのかを相手に伝えないと意味がない。

 ②「否定」で退路を断つ
 ◎「何をするか」に焦点を当てがちだが、逆に「何をしないか」に触れるのを忘れがちになる。
  「何をしないか」を明示して強調することで「何をするか」の意図を伝えるのだ

 (例)長時間労働に走るのではなく、生産性をあげる
    無難な道を選ぶのではなく、衝突を厭わない


 ③形容詞や副詞は「数字」に変える
 ◎数字で示して彩度を上げること
 ・「約」は使わず実数にする
 ・ビジョンには「いつ」のもので、「どの程度」の数字が必要。状態や期限の程度が分からない
  ビジョンは、揚げるいみのない自己満足のものだ。<個人の夢も考え方は同じ>

 ⇒もっともらしい箇条書きは、難題を無難に済ませたい人の落としどころになっている。
  相手に動いて貰う為には、スタンスをとってメッセージ化することが必要。
 ⇒魅力的に伝えるには、「無難」を敵とすること。
 ★当たり前の事、もっともらいしい事だけを伝えるのであれば、伝える必要はない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●

 ◎超・箇条書き技術のまとめ ⇒ 以下の意味まで理解する
 ①構造化(レベル感を整える)
  ・状態や現象と行為を分ける  ・時間軸を整理する  ・ガバニング(最初に宣言する)
 ②物語化(フックをつくる)
  ・相手が聞きたいことに答える  ・重要な事に絞る  ・固有名詞を使う
 ③メッセージ化(スタンスをとる)
  ・隠れ重言を排除する   ・「何をしないか」を明示して強調することで「何をするか」の意図を伝える
  ・具体的な数字を使う
 

チェーンストアのための経営情報 2018年4月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2018年 4月27日(金)05時48分20秒
編集済
  A.2017年に叫ばれた危ない主張
 1.「コト消費」
  ・1950年代から繰り返される主張。大衆の支持を失った人々の常套句
 2.「専門店化」
  ・他社がやらないことを、何でもやっていいことになってしまっている
 3.「グローサラント」
  ・食品小売フロアにレストランを導入する。その場で食べる唐揚げと、自宅に持って帰って
   食べる唐揚げは同じ味わいでは駄目なのに。

B.ライフシフトとワークシフト
 ・「人生100年」、最近はやっている言葉。政府では「働き方改革」。

C.ドン・キホーテはチェーンにあるまじき行為をしているのに何故好調?
 ・そもそもチェーンらしいチェーンは少ない。大差はない。
 ・アミューズメントというより、大衆の必需品をしっかり揃えている。
 ・他店にない、深さをもっている。(駄菓子、ジャージなど】

D.景況指標
 ・円安から輸入物価が上昇、それにつれて国内物価が上がり、消費者物価も上昇に連動する、
  つまり物価高。政府主導のインフレが現実になってきた。
 ・しかし、日本の物価はチェーンストア先進国、とくにアメリカと比べると高い。食品の多く
  は2倍以上で、3倍以上のものも多い。よって、我々は値段を下げなければいけない。
 ・その為には、ローコストオペレーションシステムが必須。

E.単純化+徹底化=標準化
 ・「単純」なことを「徹底」し、「ベスト」な状態を維持すること。これが3S主義。
 ・日本の店舗には、目標が曖昧で、各自が悩みながら実行し、その都度結果も変わってしまう
  難解な作業が膨大に残っている。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・標準化とは「単純」なことを「徹底」し「ベスト」な状態を維持すること。
・目標が曖昧で、各自が悩みながら実行し、その都度結果も変わってしまう
 難解な作業が膨大に残っている。
 

運は創るもの

 投稿者:似鳥 昭雄  投稿日:2018年 4月14日(土)15時36分32秒
編集済
  ・ニトリを成長させる事が出来たのは80%が運だが、それは偶然の産物ではない。「運は、それ
 までの人間付き合い、失敗や挫折、リスクが大きい事業への挑戦など、深くて、長く、厳しい
 経験から醸成される」というものだ。

・米国の家具は日本の価格の3分の1と安い。実質的に米国の所得は日本の3倍あると言うこと
 を意味する。自分の力で給料を3倍にすることは出来ないが、価格を3分の1に下げることは
 出来るかもしれない。と考えた。

◎交渉事は断られてからがスタートだと考えている。大半は3回断られたら、やめてしまう。
 私は4回目からが本番だと考えるようにしている。しつこいだけじゃ駄目で、愛嬌と執念が
 大事だ。
・問題点については後で対処すればいいというスタンスだ。まずはゴールから考える。今でも
 ニトリの大事な企業文化になっている。
・新規の賃貸契約では、長期的な成長ビジョンを語る

(渥美先生の至言)
・ばくちを打つな
・上座に座るような宴席には行くな。常に下座で自らついで回り、先人から学べ
・誰よりも早く新聞を読み、頭に入れて、その情報を誰よりも早く発信しろ
・酒を飲んでも、何をしてでも365日24時間考えろ
・年功序列賃金で若い時は差をつけるな。40歳以上になったらスペシャリスト資格試験をさせ、
 数値責任だけで評価しろ。
・部長以上は今までのやり方と違う方法を提案して、再構築出来る人間に任せろ
・ゴルフはするな。趣味はもつな

・接待は一切受けてはならない。食事をご馳走になると、酒になり、いつのまにか相手の言いな
 りになる。社長だけは接待を受けても良い。社長は買収されないからだ。
◎上司がするべき事は部下の欠点を見つけることではない。長所を見つけて、伸ばしてあげ、そ
 れに適した仕事を探すことだ。

(独特の評価方法と「配転教育」)
・5段階評価では75%が3になる。するとそれに満足してしまう。しかも4に近い3だと勘違い
 して。本当は2に近い3だが。それでは社員の総合力が上がらない。
・そこで、6段階評価にする。その結果、4よりも3の評価の社員が増えることになり、社員は
 評価に敏感になる。
・但し、若い社員は差をつけすぎると辞めてしまう人もいる為、入社5年間は5段階評価とし、
 6段階評価は30代からを対象としている。

・本部に5年いたら役員でも一度は現場担当をさせるという決まりがあるが、これだけでは
 足りないので、本部社員は週5日のうち、土日は店舗で働く仕組みだ。
・本部社員が暇な訳ではないが、会社の敵は惰性であり、思考停止だ。店舗勤務を増やし、
 課題はそれから考えれば良い。あくまで顧客の立場を優先して考え、行動することが目的なの
 だから。

(心得帳から抜粋)
①アマは、これがあるから出来ないと思う。プロは、これさえ解決すれば、出来ると考える。
②アマは、変化が来た時、駄目だと思う。プロは、変が来た時、チャンスだと捉える。
③プロは、持って廻った言い方はしない。結論から、ずばり、言いにくいことでも、はっきり言う。
④逆境は、最高の教育の場。困難を自ら作り出し、それに挑戦する気力もないものには、チャンスもない。
⑤毎朝、新聞をよく読め。そこには、プロとして必要な99%の知識と話題が、そして、考えるヒントが
 いっぱいある。
⑥「どうしたら良いですか」と聞くのは新入社員の間だけ。「こうしたいですが」と言えるように
 なって当たり前。
⑦部下に無能者はいない。部下を使いこなせない、無能なリーダーがいるだけだ。
⑧発言する前に、まず、現場で調べよ。本当はどうなっているかも知らずに、意見を述べたり、
 命令すれば、部下はついてこない。
⑨疲れていても、張り切っているかのごとく振舞え。悲しい時でも、悲しくないかのごとく振舞え。
 かのごとく振舞うことは、困難から脱出する最良の対応である。
⑩人間は願った以上のことは、実現しない。人生は思った通りになる。ならないのは、思い方が、
 まだ足りないからだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・先ずはゴールから考えろ、問題点は後で対処すればいい!
・出来ない理由はいらない、どうしたら出来るかを考えろ!
・変化はピンチじゃない、変化はチャンスだ!

 

本日は、お日柄もよく

 投稿者:原田マハ  投稿日:2018年 4月 1日(日)08時54分57秒
編集済
   当著はBBMにて「プレゼンがしたくなる」「言葉のもつ力」という言葉に惹かれ入手した。
結果、序盤で引き込まれ一気に読むことが出来た。やはりプレゼンはしたくなるし、言葉の力を
再認識する事もあったが、中盤以降はイマイチでもあった。
そこで、プレゼンの極意や使える言葉を以下に記しておく。

【スピーチの極意 十箇条】
1.スピーチの目指すところを明確にすること。
2.エピソード、具体例を盛り込んだ原稿を作り、全文暗記すること。
3.力を抜き、心静かに平常心で臨むこと。
4.タイムキーパーを立てること。
5.トップバッターとして登場するのは極力避けること。
6.聴衆が静かになるのを待って始めること。
7.しっかりと前を向き、左右を向いて、会場全体を見渡しながら語りかけること。
8.言葉はゆっくり、声は腹から出すこと。
9.導入部は静かに、徐々に盛り上げ、感動的にしめくくること。
10.最後まで決して泣かないこと。

・~完全にクォートしてたよね。⇒「クォート」。引用する、という意味。スピーチの専門用語。
・シュール=非現実的。現実離れ。  ・ジェンダー=性別  ・ブリーフィング=簡単な状況説明
・「居住まいを正す」=座り直すこと  ・荼毘に付す(だび・・)=火葬すること
・壇上に上がって、まず5秒まつ。会場が静かになるのを。5秒で無理なら、10秒。それでも駄目なら
 15秒。大抵、聴衆は15秒いないに静まる。5秒間隔で静かになるのを待つ。
・「ただいま紹介にあずかりました」とか「ひとことお祝いを述べさせていただきます」のような、無駄な
 枕詞は極力避ける。
・静かに静かに始めて、中盤あたりで徐々に盛り上げていき、最後に心を掴む。最初の静かな一言と、最後
 の情感のこもったフレーズで、聴衆の感動の振り幅が決まる。
・スピーチのトップバッターは極力避ける。理由は、トップバッターで上手いスピーチをしても、案外印象
 に残らないから。

・原稿はきっちり仕上げる。だが、決して読まない。優れた原稿でも、棒読みになったとたん、聴衆の関心
 が薄れるから、必ず、全文暗記すること。スピーチの長さはゆっくりしゃべって5分。

【参考スピーチ】
・ホワイトボードにC・・H・・A・・N・・G・・Eと書き。「チェンジ。この言葉が、これから重要な
 キーワードになります。会社にとっても、社会にとっても」
・「トウタカは長い歴史をもつ会社です。変わらない方がいい、と言うファンもいるんじゃないでしょうか」
 との反論を受けて。
・「仰る通りですね」「そういう人の事を、世間では「保守的」と呼びます。決して悪いことではない。
 けれど、世の中が後ろ向きになっているときに、保守に走る企業がどうなるか・・」
 「時代に取り残されるだけです」「『変わる』ということが、どういうことか。いま、お見せしましょう」
⇒そして、指先でホワイトボードに書かれた「G」のもじの右端をこすった。「G」が「C」になった。
・「ほらね。『CHANGE』は、ちょっと変えるだけで『CHANCE』になるんですよ』
・変革。つまり「チェンジ」だ。オバマ大統領のコンセプトに近い。「より良い方へ、変わる方がいい」

・言葉は書くものでも読むものでもない。操るものだ。言葉は操れなくちゃ駄目なんだ。「じゃなきゃ、
 結局、世の中が動かせないんだよ」
・緊張感のないスピートは、聴衆を飲み込むことなど絶対に出来ない。気持ちよく緊張して挑む方が良い。

【辛さの真っ只中にいる相手への言葉】
・「困難に向かい合った時、もうだめだと思ったとき、想像してみるといい」
 「3時間後の君、涙がとまっている」「24時間後の君、涙は乾いている」「二日後の君、顔を上げて
 いる」「三日後の君、歩き出している」
・「どうだい、そんなに難しいことじゃないだろう? だって人間は、そういう風に出来ているんだ」
 「止まらない涙はない」「乾かない涙もない」「顔は下ばかり向いている訳にもいかない」「歩き出す
 ために足があるんだよ」・・・・・「歩き出した三日後の君に、また会いに来るよ」

・本当に弱っている人には、誰かがただ傍にいて抱きしめるだけで、幾千の言葉の代わりになる。そして
 本当に歩き出そうとしている人には、誰かにかけてもらった言葉が何よりの励みになるんだ」


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・変革が大事。CHANGE。Gの右をけしてCにするとCHANCEに変わる。より良く変わる方がイイ
・「困難に向かい合った時、もうだめだと思ったとき、想像してみるといい」
 「3時間後の君、涙がとまっている」「24時間後の君、涙は乾いている」「二日後の君、顔を上げて
 いる」「三日後の君、歩き出している」
・「どうだい、そんなに難しいことじゃないだろう? だって人間は、そういう風に出来ているんだ」
 「止まらない涙はない」「乾かない涙もない」「顔は下ばかり向いている訳にもいかない」「歩き出す
 ために足があるんだよ」・・・・・「歩き出した三日後の君に、また会いに来るよ」





 

東大卒プロゲーマー

 投稿者:ときど(谷口 一)  投稿日:2018年 3月18日(日)06時01分20秒
編集済
  副題:論理は結局、情熱にかなわない

・本名は「谷口 一(はじめ)」。ゲーマーとしては「ときど」を名乗る。
・格闘ゲームは、開発が日本企業ということもあり、強豪プレーヤーは日本人に多い。
・格闘ゲームのプロを名乗るのは世界で20-30人、ゲーム一本で食べているのは4人だ。
・格闘ゲームは、プレイヤーの活躍期間が長い、選手寿命が長いのも魅力。

・日本で開催される大会には、一定の「大人しさ」「行儀の良さ」が感じられる。極論すれば
 自分たちは「お客」であり、他の誰かが盛り上げてくれるだろう、というような、一歩引い
 た楽しみ方をしているように見える。
・アメリカの観戦スタイルは、アメフトや野球を見て分かるとおり、兎に角積極的だ。消極的
 プレイには罵声が飛ぶし、逆転劇には拍手喝采で、「自分たちで大会を盛り上げよう」とい
 う意識がとても強い。

・「ときど」とういニックネームは、KOFのキャラクターの決め台詞、「とんで、キックから
 の、どうしたぁ!」の頭文字からとったものだ。
・成果を出せる人間には「情熱」がある。情熱がなければ、真剣に取り組めない。
・人を動かし、何かを生み出す真剣さは情熱から生まれる。
・他者とのコミュニケーション力と、格闘ゲームにおける強さには密接な関係がある。コミュ
 二ケーション力のある者が強くなる。
・コミュニケーションの中から新しい知識の習得も多いが、その機会を失えば成長は止まる。
・一匹狼では勝てないのだ。皆が協力しあえば、個人で戦うプレイヤーに勝目はない。
・マナーが悪く、仲間に無視されたら勝てなくなる。よって、マナーの悪い一流選手はいない。
・自分の中に情熱の火種が見つけられない人は、情熱を持つ人のそばにいってみるといい。
 彼らが火をつけてくれるから。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・日本人には、一定の「大人しさ」「行儀の良さ」がある。極論すれば
 他の誰かが盛り上げてくれるだろうという、楽しみ方をする。
・アメリカ人は、兎に角積極的で「自分たちで盛り上げよう」という意識がとても強い。
 アメリカ人を見習い、「自分たちでもりあげよう!」と積極的な態度でいたい。
 

夢をかなえるゾウ3 ブラックガネーシャの教え

 投稿者:水野 敬也  投稿日:2018年 3月13日(火)06時30分22秒
編集済
  ・もし自分が80歳、いや90歳、100歳だったとしても、頑張ることを諦める必要はない。もし仮に
 その年齢から成功した人間がこの世に一人もいなければ、それこそチャンス。
・自分がその年齢で成功した初めての人になれるのだから。自分が後に続く人にとっての希望に
 なれるということだ。
・嫌なものや苦手なものを遠ざけるのではなく、その中に自分にとってのプラスになる面をみつけ
 るのだ。そうすれば自分の中に眠っている可能性が引き出される。

【ブラックガネーシャ三大法則】
①上手くいっている人のやり方を調べる
②一度自分のやり方を捨て、上手くいっている人のやり方を徹底的に真似る
③空いた時間を全て使う

・人との間に感じる壁は、実は、自分の方が作り出している妄想なのだ。
・自分の夢を叶えようしたら、誰かと衝突することもある。「気まずいお願いごとを口に出す」
 自分の望みを上手く相手に伝えられるようになることが大切。
・自分の得意不得意とか好き嫌いではなく、自分にとって少しでも役に立ちそうなことは何でも
 やってみる癖を付けること。『今までずっと避けてきたことをやってみる』

・「あえて自分の不利益になることを言って信用してもらう」という教えは、物を売る時には凄く
 効果的だ。
・「仕事」は「お客さんを喜ばせる」為のもの。自分が良いと思っていない物を売ってもお客さ
 んは喜ばない。「どんな商品にも魅力がある。その魅力を見つけることだ」
⇒自分の仕事でお客さんとして感動できるところを見つける!

・「一度儲けを忘れてお客さんが喜ぶことだけを考える」儲けを先に考えてしまうと本来の「お
 客さんを喜ばせる」ことから離れていってしまう。
・自分より能力の高い人に直接話を聞くのは、仕事が上達する最も効率が良い方法だ。
 小さな勇気が大事なのだ。自分にとって勇気が必要なことに一歩踏み出すのだ。
・余裕のないときに、ユーモアを言う。「楽しいから笑うのではなく、笑うから楽しいのだ」
 ユーモアと気分の関係もそれに近い。

・「仕事の楽しさの本質とは」商品を企画し、作り、売るという全ての過程に関わると楽しい。
 通常は、製造も、営業も、管理もすべて「分業」だから自分の作業がお客さんをどのように
 喜ばせているのかを実感することができない。
・自分の仕事が本当に人を喜ばせるものかどうかは、「そのサービスを自分の家族に買ってほし
 いか」が一つの基準になる。もし自分の子供に自分の売っているものを買って欲しくないいなら、
 人を喜ばせるために仕事をしてないということだ。

◎夢をかなえるためには「辛いことや苦しいことは、決してさけられない」のだ。しかし、一度
 その苦しみを乗り越えれば、大きな喜びがまっている。その喜びを知った者だけが進むことの
 できる人生があるのだ。
・痛みを乗り越えるからこそ、人間は成長する。成長には痛みが伴うのだ。

【苦しみを楽しみに変える方法】
①目の前の苦しみを乗り越えたら手に入るものを、できるだけ多く紙に書き出す。
②欲しいものが手に入っていく「ストーリー」を考えて、空想をふくらませていく。
③手に入れたいものを「目に見える形」にして、いつでも見れる場所においておく。

・自分が不安を感じている時は、夢が叶いかけている証拠なんだ。
・失敗するということは、それだけ現実を学んでいるということ。
・そもそも「失敗」と思っていることは、「現実を知る過程」にすぎない。
・「生きる喜び」は、苦しみの向こう側にあるのだ。
・神様は、山頂に至る最短距離とは違う道を行くように私たちを仕向けている。

【ガネーシャの教え】より
・苦手な分野のプラス面を見つけて克服する
・目標を誰かに宣言する
・うまくいっている人のやり方を調べる
・気まずいお願いごとを口に出す
・今までずっとさけていた事をやってみる
◎自分の仕事でお客さんとして感動できるところを見つける
⇒自分が受けた感動を人に伝えたい、そう思った時人は自然な形で仕事ができる。
・自分にとって勇気が必要なことを一つ実行する
◎一緒に働いている人に感謝の言葉を伝える
⇒人は感謝の言葉をもらうと自分が人の役にたっていると実感できるから仕事が
 楽しくなる。人に楽しく働いていもらうには感謝の言葉が必要なんだ。
・余裕のないときにユーモアをいう


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
【苦しみを楽しみに変える方法】
①目の前の苦しみを乗り越えたら手に入るものを、できるだけ多く紙に書き出す。
②欲しいものが手に入っていく「ストーリー」を考えて、空想をふくらませていく。
③手に入れたいものを「目に見える形」にして、いつでも見れる場所においておく。

◎自分の仕事でお客さんとして感動できるところを見つける
 ⇒自分が受けた感動を人に伝えたい、そう思った時人は自然な形で仕事ができる。
◎一緒に働いている人に感謝の言葉を伝える
 ⇒人は感謝の言葉をもらうと自分が人の役にたっていると実感できるから仕事が
  楽しくなる。人に楽しく働いていもらうには感謝の言葉を伝えるのが一番
 

チェーンストアの為の経営情報 2018.2

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2018年 3月11日(日)12時22分9秒
編集済
  A.改革プロジェクトの進め方
 ① オペレーションの原則を正しく理解する <この実現を3S主義と呼ぶ>
  Simplification 単純化
   1)悩んだり、尋ねたり、探したり、話し合ったりせずにできること
   2)たったひとつのことに専念できること

  Specialization 徹底化(専門化)
   1)やると決めたことを完全に実行すること
   2)同じことでも、他には真似のできない水準を実現すること、卓越すること

  Standardization 標準化
   1)いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持すること
   2)例外事象がなくなること→計画できる、コントロールできること

 ② プロジェクトチーム
  ・改革は既存や常設セクションではなくて、プロジェクトチームでやらなければならない。
  ・プロジェクト・リーダー(タスクフォースの長)はラインスタッフ
  ・トップがやりたいことをする為にプロジェクトは動かす
  ・期間は2~3ヶ月が基本。長くても1年

 ③ プロジェクト・リーダーの心構え
  ・トップマネジメントがやりたい世界をつくる、手足になると考えなければいけない。
  ・トップが言っていることはおかしい、ダメだと思う・・そう思っても自分の心を無視すること。
   何故なら、トップがやりたいことをやる為に期待されているのだから。それが駄目ならば、辞め
   るべき。
  ・「こんな仕組みに変えていく準備をしている」というのは、他者からは見えないので、どんどん
   情報を出して報告をしていかねばならない。
  ・プロジェクトリーダーは現場で調査をしなければならないから、事務作業は書記役に任せること。
  ・壁にぶつかったら、上司を使う。毎週トップ(上司)とカウンセリングすること。
   「人手がたりなくて出来ない」「このままでは中途半端に終わる」「誰々が協力してくれない」
   などを言うこと。トップ(上司)に手を差し伸べてもらうことだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・3S主義
 Simplification 単純化
  悩んだり、尋ねたり、探したり、話し合ったりせずにできること
 Specialization 徹底化(専門化)
  やると決めたことを完全に実行すること
 Standardization 標準化
  いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持すること
  
 

面倒だからしよう

 投稿者:渡辺 和子  投稿日:2018年 3月 8日(木)06時25分28秒
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   著者はH30年現在、91歳でノートルダム清心学園理事長でもある。

A.ていねいに生きる
 ① 面倒だからする
  ・大学で試験監督をしていた時の話。90分のテストで60分が経過し、退席しようとした
   学生が座り直した。ティッシュを取り出して自分の机の上の消しゴムのカスを集めて収め
   再び立ち上がり、目礼をして教室から出て行った。
  ・人は皆、苦労を厭い、面倒を避け、自分中心に生きようとする傾向がある。
   消しゴムのカスをそのままにしておくのも、片付けて席をたつのも、本人の自由。
  ・「面倒だからしよう」は、安易に流れやすい自分と絶えず戦い、面倒でもする人、倒れて
   もまた起き上がって生きてゆく人に育てたいとの思いからの合言葉なのだ。
  ・「面倒だからしよう」と呟いて、「しようか、どうしようか」と迷う時には、してみる。

B.幸せは、自分が決める
 ① 不本意な出来事に向き合うには
  ・著者が修道院の食堂で皿を並べた時の話。何も考えずに皿を並べるならばロボットと同じ。
   「つまらない」と考えて過ごす時間は、つまらない人生しか残していかない。同じ時間を
   費やすなら、皿を並べる時に「お幸せに」と愛をこめて並べることで、愛と祈りの人生を
   送れるのだと、その日、その時に知った。

  ● 時間の使い方は、命の使い方。この世に「雑用」という用はない。用を雑にした時に、雑
   用が生まれるのだということ。
  ・「お幸せに」と祈りながら皿を並べたから、座った人が幸せになったか否かは分からないが
   分からなくていいのだ。それは自分の時間の使い方、自分の人生の問題だから。
   明らかな事は、それにより著者の顔から仏頂面が消えたとの事。
  ・つまらない仕事を、つまらなくない仕事に変える術を学んだ。「幸せは、自分の心が決める」
   のだ。
  ● 仕事を「する」doingも大切だが、どういう思いで仕事をしているかというbeingを忘れて
   はいけない。
  ・「つまらない」と思いながら生きる時間は、つまらない人生になってゆく。

 ② 未見の我(われ)を見出してゆく
  ・相手に気に入られる為、嫌われない為に、自分をなくしてまで相手のいいなりになったり、
   無理をしたりする事はない。着なれないよそゆきを着て人と会い、他の人に合う時には又
   別の服を着る、それでは本物が偽物になって、骨を折って疲れるばかりだ。
   一番大事なのは、本物として成長していくこと。これが本物のパーソナリティ、自分らし
   さなのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「面倒だからしよう」と呟いて「しようか、どうしようか」と迷う時には、してみる。
・「つまらない」と考えて過ごす時間は、つまらない人生しか残していかない。
・自分をなくしてまで無理をしたりする事はない。着なれないよそゆきを着て人と会い、
 他の人に合う時には又別の服を着る、それでは本物が偽物になって疲れるばかりだ。


 

日本に来たドラッカー 初来日編

 投稿者:山下 淳一郎  投稿日:2018年 2月26日(月)06時19分22秒
編集済
   当著は1959年に開催された、ドラッカーの講演とセミナーの内容を綴ったものである。
この本を読むと「明日のために今日何をすべきか」を見出すことが出来る。

A.ドラッカーの初来日「ドラッカー招聘」 1957年 ドラッカーへの講演依頼
 1.本質を見抜く英知
  ・第二次世界大戦中、ドイツは「それぞれ頑張って豊かになろう」という考えであった。
   一方ソ連は「みんな同じ生活をしよう」と考え、国がコントロールしていた。
  ・実際にはソ連国内の情報が外にでることはなく、ドイツの人々にとっては、国が経済を
   コントロールしているソ連が上手くいっているように思えた。
  ・ドイツの人々は、これからは、国に経済をコントロールしてもらう時代だと考えた。
  ・「人の考えを無視して強制的に一つの考えにまとめること」をファシズムと言う。そし
   て、「人の命より国の主張を優先する思想」を全体主義と呼ぶ。ドイツのナチスは、ま
   さにそれだった。戦前、戦中の日本も全体主義だった。
  ・英知とは「頭の良さ」ではなく「善き志」のことである。

 2.事業の成功と社会の繁栄
  ・株式会社の出現により、私たちの仕事は「主人の為に体を動かす」から「組織のために
   知恵を使うこと」に変わった。
  ・マネジメントは「命令で運営するもの」ではなく「責任によって運営されるも」だ。
   ここで言う責任とは、「失敗したら評価が下がる恐怖感のこと」ではなく「成功への
   挑戦」を許された躍動感のこと」だ。
  ・「事業の目的は利益の獲得である」という考え方を正面から喝破したうえで、
   「事業の目的は顧客の創造である」とドラッカーは言った。
   顧客=お客様=喜んでくださる人のこと。事業の目的は喜んで下さる人をどんどん増や
   すことだ。

 3.まとめ
  ① 企業は利益追求のためにあるのではなく、社会に貢献する為に存在する。
  ② 意思をもって未来を描き、物事を良い方向へ変化させていくことがマネジメント。
  ③ マネジメントは「命令で運営するもの」ではなく「責任によって運営されるもの」。
  ④ 社会の繁栄は企業の成長で決まる。企業の成長はリーダーの成長で決まる。


B.ドラッカーとの懇談会「これからの働き方」1959年7月6日 東京
 1.部下の優れている点を見いだせ
  ・リーダーは部下を育成していかなければならない。育成とは部下を方向ずけることだ。
  ・リーダーは「自分が成果を上げて賞賛を浴びる人」ではなく「仲間の協力を得て成果を
   あげ仲間を賞賛する人」だ。
  ・部下に困っている上司は部下を変えようとしている。部下が力を発揮している上司は部
   下を方向づけしている。
  ・伸び悩む会社は、部下をどう管理するかに心を悩ませている。伸びている会社は、
   部下の優れた点を見出し、部下が縦横無尽に動けるように心を砕いている。

 2.人間を中心にした組織
  ・経済的に余裕のない小さな会社は、その仕事を担ってくれる必要な人材を必要な
   人数、置いておくことはできない。
  ・これが小さな会社に共通する「黙殺されてきた永遠の課題」だった。
  ・ユナイトアンドロウ㈱は企業が抱えるそんな問題の解決を事業としている。
  「知識を貸出するダービス」だ。情報システム部門に、必要な人材を抱えることが
   できない小さな会社であっても、雇用しなくても済む。
  ・「黙殺されてきた永遠の課題」は「解決されるべき現在の課題」となった。

 3.まとめ
  ① 上司の仕事は部下にアドバイスすることではなく、部下が自ら動けるよう導くこと。
  ② リーダーは部下に活躍の場をどんどん与え、部下の仕事を見守っていくこと。
  ③ 人材育成とは知識の詰め込みではなく正しいものの考え方を育む取組みである。


C.ドラッカーのセミナー1日目「トップマネジメント」1959年7月15日 箱根
 1.日本の経営者60余名が集まった
  ・経営とは、江戸末期に生まれた造語で、経営の経は、御経の経で「人に喜びをもたらす」
   意味がこめられている。
  ・経営の営は「行い」という意味を持ち、経営は「人に喜びをもたらす行い」ということ
   から生まれた。
  ・経営者は「人に喜びをもたらすことを行う人」を言う。
  ・トップマネジメントの仕事は、組織の実態を客観的に把握し、誰も注意を払わない問題
   を取り上げることにある。
  ・問題は第1話でお伝えしたように、よく変わりつつあるか、悪く変わりつつあるか、そ
   れに気づかずに進んでしまうことだ。

  ・トップマネジメントとは会社の未来をつくる人
  ・会社の未来をつくる人とは、会社全体を見通し、自分の強みを会社への貢献に変える事
   が出来る人だ。
  ・自分の強みに徹してこそ、何かを成し遂げることが出来る。重要なことは「会社からどう
   評価されるか」ではなく「会社に何をもって貢献するか」だ。

 2.40の会社を持つ社長
  ・タイムマネジメントとは「多くの仕事を効率よくこなすこと」ではなく「やらない仕事を
   決めること」だ。
  ・細切れの時間はやっつけ仕事しかできない。成果を上げるためには、まとまった時間をつ
   くり、集中することだ。まとまった時間があれば、いい仕事が出来る。
  ・スケジュールを立てないことより悪いことは、隙間なくスケジュールを埋めてしまう事だ
   日々予想してなかったことは常に起こる。成果をあげるためには、あくせく働かなくても
   いいようにする工夫が必要だ。

 3.事業の成功を決定づけるもの
  ・社長の仕事で一番疎かにされがちな仕事が、役員幹部との意志の疎通だ。
  ・気がつかないところで、お互いの考えの違いは大きくなっていく。トップが役員幹部の考
   えを否定して終わるだけの会話になる。それは、会話とは言えない。
  ・トップも気づかない問題を、他の役員が気づいて手を打ってくれるからこそ、円滑な運営
   が生まれる。役員が一丸となって、正面から取り組むことで初めて会社は成長し続ける事
   が出来る。
  ・成長した企業には必ず経営チームがある。重要なことは「役者がそろっていること」では
   なく「チームとして機能しているかどうか」だ。

  ・ミッションを追求しなければ、挑戦は起こらず、自ら陳腐化を招いてしまう。
  ・トップマネジメントが重要な意思決定を多数決に委ねていいはずがない。「満場一致」は
   つなぎ目が弱かった所が、後になって必ずほころびとなって現れる。
  ・人と人を結ぶのは、誠実な話合いしかない。人は自ら決めたものでなければ力を発揮しな
   い。一見非効率な「時間をかけた話し合い」は、飛躍的な効率を生み出し、事業の成長を
   加速させる。
  ・主語を我社にして話し合っていけば、たとえ違う考えであっても、やがて考えは交差する。

 4.経営力を高める三つのこと
  ① 5年後も繁栄し続けるために何に取り組んでおくかを考え抜き、決めておくこと。
  ② 人事について、誰が強みを生かせているか、生かせてないかを掴んでおくこと。
  ③ 思ってもみなかった変化を把握すること。
  ・中小の同族企業は、悪い点を正す手が打たれない。よって経営チームに同意してくれる者
   でなく、経営チームと違った目で物を見て、違った視点で反対してくれる人が必要だ。


D.ドラッカーのセミナー2日目「リーダーの育成」1959年7月16日 箱根
 1.企業が抱える人材の悩み
  ・事業の存続は、人材の育成、特にリーダーの育成をできるかどうかにかかっている。
  ・自分をマネジメントできない人が部下をマネジメント出来る筈がない。リーダーの一番重
   要な仕事は、自分をマネジメントすることだ。
  ・自分をマネジメントするとは、自分にとって最も重要な仕事は何かを徹底的に考え抜く事だ
   リーダーは考えることが仕事である。これは当たり前過ぎて、かえって気づけないのだ。

 2.結果から仕事を決める
  ・成果をあげる人は方法論を聞いてこない。結果を明らかにしてから方法を考える。求められ
   ている結果を出すために、自分が最大限できることは何かと考える。
  ・組織全体に向けられた自分の役目を考え、それを決める。
  ・仕事は結果から考えなければならない。

  ・成果を上げていない人ほど、あれもこれもやっている。成果をあげる人は多くの仕事をして
   いない。自分が本当にやるべき仕事を選びとっている。言い方を変えれば、優先順位を明確
   にしている。そうしなければ、自分が何をやっているのか分からなくなってしまう。
  ・一言で言えば。何に全力を尽くすかをはっきりさせること。集中だ。やらない事を決める事だ。

  ・成果を上げている人は、事業全体の成果から自分の仕事を考えているかどうかだ。
  ・事業全体の成果を考えないまま、自分の仕事だけを考えてしまうと、全てを自分でやってし
   まい、混乱をまねくことが多い。
  ・どんな会社も、重要事項のリストに書かれているものの全てを行うことは出来ない。何故なら
   やるべき仕事の量は、常に今いる人間で出来る量を超えているからだ。
  ・優先順位をはっきりさせると、リストの下の方に書かれた仕事は延期になる。つまり、優先
   順位をはっきりさせることは、諦めなければならない仕事を先にはっきりさせると言う事だ。

  ・人間は狩りで生活をしていたから、動物の弱点を知らなければならなかった。それが何万年
   にも渡りDNAに印刷され今もそれが残っている。その本能が「人の弱点を見つける」とい
   う意識をもたらす。
  ・だから、意識を持って人の優れた点を見つけ出さなければならない。

 3.経営幹部の意識を高めるには
  ・経営幹部に対し、「会社に対してどんな成果をあげようとしているのか、考えを聞かせてほ
   しい」と聞いてみることで、会社全体に向けられた成果に注意を向けさせる事が出来る。
  ・人間は、自分の意思と努力で成長するのであって、会社が人間を成長させるわけではない。
   よって、本人があんな仕事がしてみたいという意欲がないのに、大きな責任と大きな権限を
   与えても無駄である。

 4.事業継承、トップの継承
  ・経営幹部に必要不可欠なスキルは4つある。
  ① 意思疎通のスキル
   ・組織で起こる問題のほとんどは、事前に話し合いがあれば起こらない。
  ② 全体を把握するスキル
   ・組織の中の仕事は、適切に配列されて初めてスムーズに進む。
  ③ 物事を客観的に理解するスキル
  ④ 適切な考えを作りだすスキル

 5.経営幹部が見た部下の強みと弱み
  【強み】
  ① 目先にとらわれず、将来を考えて計画を立てること。
  ② 上司の考えを理解し、行動をとること。
  ③ 取り組んだことは、やり抜くこと。
  ④ 仕事を完全に任せられること。

  【弱み】
  ① 会社全体の視点を持たず、自分の仕事の範囲内で物事を考えること。
  ② 全社への貢献を考えず、会社への要求ばかりに囚われているkと。
  ⇒ 会社全体の視点を持ち、目先にとらわれず、将来を考えて計画すること。

  ・課題は自分が見つけてこそ課題であり、自分で見つけた課題でなければ、本人に当事者意識を
   持ってもらうことはできない。
  ◎自分が成長せずに、人を成長させることなどできない。得たい結果を手に入れるために、その
   過程を楽しむのが仕事だ。楽しむとは楽をすることではない。それは、持てる力以上の力を発
   揮することによって自分が成長することだ。

  ・昇進は、上司の考える「デキる部下」のイメージに合っているかどうかで決まる。

 6.まとめ
  ① リーダーの育成とは組織の使命をわが使命とする人材をつくること。
  ② 人材育成とはその人が持っているものをどう発展させるかに尽きる。
  ③ 社長の選任は、「人間の選択」ではなく「リーダーの育成」である。


E.ドラッカーのセミナー3日目「組織の人間関係」
 1.些細なことで人間関係は悪くなる
  ・モチベーションとは全力を尽くしたいと思う理由を生み出す何かである。
  ・ドラッカーは「意欲のない人はどうすればいいか」に対し、「放っておきましょう」と答え
   ている。理由は、仕事に意欲を持つか否かはその人の問題だが、意欲をどこに向けさせるか
   は組織の問題で、人の意欲はコントロールできないが、組織の方向を明確に指し示すことは
   出来るからだ。

 2.血の通う組織をつくる
  ・優れた部下を育てるのは「キミの考えを聞かせてくれ」と言って部下の話に耳を傾ける上司
   だ。忙しくてなかなか時間がとれないと思う人は多いが、その時間を取らなければ、それ以上
   に多くの時間が無駄にとられる。
  ・部下の考えが自分と違う時には、部下の考えを変えようとするのではなく、受け止めなけれ
   ばならない。
  ・組織が発展するか否かは、部下を育てる人間がいるかいないかで決まる。上司は部下の考え
   をゆっくり聞ける時間を確保しなければならない。何故なら、それが部下の成長に繋がるから。
  ◎部下に対して誠実でありさえすれば、部下は勝手に成長する。何故なら、上司が部下に対し
   て誠実であれば、組織は必ず活性化するからだ。
  ◎伸び悩む組織の人に話を聞くと、あの人が悪い、この人がと理由があがるが、そこには自分
   はどうなのかという視点が欠落している。他の人に非があるからと言って、自分が正しいと
   は限らない。誰しも、自分に責任があるとは考えない傾向にあるから。

 3.相手に九つのことを尋ねる
  ・良い人間関係とは、好き嫌いや仲の良し悪しに関わらず、仕事上、協力関係があるという
   ことだ。
  ・一人ひとりが、他部門の現状を理解し、他の人の仕事を理解し、自発的に協力しようと思っ
   た時にはじめて協力関係が生まれ、人も組織も力を発揮する。

  ◎協力関係を作るために、相手に聞くべき9つのこと。
   ① 他部門に対して
    ・私の部門が理解しておくべき事は? 協力すべき事は? 貢献出来る事はこれだ。
   ② 上司が部下に対して
    ・私に理解しておいて欲しい事は? 協力してもらいたい事は? 貢献出来る事はこれだ。
   ③ 部下が上司に聞くこと
    ・私が理解しておくべき事は? 協力すべき事は? 貢献出来る事はこれだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・経営チームと違った目で物を見て、違った視点で反対出来ること。
・会社全体の視点で目先にとらわれず、将来を考えて計画すること。
・仕事とは得たい結果を手に入れる為にその過程を楽しむ事で、楽しむとは楽をすることでは
 なく力を発揮する事で自分が成長すること。
 

わがセブン秘録

 投稿者:鈴木 敏文  投稿日:2018年 1月25日(木)06時21分3秒
編集済
  A.はじめに
 ①「判断の尺度」を「お客様」に合わせる
  ・私は自分の判断から「まあまあ」や「そこそこ」のような妥協は排除し、「イエス」か「ノ
   ー」か、「良い」か「悪い」か、どちらかで判断してきた。
  ・その理由は簡単で、お客様の判断は「買う」か「買わない」か、いずれか一方だから。食べ
   物であれば「おいしい」か「おいしくないか」の直感的な判断だ。「まあまあ」では、最初
   は知らずに買っても、以降、繰り返し買おうとは思わないからだ。
  ・会社の開発陣がどんなに労力や時間を費やしたとしても、それをもって「イエス」と判断す
   ることもなかった。
  ・お客様は「開発者が一生懸命つくった商品だから」と買ってくれる訳ではないからだ。
  ◎判断の尺度を「会社」に置くのではなく、「お客様」に合わせると、「イエス」か「ノー」
   か、「よい」か「悪い」かの判断を迷わず一瞬で行うことが出来る。

B.「無」から「有」を生むには「飛ぶ発想」を鍛える
 ①タンスが服でいっぱいなら「中を空ける仕掛け」を考える
  ・消費者が不便、不満に感じていることについて、どうすれば、これを便利、満足に転換でき
   るか、一歩先の未来像を描き、それを実現する為には、何と何を結びつければ、新しい価値
   が生まれるかを考える。これが「未来を起点にした発想」、つまり跳ぶ発想だ。

C.「できない理由」をあげるより「実現する法方」を考えよう
 ①人間は根本的には「成功させよう」と思う
  ・セブン-イレブンのストア・イノベーションチームや、イトーヨーカ堂の独立運営の新店長
   に対し、なぜ、「失敗してもかまわない」と言ったのか?。それは、新しい考え方をしない
   と、既存のあり方から飛び出せないからだ。
  ・もし、「必ず成功させるように」と言ったら、絶対、これまでのやり方に縛られてしまった
   だろう。
  ・どちらのチームも成功するに至ったのは、「失敗してもかまわない」と言われたことで、過
   去を否定し、これまでとは違うやり方にジャンプし、跳ぶ発想が出来たからだ。

  ・初めから「失敗する」と思うなら挑戦など出来ないのは当然だが、挑戦する時に「失敗して
   はいけない」と思うと、逆に挑戦ができなくなってしまうのだ。
  ・いくつか挑戦して、あることに成功すると、「これができたのだから今度はこれに挑戦しよ
   う」と次の段階へと進み、最後は成功に至る。

 ②「出来ない理由」は本当に「できない理由」か
  ・制約条件を固定し、その中で努力を繰り返しても成果が出ないという閉塞した循環を繰り返
   すのか、困難であっても制約条件を排除し、正しいことに挑戦して成果を出していこうと踏
   み出し、結果的に問題も解決されているという良循環に入っていくか。
  ・「できない理由」をあげる前にもう一度問い直すべきなのは、今、「できない理由」と考え
   ていることは本当に「できない理由」なのかと言うことだ。

D.「仕事の分母」には「売り手」ではなく常に「お客様」を置くと真実が見えてくる
 ①「お客様のために」は売り手の「押し付け」が入りがち
  ・「お客様のために」ではなく、「お客様の立場で」考える。
  ・「お客様のために」と考える時は、どこかに売り手側の都合が無意識のうちに入っていて、
   実態はその「押し付け」になっていたりする。
  ・あるいは、お客様が求めるものについて、自分の経験をもとに、「お客様とはこういうもの
   だ」「こうあるべきだ」という「決めつけ」が入っていることが多い。

②仕事から一歩離れればみんな「お客」になる
  ・社員といえども、完成度が満足できるレベルに達していないものを食べさせてはいけない。
  ・もし、社員が「販売できないため回収された」と説明されて配布されたものを食べて、売手
   として「この程度だったら、売ってもよかったかもしれない」と思った瞬間、売手としての
   立場と、仕事から離れたお客としての立場を使い分けることになってしまう。それは最も避
   けなければならないこと。
  ・何故なら、買手から売手に回っても、お客様の心理は忘れてはならないから。

  ・人間は自分が主体になると「私が~する」と「わたし」が前面に出て、一歩下がって考える
   ことが出来なくなる。常に頭の中を白紙の状態に置くため、「商売においては自分達が主体
   になってはいけない」と説いたのだ。
  ・「わたし」が主体になると、自分がこれまでやってきた事の範囲でやるべきことを考えたり
   自分の過去の経験に基づいて「こうすればお客様にためになる」と思い込みがちだ。
  ・一方「大切なのはお客様が満足することである」という発想では、お客様が主体になる。
   どうすればお客様が満足するのかは、自分がお客様と一体になって、お客様になりきり、
   「お客様の立場で」考えないと分からない。

 ③伝え方も「聞き手の立場」で考える
  ・相手から聞かれたら、必要最小限のことを答え、より詳しいことを聞かれたら、そこで自分
   の知っている知識を話せば、聞き手は「この人は物知りで親切だ」と思う。これが「相手の
   立場で」考えた、人間の心理に沿った話し方だ。

 ④「相手の立場で」考えれば、大抵のことは上手くいく
  ・交渉の時の判断には理屈だけでなく、心理的な要素も多分に影響する。
  ・単に自分の利益を主張するのではなく、「相手の立場で」考えれば、相手が納得できる論法
   も見えてくる。こちらの都合を押し付けるのではなく「相手の立場」で発想すれば、相手の
   関心を引きつける話し方ができる。

E.「判断の尺度」を「お客様」に合わせれば、迷わず一秒で決断できる
 ①会議でも重要なのは「判断の尺度」をどこに置くか
  ・「会社」に尺度を合わせると、お客様の満足とどう結びつくかわからないような、本質的で
   ない議論で時間だけが費やされてしまう。自分は本質的な課題に取り組んでいるのか、それ
   とも本末転倒した不必要な仕事であるのかを、瞬時に判断することができる。

 ②人間は自分のことになると保守的になる
  ・人間は自分の利害に直接関わることになると「判断の尺度」がはっきりしなくなり、ぼやけ
   てしまう。
  ・セブン-イレブンの店舗運営において、OFCの存在が重要な意味を持つのは、自分のお店
   のことになると、とかく保守的な心理に陥りがちな加盟店のオーナーの心理をアドバイスを
   通して解き放つ役割を担っているからだ。

 ③会社にしがみつかない
  ・上司と考えが合わない時、無理して上に合わせることを自分がしなかったのは、「いつ辞め
   ることになってもいい」という開き直りもあった。
  ・自分でやるべきだと思ったことは、考えの合わない上司を説得してでも挑戦し、実績を出し
   ていく。そうすれば、逆に上が下に合わせるという形に持っていくことも出来る。

 ④人間は何かにしがみつくと本当の力は出せない
  ・「いい子」にならない為には、仕事において自分の考えをしっかりと持つことだ。その時に
   判断の尺度を「お客様」に合わせると、何が正しく、本質的であるかが見えてくる。
  ・上司と考えが合わなくても、安易に妥協することなく、勇気をもって自分が「正しい」と思
   う考えを主張し、説得を重ねていく。
  ・上司部下関係の問題も、挑戦していくことによって、初めて乗り越えられることを忘れては
   ならない。

F.ものごとの「本質(根本的な要素)」を見抜けば仕事は上手くいく
 ①セブンーイレブンに何故、POSを導入したのか
  ・本質を見失うと、目的と手段が逆転してしまうことがある。
  ・会議でプレゼンを行う場合、如何に見栄えのする資料をつくるか、それがいつの間にか目的
   化し、まるで資料をつくることが仕事であるかのように勘違いしてしまう。
  ・単品管理の実践が目的であって、POSは仮説を検証する手段である。POSは手段である
   はずなのに、POSデータそのものを使って発注することが目的化してしまう。

 ②仕事における本末転倒を正す
  ・本来は仕事の目的を達成するための手段であるはずのものが目的化し、それをこなすのが自
   分の役割であるといつのまにか思い込んでしまう。
  ・最大の問題は、それが本末転倒であることに気づかなくなってしまうことだ。本末転倒を避
   けるには、自分は何を目指すのかという根本的な命題を常に問い続けることだ。
  ・自分の仕事の本質は何か、「未来を起点にした発想」を持ち、「お客様の立場で」考え抜く。
   目的が明確になれば、それを達成する手段として、いろいろな知恵やアイデアも浮かぶ。

 ③「成功させたい。だから、できない約束はしない」
  ・目的と手段の混同は、交渉の場面でもよく見られる。ある目的を実現する為、相手と交渉し
   た場合、交渉をまとめることが目的化して目先に意識が奪われ安易に妥協してしまいがちだ。
  ・一方、何の為に交渉するのか、その本質をつかみ、目的が明確化すると強い姿勢で望むこと
   が出来るようになる。

 ④本質(根本的な要素)をしっかりとらえれば腹がすわる
  ・交渉は手段であり、交渉で妥結(折れ合って話が纏まる)しても、経営的に厳しくなるよう
   な条件ならば、意味がない。
  ・目的を明確にし、契約の本質をしっかりとらえる事で腹が座り、決裂覚悟の強い姿勢で思い
   きり主張を貫くことが出来る。

 ⑤我々は「未来」と「お客様」から「宿題」を与えられている
  ・売手や作り手は、常に「未来」から、そして「お客様」から「宿題」を与えられている。
   だから、「未来を起点にした発想」を持ち「お客様の立場で」考え、新しいものを生み出さ
   なければならない。或いは、未来を起点にして「判断の尺度」を「お客様」に合わせて判断
   し、決断しなければならない。
  ・「宿題」は「昨日のお客様」からでも「今日のお客様」からでもなく、常に「明日のお客様」
   から出されている。だから、その都度、一歩前に踏み出していかなければならない。

 ⑥「目に見えないもの」を見る
  ・「目に見えるもの」とは、過去の事実。変化の時代「目に見えるもの」の範囲だけで判断し
   ていれば、どんな企業も、どんな事業もやがて行き詰まる。
  ・自分達はどうあるべきかと「あるべき姿」を描き、自分が仕事で向き合うお客様と共感でき
   るものを考え抜くと、実現すべき新しい価値が見えてくる。そこへ向かって踏み出していく
   それが「挑戦」だ。

 ⑦成功するまで挑戦すれば必ず成功する
  ・本質さえ掴んでいれば、小さな失敗をしても、直しながら進み、最後は成功に至る事が出来る
  ・成功する為の最大の方法は、常にパワーを前向きにして、成功するまで挑戦し続ける事だ。

 ⑧誰もが「未来」と「お客様」から「宿題」をもらっている
  ・人は「考える生き物」であり、経済的収入だけが目的ではない筈。自分で満足できる働き方
   を求めれば、仕事にやりがいを感じ、自分の存在価値を見い出せる。
  ・中には、自分の存在価値をあまり感じられない人も少なからずいる。それは本当の意味で、
   自分で考え、自分で行動し、自分で変えていくことができないからかもしれない。
  ・振り返った時、自分でも満足できるレールがそこに敷かれているように、一歩前に踏み出し
   自分の道をつくるのだ。
  ・誰もが「未来」と「お客様」から「宿題」を与えられている。それにきちっと答えて行くこ
   とが出来れば、必ず「自分で満足出来る働き方」が出来る筈だ。

G.おわりに
  ・もし、自分に納得できなければ、これまでとは違う自分に向けて、一歩踏み出し、挑戦して
   みることだ。挑戦することで新しいものに出会う。要は自分から逃げないということだ。
  ・私は「過去が今を決めるのではなく、未来というものを置くことによって、今が決まる」と
   いう考え方で仕事を続けてきた。
  ・未来が今を決める。そんな生き方のヒントになることを心から望む。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・課題で頓挫した時は、本当に「できない理由」なのかと考えること。
・「わたし」が主体になると、自分の過去の経験の範囲でしか判断できないから、
 お客様の立場でお客様の満足することを考える。
・判断の尺度を「お客様」に合わせ、自分の考えをしっかりと持つこと。
・上司と考えが合わなくても、自分が「正しい」と思う考えを主張し、説得を重ねていく。
・「あるべき姿」を描き、お客様の立場で考え挑戦すること。
・「未来」と「お客様」からの「宿題」に答えて行けば「自分で満足出来る働き方」が出来る。
・「過去が今を決めるのではなく、未来というものを置くことによって、今が決まる」
⇒未来に視点を置き、お客様の立場であるべき姿を描き、自分の考えを持って挑戦する。
 そうすれば、やり甲斐も存在価値もあり、満足できる仕事が出来る。





 

トマ・ピケティの新・資本論

 投稿者:トマ・ピケティ  投稿日:2018年 1月21日(日)22時20分51秒
編集済
   当著はとても話題となっていたので絶対読むべしと思い購入。やっと読むチャンスが訪れたが
4分の1ページ分は読み飛ばしてしまった。
理由は、資本論というタイトルとは程遠い内容で、かつ、フランスに特化しており、更には古い
内容であるため、正直、一般ビジネスマンには必要のない内容であった。


■ No.51 日本・・民間は金持ちで政府は借金まみれ(2011年4月5日)について記しておく
・日本は政府債務残高がGDPの二倍、つまりGDP二年分にも達するのに、誰も心配してい
 ないように見えるのは何故か。
・グローバルベースでは、正味金融資産は世界全体でマイナスになっている。これは論理的に
 有り得ない。これは、金融資産のかなりの部分がタックスヘイブン(租税回避地)にあり、
 それを所有している非居住者がしかるべく申告していないからである。

・日本政府は確かにGDPの200%を上回る債務を抱えてはいるが、同時にGDPのおよそ
 100%相当の非金融資産(国有地・公共用資産)と、やはり100%相当の金融資産
 (国営・公営企業の持ち分、郵便貯金など公的金融期間の資産等)も持っている。
◇従って、資産と負債はほぼ釣り合っているのだ。

・民間部門が金持ちで政府部門は借金まみてという不均衡は、東日本大震災の前から顕著だった。
 この不均衡を解消するには、民間部門に重く課税する以外になり。
・論理的に考えれば、今回の大震災は、1990年から続いているこの現象を一段と加速させる
 筈だ。そして日本をヨーロッパに、つまりは債務危機に近づけることになるだろう。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・日本の債務残高がGDPの二倍を超えていても比較的安心なのは、その80%が国際でその
 大半を国内で保有しているからとの論理は良く聞くことだが、今回のように、実はGDPの
 約2倍の資産を持っているという考え方は分かりやすかった。
 

チェーンストアのための経営情報 2018年01月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2018年 1月14日(日)10時05分32秒
編集済
  A.いま作るべき人材育成制度
 ①チェーンストアのスペシャリスト
 ・ほかの人では到底達成できないような難しい課題、これが担える人のことをスペシャリスト
  という。それだけの能力が客観的に認められている人のことを言う。
 ・チェーンストア組織というのは人材育成期間だ。スペシャリストが育成できなければチェー
  ンストア組織にはなれないのだ。
 ・スペシャリストは、いまある仕事だけではなく、これから更に、我社で今出来ていない事に
  挑戦するための体力を身につけなければいけない。そこでは、今ある仕事を果たす為の能力
  とは全く違う能力が求められる。

 ②ペガサスクラブ 人材育成制度アンケート2017集計
 ・資格制度なんて、ひとまず看板を立てればいいのだ。
 ・適正検査、これは絶対必要。
 ・問題解決能力がないとか、コミュニケーションを避ける傾向の人に、改革プロジェクトは
  任せられない。
 ・新しいことに挑戦したくない人もいる。寧ろ、そういう人が人類の大半。そういう人達に業
  務システム改革をさせるとか、営業企画を考えろと言っても、無理なのだ。

 ③制度教育の基本設計
 ・ペガサスの教育制度は、6対3対1の原則。
 ・経験教育が6割、知識は3割、ビジョン1割。ビジョン=意欲。
  ビジョン=意欲はまず、会社が示すもの。この仕事が、この努力が何によって報われるのか、
  何の為にやっているのかを示すのは、組織側の義務なのだ。
 ・ビジョン(意欲)が持てなければ、だれも自己育成に取り組もうとは思わない。早い段階で
  入社した直後にくじけてしまう。

 ・経験を身に付けるには・・配転が必要
 ・知識を身に付けるには・・語彙、ケース・スタディ
 ・ビジョンを持つには・・・評価制度、或いは教育体系が打ち立てられないとダメ。
              カウンセリング、1対1で評価

 ④必須教育制度
  1.OJT、現場作業教育の制度化
   ・6割を占める経験だが、これが一番放置されている
   ・トレーニングと教える側のマニュアルが必要
   ・公文のドリルのようなものが必要。最初にOJT制度。
   ・同時にSVの制度。監査を行っていく。ドリルがないのにSVと個人の活躍に任せては
    動かない。

  2.資格試験
   ・兎に角作るべき。作ってから、どういう試験内容にするのかと、考えが始まる。
    どうやっていいか分からないと言っていたら、いつまでも終わらない。
    まず試験制度を打ち立てることだ。

  3.用語づかいと数字の理解度をはかる定期考査
   ・用語の意味暗記、と同時に「ふやへら」テストが必須。
    「ふやへら」テストは武道でいう「型」、だからやり続けなければいけない。
   ・この立場の人達は絶対にこれが完全に理解できていなければいけないし、こういう言葉
    しか使ってはいけないんだという風に、常識を作っていくこと。その為の制度作り。

   【ふやへら例】
    ①売場販売効率を一定に保て ②商品回転率は一定に保て
     ・これを高めるのは繁盛店作りだが、チェーン店にはなれない
     ・これは議論するものではなく、絶対にこうなんだと全員が思っていなければいけない。

    ③価格は安くすべき
     ・他社と同じでは抜きん出られない。同じものだったら安い方がいい。

   ・面談の目的は、本人に自信を持たせること。
    ⇒「これだけやってきたのだから我社でスペシャリストとして認められるんだ」という事
     を本人に言ってあげる。「その覚悟は出来ているのか」と。
    ⇒ 同時に、これがゴールではなくて、こういうことに挑戦しなければいけない、会社は
     それを期待するし、期待に応えた場合には、それに見合う待遇を与えるんだ、という事
     を面談の場で伝える。そういう場が必要。

  4.研修センター
   ・資格試験と同じで、研修センターは作るべき。人材の品質と数量を決める道具。

  5.ヒューマン・インベントリーデータ
   ・一人ひとりの教育状況、自己育成状況を把握する為の基礎。

  6.アーカイブの自動化
   ・技術としての新しいIT全般よりも、我々の思考や行動の前提となる、アーカイブの自動化
    という変容が起きている事を理解すべき。
    ⇒Googleの提供サービスにある、タイムラインは自動化されたアーカイブの一例だ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・ペガサスの教育制度は『6対3対1の原則』
  経験6割、知識3割、ビジョン(意欲)1割
  ビジョン(意欲)はまず、会社が示すもの。この努力が何によって報われるのか、
  何の為にやっているのかを示すのは、組織側の義務。
 ・ビジョン(意欲)が持てなければ、だれも自己育成に取り組もうとは思わない。
 ・ビジョンを持つには、評価制度、或いは教育体系が必要。










 

「週刊文春」編集長の仕事術

 投稿者:新谷 学  投稿日:2017年12月20日(水)06時04分7秒
編集済
  A.情報/人脈  全てのビジネスは「人」から始まる
 ① すごい人ほど社交辞令で終わらせない
  ・普通の人は「今度飯行きましょう」とか「また改めて」というセリフを社交辞令として
   言いがちだ。しかし、新谷氏が尊敬するすごい人たちは、社交辞令で終わらせない。
  ・「やりましょう」と言ったら、すぐ「じゃあ、いつやろうか?」と日程調整に入るのだ。
  ・社交辞令で終わらせない。これは、仕事が出来る人の特徴だ。何よりスピードが凄い。
  ◎新谷氏もデスクや現場から「人を紹介してもらえませんか」と言われたら、なるべくそ
   の場で電話をかける。スピード感が大切なのだ。

  ◎もう一つ凄い人に共通するのが「肩書きで人と付き合わない」ということだ。
  ・始めて挨拶を交わした後、たいてい一度は会食をする。まずその場で話が弾むかどうか。
   お互いの出身や経歴から趣味、家庭の話まで、気持ちよく率直に語り合えると感じた人
   とは携帯電話の番号を教え合い、情報交換するようになる。年賀状などを送り、自宅
   住所もお互い把握する関係となる。
  ・逆に、いかにも「仕事として関係を作っています」という他人行儀なタイプの人とは、
   付き合いが深まることはない。
  ◎肩書きが外れても人間同士の関係を維持するタイプの人の方が、その組織の中で圧倒的
   に出世しているということだ。

B.企画/発想  予定調和は面白さの敵である
 ① 糸口を見つけたら、すぐに一歩を踏み出す
  ・大切なのは「面白い」と思ったら、すぐに一歩を踏み出してみることだ。そのままにし
   ておかない。まずやってみることが大切だ。

 ② 大切なのは「どうなる」ではなく「どうする」
  ・新谷氏が中学生の頃、司馬遼太郎の『燃えよ剣』を読み強く印象に残っている一節がある
   そうだ。
  ・沖田総司が土方歳三(ひじかた としぞう)に「新選組はこの先、どうなるのでしょう」と
   訊ねると土方歳三は「『どうなる』とは漢(おとこ)の思案ではない。漢(おとこ)は
   『どうする』ということ以外に思案はないぞ」。大切なのは「どうなるか」と心配する
   よりも「どうするか」である。
  ・状況に呑み込まれるのではなく、自分が主導権を握って状況をコントロールすることだ。
  ◎状況を嘆くのではなく、未来に対して「どうなるのだろう」と心配するのでもなく「どう
   するか」と自ら道を切り開く。常にそういう姿勢でいたいものだ。

C.依頼/交渉  難攻不落の相手から「YES」を引き出す
 ① 悩む暇があるなら、やれることは全部やれ
  ・大切なのは「思ったことは全部やってみる」ということ。「どうすればいいかな」などと
   ウジウジ考えるより「やる」ことだ。やっている内に突破口が見えてくる。
  ・まず動いてみないと、事態は何も変わらない。やって駄目ならまた次の策を考えればいい。
   走りながら考える癖をつけることだ。

 ② まず頼んでみる。断られてからが仕事
  ◎実現したいことがあったら、難しそうでもまず頼んでみることが大切だ。最初から可能性
   の幅を狭くしてはいけない。「あの人には一度怒られたから」「もうあの人は敵だから」
  「無理に決まっている」と諦めるのではなく、相手がだれでも縛りをかけないことだ。
  ・とにかく、常に「ベストのシナリオ」を描いてまず頼んでみる。1回断られた位であきら
   めてはいけない。自分の熱意はその程度のものということになる。
  ・断られたところから俺たちの仕事は始まる。

 ③ 「何のために働いているのか」を常に考える
  ・あらゆる場面で最初に考えるのは「自分は会社の看板を背負っている」ということだ。
   「自分個人が」相手からどう思われるかよりも、「会社が」どう思われるか。
  ・看板を背負って向き合っているということを忘れてはいけない。
  ◎我思う「逆に、『自分個人として』悩むな。『会社の代表としてのみ考えればいい』そう
   でなければ、プライベートもキツくなるから。

  ・どんな仕事であれ、どんな立場であれ、「何のために働いているのか」を常に考えておく
   べきだ。
  ・自分が少しでも世の中の役に立ちたい、人々の幸せな暮らしに寄与したいと思ったときに
   この目の前の仕事がそこにどう関係するのか。そのことについて、自分で納得できるかど
   うかだ。

  ◎「何のために働いていいるのか」を示すのは、リーダーの仕事でもある。
  ・菅義偉(すがよしひで)さんが官房長官として高い評価を受けているのは何故か?
   共通して返ってくる答えがある。「菅さんの指示にはゴールがある」と言うのだ。
  ・その仕事をした先にどういうゴールがあるのかという到達点まで示してくれるから、目の
   前の仕事の意味が良くわかる。
  ・目指すゴールが明確だと目の前の仕事に取り組む姿勢も変わってくる。いいリーダーはそ
   れをきちんと示すことができる。
   ⇒ 何のためにやるのか?目的を最初に示すのがリーダーの役割だ。

  ・取材のやり方は人それぞれだ。少し場をほぐしてから核心に入っていくのがオーソドックス
   なやり方だが、駄目なのは、気持ちよくしゃべらせただけで終わりというパターン。
  ◎「そろそろいいかな」と思ったところで、バシバシ核心に迫り、聞くべきことを聞いていか
   ないと駄目だ。
  ・新谷氏は、誰かに会うときは常に「一期一会」だと思っているそうだ。「次に会う時に聞
   けばいいや」とういうのでは駄目。聞くべきだと思ったことは、その場で聞かなければい
   けない。

 ④ ネガティブなことほど、早く、素直に伝えよ
  ◎言いにくいことや聞きにくいことほど、素直に伝えるべきだ。ネガティブな事実こそ、正直
   に言わなければ駄目だ。曖昧に伝えてはいけない。曖昧にすると相手も期待して、かえって
   事態は混乱してしまう。
  ・そして、相手にとってマイナスな情報ほど「早く」伝えた方がいい。何故なら、その分早く
   状況を修復できるからだ。
  ・いつまでも「どうなったんだろう・・・」と思わせるよりも「駄目なものは駄目です」と
   ハッキリ言ったほうがいい。
  ・その状況から逃げずに、腹を括って相手と向き合って、正直に伝えることだ。
  ・なぜだめなのかを相手が理解してくれるような説明を心がける。そこで曖昧な態度をとって
   しまうと、だいたいこじれる。

 ⑤ 直木賞作家に学んだ取材のイロハ
  ・新谷氏が直木賞作家の海老沢泰久氏の取材に同行した際に言われたこと。
   「私がインタビューをしている時に口を挟んではいけない」「たまに私は黙る。沈黙が続く
   こともあるが、そういうときに編集者が口を挟んではいけない。そこで相手の思わぬ本音が
   口をついて出ることもある」
  ・「沈黙は大切だ」という教えは新鮮だった。

D.組織/統率  ヒットを生み続けるチームはこう作る
 ① 一緒に働きたい人間に目配せをしておく
  ・組織でいい仕事をする上で大切にしていることは、「この人間と一緒に働きたい」と思う
   人間については、常日ごろから目配せをしておくことだ。
  ・目配せ、気配りが最も求められるのが政治の世界だ。地道な積み重ねがものを言う世界で
   その準備をずっとしてきたのが安倍晋三首相。逆に苦手なのが、石破茂氏だ。
  ・アグレッシブだが、地道に信頼関係を醸成していくことには消極的。これは最近の政治家
   には多い傾向らしい。
  ・人間関係はギブアンドテイクの積み重ねだ。相手に「自分のためにこのひとはこんなことま
   でしてくれた」と伝わるまで尽くすのだ。
  ・「損得」で人付き合いをするようで嫌な印象を持つ人もいるが、大きな仕事は決して自分
   ひとりでは出来ない。だからこそ、日頃からまわりに気を配っておくことが大切なのだ。

 ② 厳格な指揮命令系統と柔軟なチーム編成
  ・指揮命令系統は絶対だ。編集長がデスクを飛び越えて現場に人間に指示することはない。
   デスクがカキを飛ばしてアシに指示するのもNGだ。重要な指示ほどそれは徹底されている。
  ・それが崩れてしまうと、デスクの言うことを現場が聞かなくなり、「編集長に直接言えば
   いい」となってしまう。
  ・これを破ると、組織は少しずつ崩れていく。
   <社長がラインスタッフではないMGRに対し、部長を飛ばして指示をするから、MGR
    も部長を無視して社長に報告となっているのが我社の問題だ>
  ⇒自分の部下に対して、他の上司が直接指示をすることを認めてはいけない。

 ③ 異論・反論がリーダーを鍛える
  ・自分に異論を言う人に冷たく当たるのは絶対にダメだ。異を唱える人も、個人的に憎いとか
   足を引っ張ろうと思って言っている訳ではない。ただ、事前にコミュニケーションをして
   そのプロセスを皆で共有しておくことが次の勝利に繋がる。

 ④ ネガティブなことほど早く報告せ <Bad news firstと同じか>
  ・ネガティブな報告は、うまくいっていな組織ほど上司に伝わらない。「ダメでした。間に合
   いません」と躊躇せずに言える雰囲気を作る。
  ・大切なのは現場を責めないことだ。そこで責めたら次のトライをしなくなってしまう。
  ・ネガティブな報告を寝かすようになると、組織は傷んでいく。
  ・もうひとつリーダーが厳に慎むべきは、部下からの報告に「そんなことは知っている。俺
   の方が詳しい」と張り合うことだ。
  ・更にリーダー失格と言えるのは、部下の悪口を外部に向かって言いまくることだ。


 ●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・実現したいことは、難しそうでもまず頼んでみること。断られた所から仕事は始まる。
・『個人として悩むな。会社の代表としてのみ考えればいい』
・常に「一期一会」。聞くべきと思ったことは、その場で聞くこと。
・ネガティブな事ほど、正直に早く言うこと。曖昧にすると相手も期待してしてしまう。
 何故なら、その分早く修復できるから。「駄目なものは駄目です」とハッキリ言うこと。
・自分の部下に対して、他の上司が直接指示をすることを認めてはいけない。それを許していると
 自分の部下が自分を上司と思わずに、他の人を上司と思う図式ができるから。





 
 

チェーンストアの為の経営情報2017年11月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2017年12月 9日(土)05時54分19秒
編集済
  ■ 企業の責任と義務

 A.一般的責任と義務
  ① より良い商品、サービスを提供し、それによって利益を得て、税金を収める
  ② 雇用の機会の提供
  ③ 社会的責任(法令遵守、社会貢献、利益の還元など)

 B.チェーンストアの役割
  ・国民大衆の日常生活を守り、育てること

 C.企業としての組織上の責任と義務
  ① 労働法規の遵守
  ② 労働条件の絶えざる向上
  ③ 従業者一人ごとの生涯設計の明示
  ④ 向上意志のある従業者には適切な教育と昇進チャンスの提供を継続
    (パートも、女性も、外国籍の人も)

 D.理解すべき原則
  ① 個人ごとの責任と義務とは、企業側と従業者とが「合意」した、報酬契約に基づくものである
    (就業規則と労働協約)
  ② 企業側は、人間能力が「教育」によって無限に向上するものと考え、目標と道具とチャンスと
    を明示する
  ③ 適正配置を目指す(その為には「職能適正検査」の実施が必要)
  ④ スペシャリストは仕事の難易軽重を、年度ごとに増減できる
    (蓄積と休養の準備期を計画できる)
  ⑤ 企業は、従業者がやりがいと生きがいを感じ続けられる「生涯設計」の基盤づくりをモットー
    とする

 ・・・・ 企業規模拡大が目的ではない。それは手段に過ぎない・・・

 

カエルを食べてしまえ!

 投稿者:ブライアン・トレーシー  投稿日:2017年11月19日(日)05時50分32秒
編集済
  A.そのカエルを食べてしまえ
 ・この「カエル」とは、最も難しく重要な仕事で、今やらなければどんどん後回しになってし
  まうもののことだ。
 ・重要な仕事が2つあったら、難しく大変な方からやりなさいということだ。すぐにとりかか
  り、やりとげるまでは他の事に手を出したりしてはいけない。
 ・これを一つの「テスト」と考えるといい。やり遂げるまでは他の事に手を出さないを自分の
  課題にするのだ。最も簡単なことを片付けたくなっても、がまんしなければならない。
 ・高い成果を上げる為のカギは、朝一番に大事な仕事に取り組むという習慣をつけることだ。

B.目標をはっきりさせる
 ・グズグズして、やる気になれないのは、自分がしなければならないことや、その順序、理由
  が曖昧で、不明瞭で、考えが決まってないことが一番の原因である。自分のすること全てを
  出来るだけ明確にすることだ。
 ・毎日、目標を思い起こし、見直すのだ。毎朝、その時点で最も重要な目標を達成する為に出
  来る最も重要なことにとりかかるのだ。

C.一日の計画を立てる
 ・計画を立てるのに時間がかかっても実行の際にその10倍の時間が節約出来る。
 ・常にリストにそってやっていくのだ。何か新しいことが出てきたら、それもリストに組み込
  むことで、25%も多く仕事がこなせるようになる。
 ・一日の仕事が終わったら、翌日のリストをつくる。そうすれば寝ている間にも意識下の心が
  リストに取り組んでくれる。
 ・実行は一度に一つのことをすること。それにより驚く程仕事がはかどる。

D.常に「ABCD法」を実践する
 ・「A」は、非常に重要で、これをしなければ重大な支障をきたすもの。
 ・「B」は、自分がすべきもの。
   ⇒「A」の仕事が残っているうちは「B」の仕事に取り掛かってはいけない。
 ・「C」は、したほうがいいが、しなくても何ら影響のないもの
 ・「D」は、他の人に任せてもいいもの
 ・「E」は、「しなくてもいいし」しても何にもならないもの
   ⇒いますぐ仕事をABCDEにランク付けし、「A-1」の仕事に速やかに取り掛かるのだ。
   ⇒それが仕上がるまでは、決してほかのことに手をだしてはいけない。

E.能率の法則にしたがう
 ◎「全てのことをする時間はないが、最も重要なことをする時間は十分にある」。
   当面はそれで十分だということだ。
 ◎「原則」・・すべき事を全てする時間はない。
   すべてをこなそうとする考えをすてるべきだ。
 ・とりかかったら、完了するまでやり続けるのだ。

F.自分を追い込む
 ・グズグズしない為には、一ヶ月留守にするか休暇に出かける為に最も重要な仕事を片付けるの
  に、一日しかないと想定して仕事をすることだ。

G.最大限の力を発揮する
 ・グズグズするのは主に疲れている時に仕事に取り掛かろうとする為だ。時には早めに帰宅して
  床につき、ぐっすり10時間ほど眠ったほうがいい。
 ◎次のようなルールを設けるのだ
 ・週に1日は完全な休みにすること。土曜日でも日曜日でもいいが、その日は本を読んだり、書
  類を片付けたり、その他頭を使うことは一切しないことだ。
 ・映画を見たり、家族と過ごしたり、散歩したりするなど、頭脳が十分に充電するようなことを
  するのだ。別のことをするのは、休息と同じくらい有益なのだ。

H.後回しにすべきもの
 ・朝、まず真っ先にやるべきちょっとした仕事を片付ける。それから、纏まった仕事に取掛り、
  完全に仕上げる。

I.最も難しいものから始める
 ・ぐずぐずせず、より多くの仕事をより速やかにやりとげるには、最も難しい仕事から始めるべ
  きだ。自己管理では非常に大事なことだ。

J.仕事を中断しない
 ・一旦最も重要なことを見極めたら、別のことをするのは時間の浪費でしかない。
 ・中断するとサイクルが途切れ、再び取り掛かった時にはすっかり後戻りして、仕事が難しく時
  間もかかるものになってしまう。

K.まとめ
 ◎仕事をより速やかにやり遂げる為の21の原則から抜粋
  ①目標をはっきりさせる
  ②「80対20の法則」をすべてに当てはめる
   ~常に上位20%の重要なことに努力をそそぐ
  ③常に「ABCD法」を実践する
  ④能率の法則にしたがう
   ~あらゆることをするだけの時間はないが、最も重要なことをする時間は十分にある。
    その重要なこととは何か?
  ⑤後回しにすべきもの
   ~何もかもすることはできないのだから、あまり重要でないことは後回しにして、本当に
    重要なことをする時間をつくったほうがいい。
  ⑥仕事を中断しない
   ~完全にやりとげるまで中断してはいけない。大きな成果を上げ、最大限の仕事をこなす為の
    カギだ。

L.訳者あとがき
 ・このカエルはたとえであって、「最も重要な仕事」のことだ。
 ・重要な仕事は全体のうち20%で、これが結果の80%を左右する。この20%に専念せよ。
 ・何よりも「行動が大事」。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
 ・難しく大変な方からとりかかり、やりとげる迄は他の事に手を出さないこと。
 ・「全てのことをする時間はないが、最も重要なことをする時間は十分にある」
 ・ すべてをこなそうとする考えをすてること。



 

ハードワーク

 投稿者:エディー・ジョーンズ  投稿日:2017年11月12日(日)06時18分35秒
編集済
  副題:勝つためのマインド・セッティング

当著との出会いも鮒谷氏によるが、エディー・ジョーンズ氏は言わずと知れた、ラクビー元日本
代表ヘッドコーチである。彼は読書家でもあるが、言葉はまるでビジネス書、自己啓発書の様な
点も多い。

A.日本人独特のやり方で勝つ
 1.目標は不可能そうなほど大きなものがよい
  ・人生において成功を望むとき、絶対にしなければならないこと。
  ① 明確な目標を設定すること
  ② 目標は具体的に表現され、結果が出たとき達成できたかどうか、はっきり分かるもので
    なければならない
  ③ 目標は「そんなことが出来る訳がない」と思えるほど、大きなものを掲げるべき
   ⇒手に届きやすい目標では、既にある自分の力から予想したものでしかない。それでは、
    「眠った力」を呼び覚ますことは、出来ない。

 2.スケジュールを固定するな
  ・状況は日々変化する。それに応じてスケジュールも変えなければならない
  ・それは、目標に近づくには「今、どうすることがいいか」に対する答えが変わるという事
  ・スケジュール通りに行動することが目的ではないのだから。

 3.物事のチェックは2ヶ月ごとに
  ・日々の雑事にまぎれる内に、当初の目標を見失うこともある。それを避ける為にも、目標を
   自分専用のメモなどに書きとめ、繰り返し読むことは、とても大事。
  ・2ヶ月が経ち、目標にしていた事柄が終わったら、必ず結果を分析したり、評価すること。

 4.メッセージはシンプルを心掛けよ
  ・いま本当に伝えたいことを1つに絞る。それも冗長ではなく、できる限りシンプルにする。
   これが大事。

 5.課題をひとつひとつ明確にせよ
  ・課題を明確であれば、人は克服しようと努力するが、課題がはっきりしないのに頑張っても
   何ら成果は表れない。

 6.潜在意識を利用する
  ・人間の行動は意識よりも潜在意識に支配されている。そこに働きかけることは、催眠術に似
   ている。口うるさく指導するより、潜在意識に働きかけたほうが、ずっと効果がある。
  ・潜在意識はパソコンで例えると履歴機能のようなもの。
  ・ある事柄を浸透させるには、シンボルマークをオススメする。抽象的なものではなく、誰が
   見ても直ぐにわかる具象的なものの方がいい。

 7.日本人の結束力は世界一
  ・リーダーが部下に考えを植え付ける際、軸をぶれさせてはいけない。一つでも例外を作って
   しまうとそこで終わりになる。部下は不平等に敏感だからだ。
  ・一度入ったヒビは、もう元にはもどらない。チームの結束力は失われてしまう。
  ・全ての部下は公平に扱わなければならない。これはリーダーが肝に銘じるべき鉄則だ。

 8.向上心のない努力は無意味
  ・「ハードワーク」は日本語でいう努力とは、少し意味が違う。100%の努力を傾けること
   に加え「今よりよくなろう」という意識が必要だ。
  ・いくら頑張っても結果が出ない人は、間違いなく「今よりよくなろう」という意識が欠けて
   いる。向上心がかけているのだ。
  ◎エディがコーチに就任した当時の日本人選手は、与えられた課題をこなすだけで、自分をよ
   りよくすることに、気持ちが向いていなかった。選手に向上心を持たせるために行ったこと
   は、命令口調で何かを言うことではなく、トレーニングの時、集中していない選手がいたら
   その選手を外したのだ。公平にそれを実行したのだ。

 9.トレーニングは時間を区切ること
  ・訓練は苦行ではないので、トレーニングは時間を区切ることが大事だ。
  ・トレーニングは、目標に近づく為の手段だ。時間を区切ることで理に適った、能率的なもの
   になる。

 10.コミュニケーションは1対1で
  ◎部外者としてそこに入った時にまずやるべき事は、自分の力で変えられるものと、変えられ
   ないものを見極めることだ。ここで注意することは、「郷にいれば郷に従え」とは異なると
   いうことだ。
  ・日本人はチーム全員の前で褒められたり、批判されたりする事を嫌がる。個人的なことを伝
   える場合は、別の場所で1対1で話をすることだ。(日本で学んだ最も大切な事の1つ)


B.どう戦略を立てるか
 1.言葉を現実にする方法
  ・エディーはビジネス書を沢山読む。それは、書かれた内容より言い方を学びたいからとの事。
   発するメッセージが本当かどうかは関係ないのだ。同じメッセージを繰り返すと、人はそれ
   に即した行動を取るようになり、言葉が現実になるのだ。

 2.欠点は、一つの条件にすぎない
  ◎あらゆる問題に解決策は必ずある。コントロール出来ない要素を言い訳することは、解決へ
   の道を自ら閉ざしてしまうことだ。

 3.努力をしてこなかった日本人
  ・エディはいろんな国の選手を指導してきた中で、努力が一番足りないと感じたのが日本人で
   初めから100%の努力をしている選手は殆どいなかったとのこと。
  ・努力は、100%のものでないと意味がないのだ。100%で行うからこそ、何かを吸収で
   きるのだ。80%や50%のものなど、そもそも努力ではない。
  ・努力には、身体的なものだけでなく、精神的なものも含まれる。どちらも100%でないと
   何も学べないのだ。

C.何が勝敗を分けるか
 1.スポーツの地位を高めるべき
  ・コーチのすべきことは、選手たちの良いところを引き出し、それを結集して、チームを強く
   することだ。その点では、何も変わらない。

 2.国歌を歌えないチームが弱い理由
  ・ラグビーでは、その国に36ヶ月以上継続して居住した選手は、外国人でも代表選手として
   認められる。

 3.状況判断が苦手な日本人
  ・ラグビーでは、プレー中に個々の選手のする判断がとても重要になる。その判断をする事を
   デシジョン・メイクという。
  ・日本人選手がデシジョン・メイクを苦手にする理由は、指導する側が、何が正しくて、何が
   正しくないかを、すぐ教えてしまうからだ。それでは自分で考えたり、判断したりする力は
   身につかない。
  ・早々と答えを教えたり、間違いを指摘したりすると、教えられる側は自分で考えなくて済む。
  ・問題が起きても、他人に指摘されることが繰り返されると、その人はいつまでも自ら考えた
   り、判断したりすることはない。

 4.成功の後に落し穴がある
  ・リーダーとして最も必要な資質は「観察力」だ。部下の表情、態度、服装などから、今、ど
   んな心理状態にあるかを読まなければならない。そして、どようのような対応をするかを、
   決めなければならない。
  ・部下がミスをした場合も、相手によっては、やさしくしなければならない時もある。リーダー
   の条件は、感情をコントロール出来ることだと思う。(エディ)

D.成功は準備が全て
 1.怒る時は必ず演技で
  ・上司やリーダーは、時には怒らなければならない。怒る事が好きな人など、あまりいないが
   そこは勇気をだすべきだ。但し、本気で怒ってはいけないい。演技でなければならないのだ。
  ・リーダーはチームの雰囲気を読むことが大事だ。部下の感情を敏感に感じ取り、的確な判断
   のもと、演技的な振る舞いをして、彼らにメッセージを送ることが、リーダーの仕事なのだ。
  ・リーダーは自分の感情から離れ、その場を客観視しなければならない。その上で、一種の演
   技として、顔色や声色、言葉などを使い、メッセージを発するべきなのだ。

 2.感情で人を評価するな
  ・上司は部下に好かれる為にする仕事ではない。大切なことは、指導力が尊敬されるかどうか、
   それは個人の抱く感情とは次元が異なるのだ。

 3.自分を追い込む為の訓練
  ・本番で大きな力を発揮しようと思えば、普段から自分を追い込む訓練をすることが必要だ。
  ・何事も自分でコントロール出来ることと、出来ないことを区別することが重要だ。
  ◎コントロール出来ることは、徹底して準備し、確実にする。コントロール出来ないことは、
   意識から捨て去ってしまえばいい。
  ◎コントロール出来ないことをあれこれ考えたり、何とかコントロールしようとしたりしても
   全くの無駄だ。それは心配や不安など、無用のマイナス思考を生むだけだ。そしてその不要
   なマイナス思考が失敗を招くのだ。

 4.言い訳が成功を阻んでいる
  ・日本人が体が小さい事はコントロール出来ないが、体が小さい利点もある。スピード、俊敏
   さ、体の引き締り具合だが、これは訓練によって伸ばす事が出来る。つまりコントロール出
   来る要素なのだ。そこに集中すればいいのだ。

 5.心配ほど無意味なものはない
  ◎心配ほど無意味なものはない。心配が何かを変えることはないからだ。
  ・コントロール出来ることだけを考える。コントロール出来ないことは放っておく。これが
   エディーが日本で学んだ一番大きな考え方だった。

 6.明日の為に準備せよ
  ・準備を怠っていたり、気の緩みが見られたりする部下は、容赦なく外すべきだ。

E.部下がリーダーを超える時
 ◎本当の成功は部下がリーダーを超えた時に起こる。選手はエディーの指示を無視し、自主的に
  状況判断し、勝利を得たのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
  ・「ハードワーク」は努力とは少し意味が違う。100%の努力を傾けることに加え「今より
   よくなろう」という意識が必要だ。結果が出ない人は「今よりよくなろう」という意識が欠
   けている。向上心がかけているのだ。
  ◎あらゆる問題に解決策は必ずある。コントロール出来ない要素を言い訳することは、解決へ
   の道を自ら閉ざしてしまうことになる。
  ・上司やリーダーは、時には怒らなければならない。そこは勇気をだすべきだ。但し、本気で
   怒ってはいけないい。演技でなければならないのだ。
  ・上司は部下に好かれる為にする仕事ではない。大切なことは、指導力が尊敬されるかどうか、
   それは個人の抱く感情とは次元が異なるのだ。
  ◎コントロール出来ることは、徹底して準備し、確実にする。コントロール出来ないことは、
   意識から捨て去ってしまえばいい。コントロール出来ないことをあれこれ考えたり、何とか
   コントロールしようとしたりしても全くの無駄だ。それは無用のマイナス思考を生むだけで
   そして不要なマイナス思考が失敗を招くのだ。
  ◎心配ほど無意味なものはない。心配が何かを変えることはないからだ。
  ・コントロール出来ることだけを考える。コントロール出来ないことは放っておく。これが
   エディーが日本で学んだ一番大きな考え方だった。

 

野村證券第2事業法人部

 投稿者:横尾 宣政  投稿日:2017年10月28日(土)10時32分9秒
編集済
   当著との出会いは鮒谷氏の文書を読み、一読を要すと直感したためだ。横尾氏は2011年(H23)に発覚し
たオリンパスの巨額粉飾決算事件で粉飾の「指南役」とされ逮捕されるが、一貫して容疑を否認。1審・
2審で有罪判決を受け、現在、最高裁に上告中なのだ。

そこで、野村證券とはどういう社風で、どんなハードな業務を行っているのかを知る目的で渉猟した。
裁判における無罪を訴えるための文書にも思えたが、心に残った記述を以下に記しておく。

A.ノルマとの闘い
 ・167人いた同期のうち、69人が1年以内に辞めている。1年以内の離職率は41.4%。
 ・ファミリーファンドは買った瞬間に値下がりして、あとは基本的に下がるだけ。こんな商品の販売にノ
  ルマを課せられるのだから、普通の神経の持ち主なら辞めて当然なのだ。
 ・買った銘柄が多少なりとも値上がりし、コミッションを抜ける水準に株価が達すると、その銘柄を売却
  させて、別の銘柄に乗り換えさせる。客は野村がコミッションを稼ぐだけの売買に徹頭徹尾付き合わさ
  れ、最後にババをひかされる。

B.「コミッション亡者」と呼ばれて
 ・本社の事業法人部は首都圏の上場企業と、その未上場の子会社の資産運用やファイナンス(資金調達)
  を担当する部署。
 ・コミッションを毎月1,000万円稼ぐことを目標に、他のメンバーが帰宅した午後9時から深夜0時まで
  すべての担当会社の全役員の自宅に、面会のアポイントメントを求める電話をかけた。社長や財務部
  総務部の役員だけでなく、技術や製造、販売部門の役員にまで電話した。
 ・毎日電話していると、その会社の社長が自社の財務部長に「あいつは何者だ」と問い合わせることが
  あり、まだ会えていない財務部長から直に電話がかかってくるケースもあった。
 ・よほどの大会社でもなければ、財務部長の席ぐらいまでは勝手にいけるが、名刺を出すと突然、「前
  もって電話してこい」と叱られる。そうなれば思う壷。その一言が目的なので、翌日からは堂々とア
  ポ取りの電話がかけられるのだ。
 ・毎月億単位のコミッションを稼いだところで、入社から10年間は月に数百円~数千円しか差がつかず
  年収は1,000万円位だった。それから10年後、野村を辞める44歳の時でも2,500万円だった。

C.ブラックマンデーと損失補填問題
 ・事法では毎朝7時から部長が課長席を集めて会議を開き、それから専務を中心とする会議が開かれ、
  それが終わると課長席が各課に戻って会議する。

D.やりすぎる男
 ・自宅に帰れない日が続き、オムロンの資料は百数十ページになった。
 ・本社の営業業務部運用企画課の課長の仕事は驚く程多岐に渡り、午前零時に会社を出られれば御の字
  という、超多忙ポストだ。
 ・土日も含めてほぼ2箇月間、早朝まで作業を続けた。一度帰宅して、午前7時半には営業業務部の会
  議に出席するのだが、この会議の司会役だったので、本当にきつかった。

E.さらば野村證券
 ・平成になって以降入社した営業マンは、客との人間関係を築く為に必要な力量が著しく落ちていた。
  少し努力すれば先輩を抜ける筈なのに、やろうともしない。
 ・ひとつの原因は、株価暴落後に信用取引の追加保証金取りに七転八倒する先輩を見て、人間関係が
  壊れるのを恐れて踏み込まず、評論家になっていた為だ。
 ・もう一つは、目標とする先輩がいないことだった。若手を育てるには、実績のあるプレーイング・
  マネージャーの存在が不可欠なのだと、身に沁みて分かった。
 ・優れた経営者は常識を積み重ね続けている。話が分かりやすい。
 ・前の支店長は1日も夏休みを取らせてくれず、全員が一週間取ったことにして出社していました。
 ・サラリーマンは最初に出会った身近な上司の指導次第で、その後の人生がほとんど決まってしまう。
  證券マンなら1ヶ店目で伸びない奴はもう終わりなのだ。

F.オリンパス会長の依頼
 ・カネもないので、午前中は大型書店で専門書を立ち読みして中身を頭に叩き込み、その日の午後から
  必死になって資料を作成した。

G.あとがき
 ・私の周辺の司法関係者は「芹沢裁判長は『無罪なのは分かっているが、東京地検特捜部の事件に無罪
  判決は書けない。その分、収監日数は短くしておくので、納得しなさい』といっているのだ」と解説
  した。
 ・何としても実刑に陥れようという、検察と裁判所が一体となった意図を感じる。
 ・結果主義の野村證券の社風はフィットしていた。結果を厳しく求められたが、真剣に戦ってそれを達
  成すれば、若くても権限を与えてくれる。結果を出す社員に好き放題を許してくれる会社としても、
  野村以上の会社はなかった。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・若かりし日、そして電通事件が発生する前と現在とでは仕事環境は大きく変化している。その中で今の
 自分は何を目標に行動するのかが問われる。
・もう一度、目標設定-確認-編集、フロントローディング、例外を許さないこと。今日の最重要事項は何
 か? 今日の成果は何か? 今日の成果は何だっとのか?を定義すること。そして最も重要なことから
 始めて、ひとつづず、完了させていくことだ。


 

チェーンストアの為の経営情報 2017年10月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年10月22日(日)05時59分0秒
編集済
  1.景況指標
 ・一挙に円安による輸入物価高が進んでいる。その影響で国内企業物価が上がっている。
  これは、政府がインフレ主導をしているから、当然そうなる。
 ・食品は優先支出だから物価高ならスーパーの売上は上がる。しかし収入が増えている
  訳ではないので、その影響を非食品がこうむる。
 ・百貨店は多くの日本人にとってはなくていもいいフォーマットになっているので、外
  国人の旅行者だけの影響で変動している。
 ・FS業は全店ベースでは去年の8月以降ずっとプラスで、外食のニーズが高い。
  暮らし方が代わり単身世帯が増えているし、女性の社会進出も増えているから、もっと
  便利な商品と新たなフォーマットが出てくれば、伸びる可能性は大きい。
 ・収入は横ばいだから、消費量が高まる筈がない。政府主導でインフレは進んでいるが
  低価格化を進めなければならない。値上げなんて有り得ない。

2.再編・合併など
 ・FS業は色々と遣りすぎ。よって拡大見込みのあるフォーマットに集中しないとチェー
  ン化はできない。
 ・海外進出は簡単ではない。既存フォーマットのチェーンシステムが完成してから準備に
  着手しないと、無駄な時間とコストがかかるだけ。

3.上場流通企業生産性・作業効率・人件費の状況
 ・「分配率管理」は想定する荒利益高から逆算して使える人件費、不動産費などの経費の
  枠決めをし、あるべき利益を確保する為の手法だが、しまむら等を除き徹底できてない。
 ・人手不足が深刻化し、時給が上昇しFS業では労働分配率50%以上が当然となりつつある。
  これは現場での作業人時数が多すぎることが原因で、その為に一人あたりの年間の荒利益
  高である、労働生産性も低くなっている。
 ・麺・丼が679万円、居酒屋が718万円という低水準では従業員の賃金も教育費の確保もでき
  ないので、800万円は必要。
 ・今一度チェーンストア経営の原点に立ち戻り、本部と現場との任務の違い、特に商品部と
  店舗運営部の職能の役割の違いを改める必要がある。
 ・売上を上げる責任は本部側にあり、現場は利益を確保する責任を果たすためにローコスト
  オペレーションを推進するのが、チェーンストア経営の分業だ。
 ・同時に推進すべきことは、限られた人材を有効にする厳密な稼働計画を店長が実行できる
  体制づくりで、その為には①現場作業種類の集約、センター機能の強化、②店長への評価
  を営業利益の拡大とすること、③簡単に稼働計画を作成できるシステム化が必要。

4.セミナーを受けて分かった、わが社の教育制度の問題原因
 ・5年後の組織図を作るためのトップとの討議の時間が皆無。
 ・幹部候補、スペシャリストの資格試験等、上位職を目指す為の資格試験制度がなく、昇格
  基準があいまい。
 ・組織開発担当者(エデュケーター)がいない。人事部長がそれに近いが、採用・人事・労務
  のサービス職能を兼任している状態。
 ・教育対策として大事なのは、自店についても、一般論に触れる場合も、常に現場で見た事実
  に基づく説明のみを求め、事実を報告出来ないうちは発言が許されない常識を作ることだ。
 ・必要な前提条件は、昔居たはずのお説教係だ。「ストアコンパリゾンしろ、店をみろ!」と
  口うるさく言い続け、催眠術をかけなければならない。これはトップとエデュケーターの
  大事な役割なのだ。

●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「分配率管理」は想定する荒利益高から逆算して使える人件費、不動産費などの経費の
  枠決めをし、あるべき利益を確保する為の手法。
・5年後の組織図を作るためのトップとの討議の時間が皆無。




 

シルバー・バーチの霊訓(一)

 投稿者:近藤 千雄(かずお)  投稿日:2017年 9月24日(日)06時05分37秒
編集済
  A.あなたとは何か
 ・我々は本来が霊的存在であり、それが肉体を通して自己を表現しているのだ。霊的部分が本
  来の我々なのだ。
 ・身体は自分が住む家であると考えれば良い。家であって、自分自身ではないのだ。あくまで
  住居なのだ。生命は物質ではなく霊なのだ。

B.何故生まれてきたのか
 ・地上に生を受ける時、自分にとって必要な向上進化計画を促進するには、こういう環境で、
  こういう身体に宿るのが効果的と判断し、魂自らが選ぶのだ。
 ・霊は生命そのものであり、生命は霊そのものだ。自分が呼吸し、考え、熟考することが出来
  るのは、自分が霊であるからなのだ。
 ・大切なのは、人間が永遠なる魂であり、地上生活はその永遠の巡礼の旅路のほんの短い、し
  かし大事な一部なのだという事実を知ることだ。

C.何故苦しみがあるのか
 ・悲しみ、病気、不幸等は地上の人間にとって教訓を学ぶための大切な手段なのだ。
 ・失意のどん底にある時こそが始まりなのだ。まだ発揮されていない力が宿されているのだ。
 ・困難に愚痴をこぼしてはいけない。困難こそ魂の肥やしなのだ。
 ・挫折も失敗も神の計画の一部であることを悟らなければならない。

D.物に惑わされない生き方
 ・人間の多くが悩みが絶えないのは、無意識のうちに物質の世界にのみ生きていると思い込ん
  でいるから。
 ・死ぬということは物的身体による認識をやめて霊的身体によって魂の別の側面を表現しはじ
  めるということに過ぎない。
 ・人間が神に背を向けることはあっても、神は決して人間に背を向けることはない。無限の可
  能性を秘めた大宇宙の摂理と調和した生活を営んでさえいれば、必要な援助は必ず授かる。
  「これは決して忘れてはならない大切な心理だ」

E.霊的交信の難しさ
 ・善の為の努力が徒労に終わることはない。善行に嫌気がさすことや、成果が表れないことに
  失望してはいけない。
 ・人の為に役立とうという志向は自動的に霊的世界からの援助を呼び寄せる。いかなる状況で
  も大勢の霊が援助の態勢で取り囲んでいる。
 ・裏切ることのない霊の力に満腔の信頼を置き、それを頼りとすることだ。

F.役に立つ喜び
 ・人生の最高の目標が霊性の開発にあたることを、ゆめ忘れてはなりません。
 ・地上では「物」を大切にするが、霊界では価値を認めない。地位や財産にも重要性を認めな
  い。全ては死とともにになくなるのだから。
 ・他人の為に施した善意は決して消えない。何故なら善意を施す行為に携わることによって霊
  的成長が得られるから。

G.心霊治療と生命力
 ・身体が病むということは精神か霊かのいずれかに不自然なところがあるということ。霊が正
  常で精神も正常であれば身体も正常であるはず。身体にでる症状はすべて霊と精神の反映な
  のだ。
 ・地上で自由を享受するのは人間だけではない。創造物の全てが自由を享受する資格がある。
  人間によって捕らえられ苦しめられ利用されて良いものは何一つない。その代償は必ず支
  払わされる。

H.愛の力
 ・人間は地上にあっても霊的存在であり物質的存在ではないこと、すなわち身体を具えた霊で
  あって、霊を具えた身体ではないということを自覚することが出来る。
 ・自分が本質的に永遠なる存在であり何事も修行であることを忘れぬ限り、何が起きようと
  意気消沈することはない。
 ・二人の人間の愛の真の姿は魂と魂の結びつきだ。神は男性と女性とが互いに足らざるものを
  補い合う宿命を定めた。両者が完全に融合し合うことにこそ真の愛の働きがあり、互いに補
  足し合って一体となる。

I.質問に答える
 Q:もう一度やり直すチャンスは全ての人に与えられるのか?
 A:もちろん。
   霊界が地上の人々にもたらす最高の霊的知識は人生が「死」をもって終了するのではない
   ということ。

 Q:祈りに効果はあるのか?
 A:物的欲求には霊界の神霊は関心がない。そんな要求を聞いてあげても、当人の成長にとって
   何のプラスにもならないから。しかし、魂のやむにやまれぬ叫びに対しては救いの手を受け
   入れる態勢になっている。

 Q:地上での限られた物的体験に意義はあるのか?
 A:永遠も無数の小さな体験の総計から成り立つ。それがいかに小さなものでも意義がある。
   細々とした体験の寄せ集めが永遠を作るのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・大切なのは、人間が永遠なる魂であり、地上生活はその永遠の巡礼の旅路のほんの短い、し
  かし大事な一部なのだという事実を知ることだ
・人間が神に背を向けることはあっても、神は決して人間に背を向けることはない。無限の可
  能性を秘めた大宇宙の摂理と調和した生活を営んでさえいれば、必要な援助は必ず授かる。
  「これは決して忘れてはならない大切な心理だ」

 

古代霊は語る

 投稿者:近藤 千雄(かずお)  投稿日:2017年 9月19日(火)05時51分7秒
編集済
  副題:シルバー・バーチ霊訓より

A.はじめに
 ・シルバー・バーチというのは、英国の家庭交霊会において、1920年代から20年余りにわたり
  教訓を語り続けてきた古代霊のこと。
 ・インディアンは霊界の冷媒であり、実際に通信を送っているのは上級神霊界の高級霊で、直
  接地上の霊媒に働きかけるには余りに波長が高すぎるので、その中継役としてインディアン
  を使っているのだ。

B.シルバー・バーチの使命
 ・霊団は神の摂理が働いているということを身を持って悟ってもらえる生き方を教えようとして
  いるだけ。
 ・人間は皆、実際は霊的世界に生きている。物質は束の間の映像にすぎない。これが霊団のメッ
  セージの根幹をなす。
 ・母体における受胎の瞬間、あるいはそれ以前から、その人間の守護の任に当たる霊がつく。そ
  してその人間の死の瞬間まで、与えられた責任と義務の遂行に最善を尽くす。

C.絶対不変の法則
 ・霊界での基準は魂の自覚、動機である。
 ・大切なのは魂の進化。苦難を通じて魂の神性を開発していくことが究極の目的。環境を通じて
  魂の因縁を解消していくこと。
 ・因果律は魂の進化の為にある。物質的な幸せのためにあるのではない。
 ・死ぬということは決して不幸でも災難でもない。魂が肉体の牢獄から開放される祝福すべき出
  来事だ。
 ・災害で死亡する人は、その時期に死ぬべき人であったのだ。前世の因縁によりそこに居合わせ
  たのだ。
 ・進化した人類の住む天体は幾らでもあり、地球という惑星は広大な宇宙の中の無数の惑星の一
  つに過ぎない。しかも、地球より程度の低い惑星は一つしかない。

D.再生⇒生まれ変わり
 ・仮に不具の肉体をもって生まれたとすれば、それは前世において何らかの重大な過ちを犯し、
  それを償うには、そうした肉体に宿るのが一番効果的であるという判断があったからなのだ。
 ・霊とは人間の言う「神」の一部分なのだ。
 ・類魂とは、霊的血縁関係ともいうべきものに起因した霊によって構成されている。
 ・原因があれば必ずそれ相当の結果が生じ、その結果の中に次の結果を生みだす原因が宿され
  ており、これは機械的に作動する。
 ・業とは因果律のことで、その働きには何者も介入を許されないのだ。
 ・霊的生長は実際に物事を体験し、どう対処するかによって決まる。ここに地上への再生の全
  目的がある。
 ・人間にとって死は恐るべきことだが、霊界のものにとっては、ある意味で喜ぶべき出来事だ。

E.苦しみと悲しみと⇒魂の試練
 ・解決できない程の難問に直面させられることは絶対にない。何らかの荷を背負い、困難と取
  り組むということが、旅する魂の当然の姿なのだ。
 ・必死に努力し苦しんでいる時こそ、魂にとって一番の薬なのだ。
 ・地上では必ずしも正義が勝つとは限らない。何故なら因果律は必ずしも地上生活中に成就さ
  れるとは限らないから。だが、地上生活を超えた長い目で見れば、因果律は一分の狂いもな
  く働き、天秤は必ずその平衡を取り戻す。
 ・宇宙を支配する神の摂理には、一つとして偶然ということがない。全てが不変絶対の法則に
  よって統制されているのだ。
 ・真の意味で神に感謝すべき時は辺りが真っ暗闇の時であり、その時こそ内なる力を発揮すべ
  き絶好のチャンスなのだ。しかるべき教訓を学び、魂が成長し、意識が広がり且つ高まる時
  であり、その時こそ神に感謝すべき時だ。
 ・生命は永遠だ。進化も無限だ。始まりも終わりもないのだ。進化は永遠に続くのだ。
 ・進歩する為に成功と失敗の両方が必要なのだ。失敗がなければ、成功もないからだ。難しい
  からこそ進歩するのだ。その苦しい過程が魂を鍛え、清め、そして成長するのだ。

F.死後の世界
 ・物質をまとってこの世にいること自体が驚異なのだ。死は冒険であるが、楽しく待ち望むべ
  き冒険なのだ。しかし、真に冒険というべきはこの地上生活の方なのだ。地上生活というの
  は実に奇妙で珍しい現象なのだ。こうして肉体をまとって地上に出てきたこと自体が奇跡な
  のだ。
 ・我々はホンの束の間の冒険をしに地上に降りて来ているというのが真実だ。霊界が本来の生
  活の場で、ホンの束の間だけ、特殊な体験を求めて地上に来ているに過ぎないのだ。

G.動物の進化と死後の生活
 ・生命は人間のものではない。神のものだ。生命を奪うものはいつかその責任をとらねばなら
  ないのだ。
 ・慈しみの心が大切だ。寛容の心を持たねばならないのだ。自然破壊ではなく、自然との調和
  を理想とすべきなのだ。
 ・残酷は残酷を呼び、争いは争いを生みだすが、愛は愛を生み、慈しみは慈しみを生む。人間
  が憎しみと破壊の生活をすれば、人間みずからが破壊の道を辿ることになる。

H.心霊治療
 ・生命とは宇宙の大霊のことであり、神とは大生命のことだ。その意味は、人間が意識を持ち
  呼吸し、考えるその力、また樹木が若葉をまとい、岸辺に波が打ち寄せる、そうした大自然
  の脈々たる働きの背後に潜む力こそ、宇宙の大霊すなわち神なのだ。
 ・人間は大きく分けて三つの要素から成り立っている。一つは、霊で、これが第一原理。次に
  その霊が精神(マインド)を通じて自我を表現する。これが意識的生活の中心となって肉体
  を支配する。どれ一つ欠けても、存在はなくなる。三位一体というわけだ。

I.交霊会の舞台裏
 ・太陽が地球の周りを回っているのではない、地球が太陽の周りを回っているのだ。・・これ
  は常識だが、我々の目には太陽は東から昇り西に沈んでいく。つまり現実の感覚としては、
  太陽の方が地球をめぐっているというのが正直な実感だ。
 ・またその地球が太陽の周りを回る速度は時速1600キロだが、どう考えても地球は静止し
  ているというのが実感だ。
 ・このように実感と真相が大きく異なる例は幾らでも挙げられるが、霊的なことについても同
  様な錯覚をしていることが案外多いのだ。

J.おしまいに
 ・スピリチュアリズムは、死後の存在を現実のものとして確信することにより、地上生活を人
  間らしく生きよう、地上生活ならではの体験を存分に積んでおこうという積極的な生活態度
  を生んでくれる。これが、シルバー・バーチの訓えの中枢でもあるのだ。
 ・地上は実在の世界ではないのだ。これは地上という惑星を離れるまで理解できない事かもし
  れない。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・地上では必ずしも正義が勝つとは限らない。何故なら因果律は必ずしも地上生活中に成就さ
 れるとは限らないから。だが、地上生活を超えた長い目で見れば、因果律は一分の狂いもな
 く働き、天秤は必ずその平衡を取り戻す。
・進歩する為に成功と失敗の両方が必要なのだ。失敗がなければ、成功もないからだ。難しい
 からこそ進歩するのだ。その苦しい過程が魂を鍛え、清め、そして成長するのだ。
・またその地球が太陽の周りを回る速度は時速1600キロだが、どう考えても地球は静止し
 ているというのが実感だ。
・このように実感と真相が大きく異なる例は幾らでも挙げられるが、霊的なことについても同
 様な錯覚をしていることが案外多いのだ。

 

チェーンストアの為の経営情報 2017年08月号

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年 8月28日(月)05時59分50秒
編集済
  ◎店舗従業者がやらない業務
 ・クモの巣取り、照明の交換などは、例外とはされているけれども、いつか必ず発生することについては
  個店ごとにやるのではなく、本部作業として奪うべきものだ。
 ・まずはセンター化、あるいは本部化するのだ。
 ・「うちでは当たり前にやっている業務が発生していない」ということをストア・コンパりゾンするのが
  いちばんの突破口になる。
 ・現場が泣き言を言った時だけ助けるというのはいけない事。よって、現場の人たちに何を改善しましょ
  うかという事を聞いてはいけない。それでは支店経営でしかなくなる。

◎作業フロー図の活用方法
 ・作業フロー図 ⇒ 数値だけでは見えない因果関係、論理を示す図面
          文字を四角枠で囲み、矢印で繋いだフロー図
 ・目的 ⇒ 各工程の優先順の理解、無駄工程の発見、適切な道具の配置決定、順序を変更出来る工程、
       複数の人で同時にできる工程の理解
 ・活用 ⇒ フロー図では、矢印を辿っていけば、ある作業をする為の前提条件は何かが分かる。
       図上では4つに道が分かれている場合は、やる人が次に何をすべきか判断しなければいけな
       いということ。
  <無駄と単純化の障害とを見つけやすくするには、作業フロー図を作成する>


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・JRCが始めて提案した「作業フロー図」という考え方。
・これは現場作業だけではなく、本部の業務にも応用できる。
 

リーダーの教科書

 投稿者:室井 俊男  投稿日:2017年 8月19日(土)10時23分0秒
編集済
  副題:部下がついてくる、動いてくれる

◎リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」

A.リーダーの役割・やるべきこと
 1)俯瞰して全体を見る
  ・メンバーとリーダーの意見がぶつかるのは、考え方や意見が違うことが理由ではない事が
   多い。その原因は、見ている観点が異なるからなのだ。
  ・リーダーとしてすべきことは、説き伏せることではなく、考える前提となる情報を与える
   ことだ。

 2)チームの目的を示す
  ・人は情報が少ないと極端にアウトプットが減る。質問もできなくなり、自ら知ろうとする
   ことも出来なくなる。
  ・「分からないなら、分かろうとすればいい」と言うのは、情報を持っている側の論理だ。
   ある程度の情報を持っていないと、分かろうとすることも出来ないのだ。
  ・松下やホンダが町工場の時に「世界一」を目指したように、荒唐無稽でも、大げさでも
   大義名分は必要なのだ。
  ・リーダーとして、チームは何を目指すのか、何をやるチームなのか、誰に対してどんな価
   値を提供するチームなのか、全員で話し合って共通の目的(ワクワクするような大きな目
   的)を共有するのだ。

 3)沈思黙考する
  ・リーダーは中長期的なプランや戦略を考える時間をきっちり取ることが必要。その中長期
   的な視点で考えたことが、日々の判断の軸をつくるからだ。その為の時間も予めスケジュ―
   リングしておくことだ。
  ・緊急ではないが重要な仕事に目を向けるには、意識して時間をとることが必要。週に2回
   各20分でもいい。

B.メンバーと信頼関係を築くコミュニケーション
 1)メンバーと人間関係を作る
  ・何を言うにも、何をするにもメンバーに「感謝」の心が持てたら、必ず人間関係は良好に
   なる。「リーダーとしての自分を支えてくれて感謝します」と毎日唱えるべきだ。

 2)メンバーの言葉に耳を傾ける
  ・リーダーの自分だけが正しいという気持ちは捨てること。何故なら、メンバーの言ってい
   ることは正しいから。言い方を変えると、メンバーの立場から言えば正しいということ。
  ・メンバーの言葉を否定する前に、「◎◎君がそう考えた理由を教えてくれないか?」とそ
   う考えた理由をじっくりと聴くこと。(妻や子供に対しても)まずは、そのメンバーがど
   うしてそう考えたのかを知ることが大事なのだ。

 3)メンバーの「心」を勝ち取る
  ・リーダーはメンバーをゴールに巻き込んでいく為に説得しようとしてはいけない。どうし
   たら心を掴むことができるかを、第一に考えるのだ。「頭」ではなく「心」をまず勝ち取
   るのだ。
  ・その為には、リーダーからメンバーに対して、進んで声をかけていくことだ。挨拶はもち
   ろん、仕事ぶりについても会話の中に盛り込むのだ。
  ・この普段の何気ない声掛けが、とても重要なのだ。
  ・普段、何も声をかけてこないリーダーから、指示の時だけ色々言われても素直に聞こうと
   は誰も思わない。普段会話のない人の話を意味の取り違えなく意思疎通できるほど、コミ
   ュニケーションは簡単ではない。
  ・会話の土台ができてないが故に、解釈のズレが生じて業務ロスを生んでしまう。

  ・愚痴や文句、プライベートな心配事もカウンセラーになったつもりで、しっかりとひたす
   ら聴くこと。気をつけることは、メンバーと自分の意見が違ったとしても、絶対に議論は
   しないことだ。
  ・自分が賛同出来ない時は、同意をしなくてもいい。「○○さんはそう感じたんだね」とメン
   バーが言ったことをそのまま繰り返してあげればいい。
  ・メンバー(妻)の話を聴くときは、「信頼の貯金」をしていると考えることだ。

 4)メンバーを奮い立たせる
  ・チーム全体に話をする時は主語を意識するのだ。主語は「あなたたち」ではない。「我々」
  「私たち」に変えるだけで印象が変わる。前者は突き放されている感じだが、後者は一体感
   を感じる。

  ◇元NBAのスーパースター、マジック・ジョンソン曰く「俺はコートに入ったら、『俺』
   ではなく『俺たち』と考えるようにしている」これは、各部門も同様だ。

  ・言葉は肯定的な言葉を使うよう意識することだ。人間の脳は、肯定語と否定語の区別ができ
   ない。「計算ミスをするな」ではなく「必ず検算しよう」のように「~して欲しい」内容を
   言葉にするのだ。
  ・言葉を発する時は、肯定的な『して欲しい』言葉に変換することだ。

 5)しつこく繰り返し説く
  ・人間の脳は自分が聞きたいこと、わかることしか認識できない。よって、伝わっていないの
   は、伝えた側が分かるように伝えられなかったことが原因なのだ。
  ・聞き手が理解したことを確認するには、「わかった?」と聞いてはいけない。「自分の言葉
   で説明して?」「どうす進めるつもり?」と文章で答えざるを得ない質問をすること。
  ・会社方針や業務目的などの抽象度の高い内容を伝えるときは、啓蒙をしているぐらいの認識
   で丁度いい。一回言ったから分かっただろうとは思わず、何度も何度も繰り返し伝え続ける
   ことが使命だと思うことだ。

C.メンバー一人ひとりの事をよく知っておく
 1)人材プロデューサーになる
  ・リーダーとして「メンバーノート(育成プランを書いておく)」を作るとよい。
   メンバーの価値観、特技・趣味、家族構成、悩み・相談、仕事上の成果や成長ポイントもメ
   モしておくと、自分が評価する場合でも、上司から聞かれた時にも的確に回答ができる。
  ・リーダーはメンバーをプロデュースするつもりで、これらの才能をどう活かすかを考えるのだ

 2)メンバー一人ひとりを観察する
  ・メンバー一人ずつから感じたことをメモして把握しておくのだ。ここではあくまで仮説でいい。
   何故なら「決めつけ」という逆の影響が出てしまうことがあるから。

 3)メンバーに欲しいものを与える
  ・メンバーが話かけてきたときは、相手に顔を向け、へそを向ける。そして1番のコツはつま先
   をきちんとメンバーの方に向けることだ。

 4)現場の情報に精通する
  ・メンバーの話は途中で質問するのではなくて最後まで聴くこと。質問をしたくなったら、メモ
   をして話が終わってからメモに従い質問することだ。
  ・話の途中で質問をされると、そこにリーダーの興味関心があるのだと思い、それに沿った話を
   するようになってしまい、伝え漏れを起こさせるのだ。

D.メンバーをやる気にさせる方法
 1)メンバーに希望を持たせる
  ・「努力する人は希望を語り、怠ける人は不満を語る」井上靖
  ・目の前の仕事に忙殺されたメンバーは、不安や不満を感じてしまう。そんな時は、その仕事が
   いかに社会的に意義のあるものなのか、いかにお客様から喜ばれているのか、他部署の役に立
   っているのか等を語るのだ。

E.メンバーと仕事で結果を出す
 1)会議をうまく運営する
  ・実りある会議にする為には3つのコツがある。

   ①会議の前に会議の目的と議題とルールを知らせること
   ・課題の設定は具体的にすること
   ・アイデアを出す会議なのか、結論を出す会議なのか、両方を行うのかも告知する
   ②言葉の解釈を具体的に合わせる
   ・「ダイバーシティ」「グローバル化」など、解釈を合わせる
   ③会議の終了には「決定事項」「担当者」「期限」を決定し、議事録は即日配布すること。

 2)メンバーに高い基準を持たせる
  ・自分の仕事は誰に貢献しているか?、その「誰」が管理部門のお客様となる。その他部門
   のお客様を感動させる仕事がしたいと、意識付けをするのだ。
  ・リーダーはブレずに相手の期待を超える「基準」をメンバーに提示し続ける。そして実行
   を求め続けることだ。

  ①自分も満足していない仕事 ⇒ ②自分は満足しているレベルの仕事 ⇒ ③お客様からOK
   を貰える仕事 ⇒ ④お客様が感動する仕事 ⇒ ⑤自分が誇りを持てる仕事、と自分の目指
   すべき業務レベルを上げることを求め続けるのだ。

F.メンバーを一人前に育てる
 1)メンバー育成をやりがいとする
  ・リーダーが目指す状態は、自分がいなくても業務が回る状態だ。次のリーダーを育成して
   更に上のマネジメントを目指すことが、チームやメンバーの為になる。
  ・チームの1年後、3年後を考えるのだ。次期リーダー候補には、自分が担当している仕事
   を代わりに出来るようにすることだ。

 2)リーダーは報酬と心得る
  ・「仕事の報酬は仕事である」藤原銀次郎(王子製紙初代社長)
  ・もし自分にしか出来ない業務があるのなら、根本的に仕事のやり方を見直す必要がある。
   そして、メンバーに「預ける」業務を選ぶのだ。自分の仕事を振るという観点ではなく
   ここは身に付けて欲しいという成長の為の視点で、誰にどう「預ける」かを選定するのだ。
  ・「振る」のではなく「預ける」のだ。

 3)メンバーに任せる
  ・リーダーとしてのサポートの仕方は、リーダーは結果責任を負っているので、メンバーが
   結果が出せるようにすることが最重要課題だ。そして、その仕事を通してメンバーの育成
   を果たすことも、重要な課題だ。
  ・メンバーをどこまでサポートするかは、2つの判断軸で考えればいい。
   ①納期までに完了出来るか否か
   ②今ここでどういう体験をさせたいのか

 4)忘れずにフィードバックする
  ・業務を遂行しても、何のフィードバックもなければ、メンバーは自分の仕事はとるに足ら
   ない物だと思ってしまう。

  ・フィードバックで伝えることは、以下の4つを具体的に伝えるのだ。
   ①どんな状況下でのことか
   ②どの行動についてか
   ③どんな影響を与えたか
   ④今後、始めて欲しい事、止めて欲しい事、続けて欲しい事

  ・良い事も悪いことも事実に基づいて伝える。成長して欲しいとの願いを持ちながら伝える。
  ・日常の声かけがフィードバックでもある。最低でも週に1回は一人ひとりと10分~20分面
   談をし、メンバーの自尊心や自信に肥料をやりつつ、改善行動もすりあわせることだ。

 5)メンバーにあえて失敗させる
  ・メンバーが困っている事を何でも肩代わりすると、メンバーが考え、悩み、乗り越える機会
   を奪ってしまう。
  ・大切な事は失敗から学び、同じ間違いが二度と怒らないようにすること。メンバーが失敗し
   た時の問いかけ方は、「その経験から学んだ事は何?」だ。
  ・メンバーが失敗を自覚している時は、慰めも必要だ。
  ・常日頃から、失敗やトラブルは「教訓とし、全員で改善する機会」という姿勢をブレること
   なく言い続けることだ。
  ・上手くいった時には、何故上手くいったのか、成功要因を分析し、全員に共有する事も大事。

 6)メンバーからメンバーに教えさせる
  ・メンバーが他のメンバーに教える機会を積極的に作ることだ。人に教えることで「自分が理
   解している事」と「理解が浅かった事」が良く分かるのだ。

G.リーダーは孤独である
 1)厳しくあれ
  ・チェックもせず誤字脱字があるまま提出してくるような手抜き仕事については、必ずNGを
   つきつけることだ。いい加減なものを通せば、「その程度でいいのだ」とメンバーが自らの
   仕事レベルを下げて行く。
  ・メンバーへ厳しく指導する背景には、愛がなければならない。普段からの声かけがあり、励
   ましたり、褒めたり、感謝したりしていれば、たまの叱責が威力を増すのだ。

 2)怒る前に10秒待つ
  ・メンバーの数だけ色々な人間がいる。すぐ分かる人もいれば、全く別の価値観の人もいる。
   それでも辛抱強く、できるまで、何度でも伝えるのがリーダーの務めなのだ。

 3)自らを大きくするチャンス
  ・特になりたい訳でもないがリーダーに任命された場合でも、折角の機会だから、最大限活用
   しないと勿体ない。ビジネスマンとしても人間としても大きく成長する絶好のチャンスであ
   る事は間違いない。
  ・リーダーになると、今まで見ずにきたもの、目を背けてきたことに、向き合わざるを得なく
   なる。またメンバーを個別に見る視座と、チームを俯瞰して見るという視座が必要になる。
   更に上の部門や会社の視座でも見ていなければ、上からの指示をメンバーに分かり易く伝え
   ることは出来ない。
  ・上司の立場で考えねば、上司の言うことは理解出来ない。
  ・人は『何を』ではなく『何故(=目的)』に動かされる。そして『なぜ』から始める人が周
   りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見い出せる力を持つのだ。
  ・「何故(=目的)」を最初に示すことがリーダーの役割なのだ。
  ・リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」だ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・リーダーとは「目的を示し、メンバーを巻き込み、影響を与えながら、その実現に導く人」
・「何故(=目的)」を最初に示すことがリーダーの役割なのだ。

・メンバーとリーダーの意見がぶつかるのは、考え方や意見が違うことが理由ではなく、見ている
 観点が違う為ということが多い。よってすべきことは、考える前提となる情報を与えることだ。
・ある程度の情報を持っていないと、分かろうとすることも出来ないのだ
・メンバーの言っていることは、メンバーの立場から言えば正しい。よって、言葉を否定する前に、
 「◎◎君がそう考えた理由を教えてくれないか?」とそう考えた理由をじっくりと聴くことだ。
 どうしてそう考えたのかを知ることが大事なのだ。
・リーダーはメンバーをゴールに巻き込んでいく為に「頭」ではなく「心」をまず勝ち取るのだ。
 その為には、進んでこえをかけ、挨拶はもちろん、仕事ぶりについても会話の中に盛り込むのだ
 普段の何気ない声掛けが、とても重要なのだ。
・普段、声をかけてこないリーダーから、指示の時だけ言われても素直に聞こうとは誰も思わない。
・メンバーと自分の意見が違った場合、絶対に議論はしないことだ。自分が賛同出来ない時は、
 ○○さんはそう感じたんだね」と言えばいい。話を聴く=「信頼の貯金」なのだ。
・人間の脳は、肯定語と否定語の区別ができない。「計算ミスをするな」ではなく「必ず検算しよ
 う」のように「~して欲しい」内容を言葉にすること。言葉を発する時は、肯定的な『して欲し
 い』言葉に変換することだ。

・聞き手が理解したことを確認するには、「わかった?」と聞いてはいけない。「自分の言葉
 で説明して?」「どうす進めるつもり?」と文章で答えざるを得ない質問をすること。
・メンバーが話かけてきたときは、相手に顔を向け、へそを向ける。そして1番のコツはつま先
 をきちんとメンバーの方に向けることだ。 

①自分も満足していない仕事 ⇒ ②自分は満足しているレベルの仕事 ⇒ ③お客様からOK
 を貰える仕事 ⇒ ④お客様が感動する仕事 ⇒ ⑤自分が誇りを持てる仕事、と自分の目指
 すべき業務レベルを上げることを求め続けるのだ。

・「振る」のではなく「預ける」のだ
・日常の声かけがフィードバックでもある。最低でも週に1回は一人ひとりと10分~20分面
 談をし、メンバーの自尊心や自信に肥料をやりつつ、改善行動もすりあわせることだ。
・チェックもせず誤字脱字があるまま提出してくるような手抜き仕事については、必ずNGを
 つきつけることだ。いい加減なものを通せば、「その程度でいいのだ」とメンバーが自らの
 仕事レベルを下げて行く。
 

自分を鍛える!

 投稿者:ジョン・トッド  投稿日:2017年 8月11日(金)08時23分35秒
編集済
  ◎先人の”いいところ”を学ぶ、それが一番簡単な自己実現法
 ・心理学者マズローが観察したニワトリの話がる。
 ・多くのヒナを飼った場合、際立って大きくなるヒナがいる。そのヒナを観察すると、エサの食べ方が他
  のニワトリより合理的であることが分かった。逆に大きくなるニワトリと同じものを他のニワトリに食
  べさせると、他のニワトリも大きくなる。
 ⇒手本がよくてそれを真似させると、ニワトリでも体の大きさが変わるぐらい影響を受けるという事だ。

◎「明日でいいだろう」―この積み重ねほど恐ろしいものはない
 ・ひとつの誘惑に負けるというのは、全ての要塞を敵に明け渡す導火線に他ならない。
 ・今気強く、1分1秒を充実させる、それも計画にそって充実させていくことが必要だ。前もって立てた
  計画どおりに過ごした充実した一日は、無計画に過ごした一週間分にも相当する。

◎「速く行う」より「入念に行う」クセをつけよ
 ・偉大な人物の業績に驚いた人がその秘訣を聞いたところ、「一度に一つのことだけしかやらず、それだ
  けを断固としてやり遂げるように努力するのですよ」と答えている。
 ・5年後に何を書いたのか、分からなくなるようないい加減なメモなら、しない方がいい。

◎時間に強欲になることは一番の美徳
 ・寝るまでに何をどれだけやり遂げたいのか――これを、一日のはじめに確認したら、計画と実行の間に少
  しも無駄な時間が生じないように即座に実行に移すことだ。
 ・一日が終わったら、公正かつ徹底的にその日を反省し、できなかったことを確認しておくことだ。

◎「器用貧乏」が結局なにも手にできない、これだけの理由
 ・手をつけてはおしまいまで完全にやり遂げないような習慣を小さい時に身につけてしまうと、その害は
  一生を通じてますますひどくなる。ものごとを中途半端で終わらせないことだ。途中で投げ出してしま
  う人間は、せっかくの努力を水の泡にするばかりか、それが悪い癖となってしまう。
 ・毎日少しずつやることが大切なのだ。どんなにむづかしそうに見えることでも、そのうち必ずやりとげ
  られるものだ。

◎未来を棒にふりたくなければ運動をせよ
 ・薬は必要に迫られるまで飲まないものだが、運動は絶やしてはならない薬のようなものだ。運動すると
  かしないとかは、自分で勝手にきめることはできないのだ。運動はしなければならない、さもなければ
  未来を棒にふることになる。
 ・肉体に活気をあたえるために使われた時間は、それだけ頭脳の働きがよくなり仕事や勉強が快適にはか
  どることで、埋め合わせられる。そして、最もいい運動は、何より歩くことだ。
 ・運動を楽しく、少なくとも苦痛を感じないでやるには、毎日欠かさずやるしかない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・計画にそって1分1秒を充実させること。
 計画通りに過ごした充実した一日は、無計画に過ごした一週間分に相当する。
・寝るまでに何をどれだけやり遂げたいのかを一日のはじめに確認し、
 少しも無駄が生じないよう即座に実行に移すこと。
・一日が終わったらその日を反省し、出来なかった事を確認しておくこと。
 

チェーンストアのための経営情報2017年07月

 投稿者:桜井多恵子・梅村美由起  投稿日:2017年 8月 8日(火)10時41分33秒
編集済
  ◎チェーンストアの業務・作業システム改革のゴール
・人時生産性(粗利益高÷総労働時間)
 会社全体で5,000円(労働生産性1千万円以上)<労働生産性=付加価値÷従業員数>
 現場では6,000円
・一人あたり面積
 FS業は10坪
⇒結果として、労基法の遵守、労働条件の向上、収益性の確保が出来ること

・店舗運営部も商品部もセンター関係も、現状の体制はなるべく維持したい。変えると色々面倒だから
 今ままで通りの方がいい。変えるならそちらが変えてくれという話になる。けれども両方変わらないと
 うまくいかない。
(進め方の条件)
⇒まずは完全作業化。やらなければいけないことは完全にすること。
 評価尺度は、気が利く人を高く評価しては駄目。決められたことを完全に果たす人を高く評価する。

◎作業システム上の店の適正規模
・稼働計画では、1人あたりのあるべき作業面積×20人分が1人のMgrの管理下だから、20人いない場合は
 ストアMgr制ではなく、スーパーインテンデント制になる。
・FS業の多くは、1店あたりの人数が少ないから、スーパーインテンデント制になる。その場合は、各
 店にストアチーフを置く。

◎標準化の意味と追求方法
・標準化とは、楽に、完全に出来る最良の方法を決めること。
・不実行の原因は、過重労働(作業時間不足で、その通りできない)や、トップのコミットメント不足で
 ある。
・キマリをつくる人も重要だが、それを普及させる人、1人ひとりの作業員を説得出来る人、これも重要
 な技術だ。実行していないのならば、叱責や処罰で終えるのではなく、何が原因でしないのかを突き詰
 め、その原因を取り除かない限り、標準化はできない。
・不実行の原因は、キマリのほうが抽象的な表現だったり、読んだだけで、見ただけで行動できないよう
 な決め方になっていることが問題なのだ。
・清掃の方法なら、全店同じなのだから、本部のメンテナンス担当がキマリを決めるべき。

・本部から、どうでもいい情報を店に送らないこと。店の上司は店舗運営部長だから、店舗運営部長の関
 所を通過したものでなければならない。その情報によって行動が発生するものでなければ送っては駄目。
・本部からの情報は意味のあるものだけ、そのあと行動がついて回るものだけに制限しないと無駄なもの
 が多すぎる。

◎計画が正当なのに進行しない時の対応
 ①何故できなのか事情を、現場で、現物で、個別に当事者に具体的に調査する。
  ⇒単に怠慢として道徳的に処理しないこと
 ②まずいのは、システムの方だと考える。
  ⇒個人が悪いのではなく、システムが変更されねばならない。

・手術は、失敗の後始末ではない。企業の新陳代謝であり、対策が遅れていることが問題なのだ。
 企業として当たり前、サナギが蝶になるために不可欠な行動なのだ。誰かのやり残した後始末だと思う
 から進まないのだ。後始末ではない、新陳代謝なのだ。
・改善、改革を集中してやらなければならない。新陳代謝ができないと企業は衰退する。

◎作業割当てと稼働計画
・モットーは、変動する必要な作業の時間帯毎の総労働時間に対して人の方を割当てること。
・結果的に一人ごと、1日ごとの勤務時間帯が作業命令で埋まるようにするので、自発的作業というのは
 一切認めないのだ。

◎GAP系の専門店オールド・ネイビーの稼働計画表
・一人ごとに登録した可能枠が白い枠で記されており、その中の黒い部分が実際に命じられた勤務時間に
 なっている。「労働可能時間枠の確定」をしている。<非常に個別管理がし易いと我思う>

・稼働計画表は・・こうなっている。
 氏名  勤務時刻   食事開始時刻 勤務時間数  職種
     開始 終了         1日 週
⇒ここでのポイントは、1日は最大可能時間なので、日によって変化するが、週労働時間は保証されてい
 る「保証労働時間数」であるということ。(ワーカーの生活が成り立つようにしている)


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・本部からの情報は意味のあるものだけ、そのあと行動がついて回るものだけに制限しないと無駄なもの
 が多すぎる。その情報によって行動が発生するものでなければ送っては駄目。
・オールド・ネイビーの稼働計画表は、一人ごとに登録した可能枠が白い枠で記されており、その中の
 黒い部分が実際に命じられた勤務時間になっている。
・1日の労働時間は日によって変化するが、週労働時間を保証して生活が成り立つようにしている。
 

小宮一慶の「日経新聞」深読み講座 2017年版

 投稿者:小宮 一慶  投稿日:2017年 7月21日(金)05時28分16秒
編集済
  ◎深く読むためのちょっとしたコツ
・1面以外でも、大きな記事はリード文だけでも必ず読む
・見出しはすべて目に入れる
・読みこなしていると思っている人でも、自分の興味があるところしか読んでいない人が多い
□新聞を読むことで関心の幅を広げることが大切
・知識や情報を関連付けることで、1つの記事の読め方(読み方ではない)が変わってくる。
・人が成功するかどうかは、「正しい努力」の「紙一重の積み重ね」だ。

◎EU離脱で欧州はどう変わるか
・英国の大衆は「英国は移民のせいで損をしている。EUの規制で経済が伸びない」と思い
 込んでいたのだ。離脱派の人たちは、自分たちの生活が感覚的に良くないから、変化を期待
 して「EU離脱した方がいい」と考え、離脱に投票したのだ。
・「戦争なんか起こる筈がない」と思っているが、第二次世界大戦が起こる前も、そう思って
 いる人が多くいたのだ。
◎英国が恐れる2つのこと
・英国にとって恐ろしいことの1つは、スコットランドの独立。もう一つは、EU離脱による
 英国経済の後退だ。
◎EU離脱の連鎖が金融危機の可能性を高める
・EUにとっての懸念もいくつかある。1つは、EU離脱が次々と連鎖してしまうこと。もう
 1つは、市場から「EUの力が落ちてきた」と見られてしまうと、経済力の弱い国から経済
 的な破綻が起こってしまうこと。具体的には、ギリシャ、スペイン、イタリアなど。
・英国はEUを離脱しても、徐々に成長が鈍化していく可能性はあるが、経済危機までは起こ
 らないだろうが、イタリアは、経済状況がもともと悪く、経済基盤も脆弱だから、一気に危
 機に陥る恐れがあるのだ。

◎マーケットはどう動いていくか
・経済学の言葉で、『リスク』と『不確実性』という言葉がある。リスクとは、ある程度読める
 損失のことを言い、不確実性とは、何が起こるか分からないということ。
・マーケットが恐れるのは「不確実性」だ。不確実であるが故に、「避難通貨」である円が買
 われたり、世界中で株が売られたりしているのです。
◎日銀の金融政策の成功・失敗を分けるのは円相場
・円が安くなれば、株価が反応し、グローバル企業の業績が円換算では好転する。1ドル120円
 位の円安に振れるのであれば、「良いシナリオ」に向かうだろう。
・本質的な解決策は金融政策ではなく、「成長戦略」だ。黒田日銀総裁は、当初から「成長戦略
 にバトンタッチしたい」と言っていた。金融政策はあくまでも「景気のカンフル剤」でしか
 ない。ここまでやるとカンフル剤というより「劇薬」だ。

◎1面トップ記事は社会の最大関心事
・1面トップ記事は、新聞社が読者に最も知らせたい記事を選んでいる。関心があろうがなかろう
 が、それを毎日読んでいくことが大切。それを続けることで社会の関心に自分の関心を合わせ
 ていける。あくまで「社会の関心事」に「自分の関心」を合わせていく訓練なのだ。
・紙面の中の方にもリード文のある比較的大きな記事があるが、これらは重要な記事だから、り
 ード文だけでも読むことだ。
◎前から読むのが鉄則
・新聞を読む時は1面トップ記事から順に読むことが。何故なら集中力が高いうちに、重要度の
 高い順に頭にいれていくのが効率的だから。
◎見出しは全て目を通して関心の幅を広げる
・関心の幅が狭いと、見出しだけを見ても読む記事が減ってしまう。その為にも、毎日リード文
 のある大きな記事、各面のトップ記事を読む習慣をつけなければならない。
◎大きな記事はリード文だけでも読む
・リード文には必ず目を通す。トップ記事にリード文がない場合は、最初の2~3段落を読む。
・社説で何をテーマにしているかチェックする。社説は、論説委員が新聞社としての主張を述
 べる欄なので、最低限どのようなテーマを扱っているかだけでも注意することだ。

◎市場の動きを予測する
・「円高に振れるときは、日経平均が下がりやすい」「前日のNYダウが上がれば、日経平均が
 上がりやすい」
・最近の傾向としては、円安になると「輸出産業の業績が上がるだろう」という市場の思惑から
 日経平均が上がりやすくなる。反対に円高になると、日経平均が下がりやすくなる傾向がある。
◎中国人観光客の爆買は既に終わっている
・中国政府は「国民に海外であまりお金を使わせたくない。外貨流出は避けたい」と考えている。
・「銀聯(ぎんれん)カード」の引き出し制限を設け、1枚あたり年間150万円までとした。
 これが中国人観光客が日本での消費を抑えている大きな原因になっている。その背景は、中国
 経済が長期的な減速傾向にあるということ。

◎建設業の業績が景気に遅れて表れる理由
・建設業、特にゼネコン(総合建設会社)の業績は、世の中の動きより少し遅れて動く。建設会
 社は工事の進行に合わせて売上や利益を決算に乗せてくるので、業績に反映するまで1年分位
 後ろにずれてしまう。
・造船業も似たところがあり、1年から2年も遅れて業績が動く。
・一方、景気とほぼ連動して動くのが広告業。景気が悪くなった時に、真っ先に削られるのは、
 「広告費」「交通費」「交際費」の3Kと呼ばれるもの。逆に、景気が回復し始めたときは、
 これらが増える。

◎気になった記事はメモする
・新聞を読むときには短いメモでいいのでメモをとることが大切。4日前の夕食を覚えていない人
 がメモも取らずに大事なことを覚えている筈がない。
・毎日、新聞を読んで、1日1つでいいからメモをとること!
・1面のトップ記事を読んで、ほかの記事も見出しやリード文を読んで、関心の幅をどんどん広げ
 る。そして、気になった数字や記事の要点をメモにとり、それを時間のあるときに見返す。これ
 を続ければ、記事と記事の関連付けができ、深く物事を考える訓練になる。

【これだけは知っておきたい基本の7テーマ】
①GDP(国内総生産)を読み解く
・GDPには「名目」と「実質」の2種類がある。「名目」は実際の金額を表し、「実質」は
 インフレやデフレを2005年の貨幣価値を基準に調整した金額である。
・特に大切なのは「名目GDP」。名目GDPのうち約60%が給与として支払われている。つ
 まり名目GDPが伸びない限り、給料は伸びないのだ。
・日本政府の債務残高は、100兆円を超える規模で、これは名目GDPの230%を超えている。
 米国も年間100兆円を超える財政赤字を抱えているが、名目GDP比では110%程度。
 財政が破綻した当時のギリシャの債務残高は同170%程度。先進国で2番目に財政赤字の多い
 イタリアでも160%位なのだ。
・名目GDP、日本は約500兆円(H15年)、米国は約1800兆円で日本の約3.6倍だ。
・H16年の名目GDPは504兆円だが、バブル崩壊直後の1991年は480兆円で、約20
 年間ほとんど伸びていないのだ。その間、米国は3倍に、中国は10倍以上も伸びている。
・日本のGDPの55%強は個人消費が支えている。米国では70%を個人消費が支えている。
・公共工事が増えると、景気が下支えされるプラス効果が生まれるが、その効果は一時的かつ
 地域限定されたものでしかない。財政出動は、景気浮揚のカンフル剤なのだ。
 現在の日本ではその裏側で財政赤字が着実に増えていくので、財政出動は「諸刃の剣(つるぎ」
 であるという認識が必要。

②企業活動全体の動きを見る
・日本の景気動向を判断する重要な情報として、「日銀短観」がある。
・「日銀短観」を見るとき、「先行き」の数字は、企業経営者の心理から、実際より悲観的になる
 傾向がある。

③雇用を見る
・雇用に関わる数値で注目すべきは「現金給与総額」で、この指標は、全産業で支払われている
 個人ベースでの給与の総額が前年同月と比較して増減しているかを示す指標で、一人あたりの
 給与総額の平均なのだ。
・「総額」の意味は、「皆の合計」ではなく、「所定内賃金(基本給等)」と「所定外賃金(残
 業代等)」に「賞与」を足し合わせた総額ということ。
・給与の源泉が名目GDPだから、名目GDPがコンスタントに増えなければ、現金給与総額が
 増えることはなく、当然、消費も増えない。

・ここ数年、企業は人手不足で悩んでいる。H16年8月の朝刊には「派遣時給止まらぬ上昇、
 7月、三大都市圏、最高の1,646円」という記事が出た。
・「完全失業率」は、労働力人口(満15歳以上で働く意思をもっている人)のうち、失業者が
 どれだけいるかを示す指標で、「働きたいと思っている」という部分がミソで、働く意思がな
 ければ失業していても、失業者とカウントされないのだ。
・「完全失業率」は直近で3%台前半の極めて低い水準で安定している。3%台前半というのは
 ほぼ完全雇用に近い状態なのだ。何故なら、どんな時でも一定数、転職活動をしている人がい
 るから。

④業種別の動きを見る
・「全国百貨店売上高」は、不要不急の商品や贅沢品の売れ行きを示す。不況になり給料が減る
 と贅沢品の購入を控えるので、百貨店の売上高は景気に大きく影響されるのだ。
⑤物価を見る
・「消費者物価指数」とは、日本国内のモノとサービスの小売価格の水準を示した数字。
⑥金融の動きを見る
・アベノミクスでは「物価目標2%」が設定されたが、物価を上げる手段の1つが金融緩和策
 で、伝統的には金利(お金を貸すときの利息)を下げることで、お金を借りやすくする。
・次の手段は「量的緩和策」で、世の中に出回るお金の量を増やすことだ。これには、日銀が
 金融機関等から国際などを購入するのだ。すると、日銀は国際を買った分の代金を金融機関に
 支払うから、金融機関がもつお金が増えるのだ。
・お金が増えても、金融機関が持っているだけでは利息を増やすことはできないから、企業や
 個人にお金を貸し出そうと積極的になる。このようにして世の中にお金を回していくことを
 「量的緩和策」と呼ぶのだ。
・しかし、二度の量的緩和策も一時的な効果しかない為、とうとう「マイナス金利」を導入して
 のだ。異次元の金融緩和策は、失敗すれば日本経済は大混乱に陥ってしまう。日銀はまさに、
 「戻れない賭け」に出たのだ。

⑦市場や国際収支の動きを見る
・「日経平均」は東証1部上場銘柄(約1,900)の内、売買が活発などの理由で選定した225
 銘柄の価格を指標化したものだ。
・「上場株時価総額」とは株価と発行された株式の数を掛け合わせた金額で、日本の株式市場
 全体の規模を表す指標なのだ。

・日本の財政赤字は1000兆円超、名目GDP比で200%超、そのうち国債は800兆円ある。
 ギリシャが破綻したときですら、財政赤字は名目GDPの170%程度であったのに、日本の
 財政は何故、破綻しないのか?
・それは日本国債の9割強が国内で消化されているからだ。国内でお金を調達出来ているなら
 破綻しないだろうという理由なのだ。もう一つの理由は、日本の経常収支が黒字だったから。
「日本は借金が多くても、海外からお金を稼いでいるから破綻はしないだろう」と信用されてい
 て、それが日本国債の価値を支えているのだ。

◎世界の動きが日本経済を大きく変える
・2008年9月15日にリーマン・ブラザーズが破綻した直後、各国のGDPの実質成長率をみると
 震源地の米国だけでなく、世界中で成長率が一斉に落ち込んでいる。日本は、どの国よりも落ち
 こみが激しかった。
・2007年8月、バリパ・ショックによりサブプライムローンが明るみに出た。その後、世界中で
 金融だけでなく、実態経済が大きく悪化した。

①米国経済を見る
・米国で民間設備投資が落ち込んでいるのは何故か? 米国がエネルギー大国だから、原油価格が
 大幅に下落すると、エネルギー関連企業の業績が落ち込む。
・米国のGDPの約70%が個人消費(日本は約55%)、更に米国のGDPは世界のGDPの4
 分の1弱を占めているので、米国の個人消費は世界のGDPの約15%を支えているという事。
 よって、米国の個人消費が落ち込むと、世界経済まで落ち込む恐れがあるのだ。

②アジア経済を見る
・アジア経済は中国経済に牽引されているので、中国経済が減速すると他のアジア地域も減速する。
・中国政府が最も恐れているのは「共産党一党独裁体制が崩壊すること」だ。逆に言うと、中国の
 政策の最大目的は「共産党一党独裁体制の維持」なのだ。
・中国では景気が減速してくると、国民の不満が中国政府や中国共産党に向きかねないので、ある
 程度の経済成長を続けなければならないのだ。
・中国では国民の不満が膨らむと動乱が起こりやすくなるので、中国政府は、経済成長の鈍化とイ
 ンフレを非常に恐れている。
・中国国内の賃金も上昇したので、これまでのような海外からの投資も期待しにくい状況。

③欧州経済を見る
・欧州の16年の四半期ごとのGDPを見ると、大きな貿易相手国である中国の減速やIS(イスラム
 国)によるテロの問題、難民問題なども重なり、伸びにくい状況にある。
・2016年の失業率を見ると、英国は2%台まで戻っているが、ユーロ圏全体では10%台という非常
 に高い水準が続いている。
・ギリシャやイタリアは英国と違い、経済基盤が脆弱だからEUから離脱すると経済を維持できない。
 EUにとってもユーロの信認が失われてしまう為、何としても避けたい筈。
・海外の経済や企業を取り上げた記事でも、まずは見出しだけでもきちんと毎日見ること。それだけ
 でも、大きな流れは身につく。そして、リード文のある大きな記事は、リード文だけでも読むこと。
 その繰り返しにより、世界経済の状況が徐々に分かるようになってくる。慣れることと、関心を
 もつことが大切。

◎東芝の経営の安全性を分析する(貸借対照表)
・貸借対照表は主に企業の安全性を分析するときに見る財務諸表。
・企業が倒産する主な原因は、負債が返済できなくなることで、ここは非常に重要なポイント。
・「自己資本比率」は、一般的に、設備などの固定資産を多く必要とする業種では20%以上、流動
 資産が多い業種では15%以上、10%を切ると危険(銀行など金融機関を除く)
◎企業はどうなったら倒産するのか
・「流動負債」が返済できなくなったとき、企業は倒産する。短期的に負債が返済出来るかどう
 かは「手元流動性」を見る。「手元流動性」は大手企業で売上の1箇月分、中小企業では1.5~
 1.7箇月分あれば安心。
・企業規模で必要な手元流動性が違うのは、規模が小さくなるほど、銀行からの借り入れなどの資金
 調達に時間がかかるからだ。

◎東芝のキャッシュ・フローを読む
・「営業キャッシュ・フロー」は、通常業務での資金の流れを示し「プラスが原則」
□「営業活動によるキャッシュ・フロー」のところに「減価償却費」がある。これは、資産の価値の
 目減り分だ。一般的には、減価償却費と同程度の設備投資をしなければ、現在の事業規模は維持
 できないと言われている。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・経済学の言葉『リスク』と『不確実性』。リスクは、ある程度読める損失のことで、不確実性とは
 何が起こるか分からないということ。
・日本の財政赤字は1,000兆円は、名目GDPの2倍以上。財政赤字の内800兆円が国債で9割は国内で
 消化されている、また経常収支が黒字だから破綻しないだろうと思われている。
・「減価償却費」は資産の価値の目減り分で、同程度の設備投資をしなければ事業規模は維持できな
 いと言われている。
 

1日ひとつだけ、強くなる。

 投稿者:梅原 大吾  投稿日:2017年 7月20日(木)22時40分15秒
編集済
  副題:世界一プロ・ゲーマーの勝ち続ける64の流儀。

2013年に彼の著書「勝ち続ける意志力」を読んだが、今回は鮒谷氏の推薦もあった。
それでは、そのエッセンスを以下にまとめておこう。

◎腹を立てるのは「相手をコントロールしたい」気持ちがあるから
・彼は腹が立ったり納得がいかない時は、「自然現象だ」と思うことにしているとのこと。
 他人に何かを求め始めると、キリがなくなってしまうからだ。

◎負ける時も、自分の戦い方で負ける
・彼が大切にしているのは、同じ負けにしても感情的にならずに、自分の戦い方のまま負け
 るということ。感情に呑まれず、自分のやるべきことをしっかりやることを最優先にして
 いるのだ。

◎人のアドバイスはまず100%信じてみる
・人が誰かにアドバイスをするときは、その内容にかなり確信をもっている。わざわざ「こ
 うした方がいいと思うよ」と口にする時は、「絶対にそう思う」という位のことが多い。
・自分が言われた時も「何かあるはずだろう」と思い、それについてしっかり考えるのだ。
 嘘でもいいからまず100%信じてみるという感じだ。そしてスルーせずに検証するのだ。
・アドバイスが正しいか否かは、それほど重要ではない。大切なのは一度自分の体を通して
 他人の考えについて吟味してみることだ。その過程に、何か成長や変化のヒントが隠され
 ていることも多い。

◎1日ひとつだけ、成長をメモする
・彼にとってのモチベーションは、成長を実感することによる喜びや楽しさにある。
・成長実感も受身の理解だけでは足りない。外からはなかなか評価されない、評価してもら
 えない内的な成長を、どれだけ意識できるかで、モチベーションは大きく変わってくる。
・彼がやっている方法は「新しい発見を毎日メモして、成長を確認する」というもの。
・小さな気づきを見逃さずに意識できるようにする。それは成長に対する感受性を上げると
 いうことでもあるが、これにはコツがある。
・大切なのはハードルを下げること。「1日1個」という成果を自分の中でルールを決める。
 欲張って2つ3つとふやしてしまうと、発見がひとつしかなかった時に、小さい挫折感を
 味わう。
・わずかでも昨日の自分より前進があるのなら、その事実を肯定することをためらう理由は
 ない。
・小さな成果は、誰も評価してくれない。だから、自分のやっていることは誰よりも自分が
 評価しなくてはならない。

◎成長できたとしても、むやみにハードルを上げない
・成果をモチベーションに変える為には、その成果をきちんと判断してやる必要がある。
 本当は気づいていないだけで、何かしらの小さな成果が日々の生活の中にはあるものだ。
 その小さな成果に対して敏感でいるためにも低いハードルは有効となる。

・成果そのものも大切だが、それを正しく意識出来ることは同じくらい重要なことだ。成果を
 モチベーションに変えて循環させていくことは、そういった能力と両輪なのだ。
・誰の目にも見えるような大きな成果というのは、小さな成果の積み重ねの先にあるものだ。

◎自分にしか分からない、小さな成果を「自信」にする
・続けていることがあるのなら、成長のループを継続することを考えるのだ。毎日のあゆみが
 わずかであっても、安定した継続というのは、それだけで自信になるからだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・外からは評価されにくい内的成長を、意識することでモチベーションは大きく変わる。
・「新しい発見を毎日メモして成長を確認する」成長に対する感受性を上げるには「1日1個」
 という成果をルールにする。
・小さな成果は、誰よりも自分が評価しなくてはならない。





 

海賊とよばれた男 下

 投稿者:百田 尚樹  投稿日:2017年 7月 9日(日)23時28分46秒
編集済
  当著は永遠の0繋がりがきっかけであるが、主人公の鉄造のがどんな人物であったのか、そこに
大きなヒントがあると考え読み始めた。

以下に、上巻で気になったフレーズを記しておく。

・石油の公示価格というものを初めて定めたのはロックフェラーだ。彼はこれによってスタン
 ダード石油という帝国を築いた。
・「1バレルって、どれくらいの量なんですか」「42ガロンだ。リットルになおすると160
 リットル足らずだな」
・原油の単位がバレル(樽)なのは、樽に入れてたからですか」「そうだペンシルベニアで油田
 が発見された当時、原油は42ガロン入りのニシン樽に入れて運んでいたことから、今も原油
 の公示価格の単位は42ガロンの1バレル単位になっている」
 1バレル(樽)=42ガロン=160リットル

・昭和26年(1951年)9月8日、サンフランシスコのオペラハウスにおいて、「日本国と
 の平和条約」が締結した。(発効は翌年4月)
・「サンフランシスコ講和条約」とも呼ばれるこの条約は、日本と連合国諸国(49カ国)との
 間で調印され、ここに正式に日本の戦争が終結した。
・正明が自己紹介して、握手のために右手を差し出すと、モテザクはその手を人差し指でちょっ
 と触って直ぐに引っ込めた。正明は馬鹿にされたのかと思ったが、後にイスラム教徒はむやみ
 に他人の肌に触れてはいけないための習慣だということを知った。

・ここに史上はじめて、この八つの頭をもつ「やまたの大蛇」のような国際的石油会社が誕生
 した。
・コンソーシアム(出資者連合)の代表団はただちイラン政府と交渉に入った。・・イラン政府
 はコンソーシアムの要求をほぼ認めた形で協定書に調印した。ここに「イラン人の、イラン人
 による、イラン人のための石油経営」というイランの悲願であった国営石油会社は実質的に
 崩壊した。モテザク政権が倒れて1年後のことであった。
・つまりイラン国営石油会社はコンソーシアムの単なる一子会社になってしまったのだ。

・武知は不思議な気がした。イラン国営石油会社をあのような汚い手口で乗っ取ってしまうメ
 ジャーもアメリカ人なら、BOAのように国岡商店の経営理念に多額の融資をするのもアメり
 カ人ということに、アメリカという国の持つ底知れぬスケールを見たような気がした。
・製油所の完成を祝って、盛大な竣工式がおこなわれた。主賓の中に、白い顎鬚を伸ばした老人
 が座っていた。この老人こそ、46年前、鉄造に6千円という大金を提供し、国岡商店の礎を
 作った日田重太郎だった。このとき、81歳だった。
・6月に「日米安全保証条約」が改訂されたことにより、ソ連が引渡しを約束していた歯舞群島
 と色丹島の返還を撤回したため、日本国内に反ソ連の機運が一気に盛り上がった。

・日田は鉄造のために、全財産をなげうち、親戚一同から「国岡とは縁を切れ」と言われても
 「国岡となら乞食をしてもええ」と言ってくれた。自分が「人間尊重」を貫けたのは、日田
 という素晴らしい人間に出会えたからだ。あらゆる意味で、日田重太郎こそが国岡商店の生
 みの親だ。
・東京オリンピックは本来、昭和15年に開かれる予定だった。しかし軍国主義にひた走る時の
 政府はこれを辞退した。・・夏には陸軍が南部仏印(南ベトナム)に進駐し、それを避難し
 たアメリカによって石油を絶たれた、それが大東亜戦争の引き金のひとつになった。その後
 260万人の兵士と70万人の無辜(むこ)の市民(罪なき民衆)の命が失われた。主要都市
 は焼け野原になり、工業のほとんどが壊滅した。それから19年後、日本は完全に立ち直った。

・ただひとつ言えることは、イランのアメリカに対する憎しみは永久に消えないということだ。
 (アメリカの謀略によりモテザク首相は引きずり下ろされた)アメリカは石油の利権をえる
 ためにイランを踏みにじった。このことはおそらく将来にわたって大きな禍根を残すことに
 なるだろう。
・いつの日か国岡商店が消えても、その精神は消えることはない。「人間尊重」の精神は、日本
 人がいるかぎり、世代から世代へと受け継がれていくだろう。そして、自分が生きた証しは
 そこにある。

・36年前の終戦のとき、私は「日本人は戦争に負けたのではない。あまりに日本人が道徳的
 に廃頽(はいたい)し、日本の民族性を失っておるから皆大抵のことでは目がさめないので
 天が敗戦という大鉄槌を加えられたのである。これは天の尊い大試練である。だから愚痴を
 言わず、3千年の歴史を見直し、直ちに再建に取り掛かれ」と怒鳴った。
・かえりみて、この人間尊重70年の道は正しい日本人の大道であった。
 昭和56年1月の社内誌「月間出光」の実際の書面の抜粋。
 これが鉄造の絶筆となった。
・国岡鉄造は95年の英雄的な生涯を静かに終えた。臨終の床の間には、仙厓の「双鶴画賛」が
 掛かっていた。



 

海賊とよばれた男 上

 投稿者:百田 尚樹  投稿日:2017年 6月 1日(木)10時06分19秒
編集済
  当著は永遠の0繋がりがきっかけであるが、主人公の鉄造のがどんな人物であったのか、そこに
大きなヒントがあると考え読み始めた。

以下に、上巻で気になったフレーズを記しておく。

・国岡商店の社是は「人間尊重」である。
 「店員は家族と同然である。社歴の浅い深いは関係ない。君たちは家が苦しくなったら、幼い
 家族を切り捨てるのか」
・昭和16年に米国から「石油全面禁輸」の措置がとられ事態は急展開した。日本は石油を確保す
 るために、連合国のオランダ領であるボルネオとスマトラの油田を奪わねばならなくなった。
 つまり、日本は石油の為に大東亜戦争を始めたのだ。
・ちなみに「大東亜戦争」という呼称は、戦後GHQの思想改革により禁じられ、「太平洋戦争」
 という言葉に変えさせられた。

・「融資が受けられないのは、何故だかわかるか」
 「現在の金融状況が厳しいからです」「違う!」
 「君の真心が足りないからだ。至誠天に通じると言う。君が本当にラジオ修理の事業に命を掛
  けて取り組む気概があるならば、そしてのその事業に利益が出るという信念があれば、その
  思いは必ず伝わる。そうではないか」

・「馬鹿もん!」いきなり父が怒鳴った。
 「国岡商店は、お前が軍隊にいっている間、ずっとうちに給金を送り続けてくれたんだ。辞める
  ならその四年分の恩返しをしてから辞めろ!」
・鉄造は「家族の中に規則があるほうがおかしい」と言って信念を貫き通した。
 国岡商店の5つの社是は「社員は家族」「非上場」「出勤簿は不要」「定年制度は不要」
 「労働組合は不要」であった。

・日本ではまず「組織」が先に作られ、トップが決まります。そして下部組織が作られ、その管理
 者が決まります。順次、そうして下部組織が作られていくために、最終的に非常に大きな組織に
 なってしまうのです。
・「大事なことは、まずその仕事にどれくらいの人員が必要なのかということです。そしてそれを
  適材適所に配置する。あとはそれを管理する上の者を最低限揃えればいい」

・明治32年、日本全国で中学校への進学率は5%に満たず、田舎では小学校卒業と同時に働くのが
 当たり前の時代だった。
・日露戦争の戦勝気分による空前の投機ブームが起こっていた。株式投機で大儲けをするものが多
 数あらわれ、「成金」という言葉が生まれた。<1905年、明治38年頃>
・文明国にとって夜の時間を使うことは非常に需要なことだった。灯油を使う以前のアメリカでは
 ランプの燃料には鯨油を使用していた。そのために捕鯨が発展し、十九世紀の半ばまでには国を
 代表する一大産業になっていた。

・鉄造に怒りはなかった。こんなことでいちいち腹を立てていたら、商売なんか出来ない。それよ
 りも鉄造の心にあったのは、どうやって小麦粉を売り込んで行くかだった。
・「国岡はん、六千円は君の志にあげるんや。そやから返す必要はない。当然、利子なども無用。
  事業報告なんかも無用」「ただし、条件が3つある」
 「家族で仲良く暮らすこと。そして自分の初志を貫くこと」「ほんで、このことは誰にも言わん
  こと」
・酒井商会を辞め独立する旨の報告に行った時に、水島は鉄造に「武士の心をもって、商いせよ」
 と言った。そして一枚の半紙に雄々しい文字で墨書きした「士魂商才」。
 この言葉は鉄造の生涯を通しての座右の銘となった。

・「夫の苦労を一緒に背負える嫁をもらえたら、本当の果報者や」
 「夫もまた、妻の苦労を背負ってやる覚悟やないとあかん」
・「三年であかんかたら五年やってみいや。五年であかんかったら十年やってみいや。わしはまだ
  神戸に家がある。あれを売ったら七千円くらいの金は出来る」
 「なぁ、とことんやってみようや。わしも精一杯応援する。それでも、どうしてもあかなんだら
  ・・・」日田は優しい声で、しかし力強く言った。「一緒に乞食をやろうや」

・「国岡」の旗がはためく給油船は西日本の海を暴れまわり、国岡商店の名は「海賊」の異名とと
  もに沿岸に轟いた。


 

チェーンストアのための経営情報2017年5月

 投稿者:渥美 六雄  投稿日:2017年 5月20日(土)22時07分43秒
編集済
  1.流通業の潮流
・ユニクロでさえも出店余地がなく成長が鈍化している。
・店舗平均年齢が20歳を超えている企業も多い。
・改装をしても、設備の革新、標準化対策に結びつかなければ、パワーにならず客数減少はと
 まらない。
・イレギュラー店舗の出店は、延命にはなるが、5年10年後には足かせになる。
・既存店を原動力に変えていくことが、一番重要なテーマ。

2.成長の意味
・イレギュラーな店舗を増やすと標準化しにくくなる。本部で決めたことが店で応用しにくい
 から、1店毎の属人的知識に頼らざるを得ないということになり、競争に負ける。
・プロトタイプを作り直さなければならない。その標準店舗×店数が成長の公式。
・アメリカでは10年単位でフォーマットを作り直し、プロトタイプを作り直す。

3.収益の因果関係再確認
・客数、売上は店舗開発で決まる。既存店を有利な立地に移転することも必要。
・客単価と来店頻度は商品部の問題。
・他業界より労働生産性は低い。人海戦術はやめなければいけない。よって、追加してきた余計
 な業務・作業は削がなければならない。
・幹部全員が分業して数値責任を果たす。幹部とスペシャリストが、それぞれの数値責任制を果
 足せば自然に良くなる。責任をとるのは、1職務1つ。
・組織ぐるみで改革を進めなければいけないので、全員で取り組むことだ。
・誰が、どの数値に対して責任をもつのかを決めなおすこと。

4.チェーンストアの業務・作業システム改革のゴール
・1人当たり面積、FS業は10坪以上が物差しだが、実態は5坪程度。店で今やっていることを
 止めて、残す業務・作業はセンターまたは本部に集約すれば出来る。
・同一労働同一賃金だから、パートに社員なみのことをさせるなら、社員並みの給与を払わなけ
 ればならないが、それでは高コストになるから、面倒なことはセンターか本部に引き取って、
 専任がやった方がいい。
・決め手は、まず店舗の標準化で、それが一番収益を上げやすい形だから。早いうちに標準化し
 ないと競争に負けてしまう。

5.既存店対策緊急課題
・フォーマットは「小売の輪理論」どおり、賞味期限がくる。単に店舗改装をしただけでは駄目
 で、同時に標準化対策も必要。単なる店舗改装では意味がない。
・既存店の方が有利な立地にありながら、古いままにして客数を減らしていくのは、凄く残念だ
 と思うこと。
・平均店舗年齢は10歳未満に保つ。賞味期限の切れたフォーマットの再編。標準化対策。
・全ての標準化は不可能だが、65%以上を目指し、計画的に営業力の大きいところから始める。

6.既存店建て直しの実務課題
・今までやっていたことでも、やることにはなっているが、時間がないからやっていない。
 それはもう、「やらない」と決めることが必要。
・FS業はどのフォーマットにも可能性がある未成熟分野
・働く女性が増えてくる。利用したい人はいっぱいいるが、利用できない状況にある。これは可
 能性が十分にあるということ。

7.崩壊する企業の共通点
・マネジメント力について勉強しなくなると、だんだんずれてくる。更に、要領のいい人に独壇
 場になっているから、益々、現状認識が甘くなる。
・ビジネスとしての優位性は、せいぜい15年から20年で終わりがくる。それに気づかずに見過ご
 していると、ある日突然崩壊ということになりやすい。
・組織管理体制が一番問題。それは組織の変更がないからダメになるのだ。
・大幹部が7年同じ職務についている。自分が始めたからやめられない。自分が始めたものは止め
 たくない。だから7年以上同じ場所にいると保守化してくる。
・組織は定期的に組み替えなければならないのだ。

8.長期経営計画事例にみる欠点
・リストラしなくていいはずがない。アメリカの会社では、ちょっと数字が下がっただけで、手
 遅れにならないうちにすぐにやる。ずっとしていないのなら、一挙にリストラしなければなら
 ないのだ。
・リストラは生物としての、企業の当然の新陳代謝だと考えること。これはしなければならない
 のだ。手術というと後始末だと思うからいけない。定期的に変えなければいかないのだ。
・新陳代謝なのだ。セミが脱皮しているのと同じだと考えること。

9.チエーンストア経営管理の特徴
・一番大事なのは、キマリをつくったら、キマリどおりに絶対実行するということから始めなけ
 ればいけない。そう言いながら、片方では「工夫しろ」と言っていては意味がない。
・標準化。一番いい方法は1つしかない。一番いい方法を突き詰めて、全部同じにすればいいだけ。
・あれもこれも同時進行ではなかなか出来ないが、他の事を一切やらないで、1つの事だけを完全
 に突き詰めれば出来るのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・イレギュラーな店舗を増やすと標準化しにくくなる。本部で決めたことが店で応用しにくいから、
 1店毎の属人的知識に頼らざるを得ないということになり、競争に負ける
・フォーマットは賞味期限がくるから、店舗改装をしただけでは駄目で、標準化対策も必要。
平均店舗年齢は10歳未満に保つ。賞味期限の切れたフォーマットの再編。標準化対策。
・全ての標準化は不可能だが、65%以上を目指し、計画的に営業力の大きいところから始める
・標準化。一番いい方法は1つしかない。一番いい方法を突き詰めて、全部同じにすればいいだけ。
あれもこれも同時進行ではなかなか出来ないが、他の事を一切やらないで、1つの事だけを完全
 に突き詰めれば出来るのだ。
 

波動の法則 実践体験報告

 投稿者:今井 博樹  投稿日:2017年 4月29日(土)07時28分47秒
編集済
  副題:足立育朗が語る時空の仕組と現実

◎フゲーエキンが「時空の仕組み」の元になっている
・フゲーエキン(≒微生物)の研究を10年以上続けて言えることは、フゲーエキン(≒微生物)が
 「時空のしくみ」の元になっている。
・フゲーエキン(≒微生物)が時空を構成していて、物体化しない回転の仕方の中性子と陽子が原子
 核の集合体で、それがエクサピーコという意識と意志の本質になっている。

◎ガン細胞は逆回転
・自我と欲を必要以上に出すことは、中性子(意識)と陽子(意志)が逆回転することになり、周り
 と接したり、衝突したりして時空を歪め、「自然の法則」に反する不調和な振動波が生じ、いろい
 ろトラブルを起こす結果、それが(ガン細胞)メッセージとなる訳である。

◎自分自身がファルフ(エネルギー蘇生装置)になる
・都合の悪いものは、相手が悪いというふうに責める。これをエゴ(自我と欲をベースとした意識と
 意志)という。自分の問題として受け止めないで、相手のせいにするのがエゴの文化の元なのだ。

◎「自然の仕組み」を体験し学ぶために生まれてきた
・何のために生まれて、何のために生きているかといえば、「自然の仕組み」とは何かを自ら体験し
 て学ぶために、実体化してファルフ(エネルギー蘇生装置)化して生まれるように、エクサピーコ
 (意識と意志の本質)がプログラムしているのだ。

◎自分の出した振動波が現れる
・自分が発振したのと同じ振動波と必ず同調して現象が起きている。TVの画像が映るのと同じ状態
 で、現実に生きているというのは、瞬間、瞬間、自分が出した振動波に出会って体験して学んでい
 るということなのだ。
・起きている現象は全部自分が出した振動波なのだ。自分が出さない振動波は絶対に出会わないし、
 自分にとって必要ない現象は起きないのだ。

・自分が体験して学ぶために、その振動波を発振している。その振動波を発振している時空間にその
 振動波と同調した状態で現象が起きて、出会って体験してしまうのだ。自分が発振していなければ
 その情報は入ってこない。これが「自然の仕組み」の本来の姿なのだ。

◎本来の方向に向かえばサポートが起こる
・本来の方向に向かい「自然の仕組み」に適って調和のとれた方向に実践することを明確に強く自覚
 していたら、あとは何をやってもサポートは起きるのだ。

◎家族に還現
・誰も一人で生まれた人はいない。生まれる前にエクサピーコ(意識と意志の本質)同士が交流して
 了解を頂いているのだ。人間としてこういうテーマでプログラムして、生まれて体験するために、
 今、男性と女性の人間をやっているエクサピーコに了解を得ているのだ。「・・同じように体験し
 て学びませんか」というのが、赤ちゃんの役割で、そこで初めて家族が生まれるのだ。
・兄弟も同じで、長男や末っ子に生まれるなどの順番も全部役割が違うのだ。

・結婚したらパートナーに感謝、そしてパートナーの両親にも感謝。自分がどんな状況にあっても、
 その存在のお陰で今がある、そして今の結果は、自分の選択した結果なのだ。
・ここを勘違いしてはいけない。自分の存在のスタートラインはエクサピーコ同士で、自分が要請し
 て、同じようなテーマを基にして、エクサピーコ同士が甦生(生き返る)化しあう、協力しあうと
 いう状態が家族の基にあるのだ。

◎家族の重要性
・家族同士のエクサピーコはそんなに親しくはない。親しすぎたら真の学びが出来ないからで、共通
 のテーマを持ったエクサピーコ同士が出会い、交流するようになっている。
・大事なのは、家族がいかに重要かということ。自分が気づいて実践して進化したら、家族への感謝
 を並行して実践し続けないと、何の為の家族かとういうことになる。
・家族に還現することで、精度の高い情報が入るように自分が進化していくのだ。
・家族に還現していく状態を実践していく、つまり兄弟に感謝、両親に感謝、奥さんに感謝していく
 と、少しずつ不思議なことが起きてくる。

◎「理解」するのではなく「気づく」こと
・学ぶということは「理解」するのではなく「気づく」ことだ。ここに気づかされるまでが、一つ
 の転換期。理解して納得するというのは、自我と欲が満足出来ない限り受け入れない、
 納得しない。 これが「理解」だ。
・「気づく」とは、腑に落ちて、受け取ってしまうのだ。「知っちゃう」「わかっちゃう」、これが
 「腑に落ちる」ということ。大事なことは、直観でえるという状態が、より正確になって、より大
 きなサポートが起きるというのは、ハートのチャクラが結果的には開いていくことなのだ。

◎日常で直観を使い続ける
・日常的に直観を使い続ける。例えば本屋で本を買うときに、内容を見づに直観で、必要かどうかを
 観じればいいのだ。
・「自然の仕組み」に適って調和がとれいていれば、すごく気持ちよく観じる等があるが、見てしま
 うと顕在意識で影響を受け始めるから、最初は読まないでそれを体験する。これが日常的にできる
 直観の体験。これを習慣づけると直観がましてくる。
・要するに、直観で選べばいいのだ。最初に観じたほう、これが当たり。直観とはこれなのだ。

◎裏付け、根拠を求めない
・直観で入ってきたものを裏付ける根拠を調べようとするほど、サポートはなくなってくる。決心し
 て実行するときに初めてサポートが起きるのだ。根拠をもとめると、ブレーキをかけて、顕在意識
 でわかっている範囲に修正してしまうのだ。
・正確に情報が入ってくるようになったら、「時空の仕組み」のサポートをしてくれる意識体を100%
 信頼する。そうすれば不安も心配も起きない。疑うことはありえないのだ。

◎「時空の仕組み」の本質と「振動波で交流する」
・「自然の仕組み」の本来の状態は、過去も現在も未来も、時空の時空元が違うだけで、常に同時に
 存在しているのだから、同時に存在している状態に対して、「自然の仕組みに適った状態で、体験
 して学んでいく」ということを繰り返せば、必ず「時空の仕組み」は、過去も現在も未来もわかる
 ようになっているのだ。

◎生まれるのも死ぬのも時空元移動
・生まれるとは、低時空元に移動しただけ。死ぬとは、高時空元に移動するだけなのだ。エクサピーク
 が離れるだけなのだ。真の輪廻転生は、エクサピーコが体を通じて体験させていただいて「生まれた
 時よりも何段階か進化しました。ありがとう」と言って感謝して離れることなのだ。

◎結婚から離婚
・エクサピーコ同士が体験して学びましょうという出会いが起きて結婚する。離婚をしてもエクサピーコ
 同士は交流しているから、何が起きるかというメッセージがくるのだ。「時空の仕組み」はペアで
 学ぶのが基本なのだ。
・結婚しようが、離婚しようが、体験して学んで、学んだことを「自然の仕組み」の中で実践をして
 自分のエクサピークが進化することが一番重要なのだ。
・学ばせて頂いた何かがあるはずなのだ。離婚した場合には、相手のせいにしてしまうが・・それを
 卒業することが重要なのだ。
・ゆるしたレベルは、自我が満足出来たレベルでしかなく全然ダメなのだ。ゆるすのではなく、感謝
 が生まれることが重要。学ばせて頂いた何かがあるのだ。学べていることに気付いたら、今まで気
 づかなかったことをお詫びして、気づかせていただいてありがおうなのだ。


●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・自分がどんな状況にあっても、今の結果は自分の選択した結果なのだ。
・兄弟に感謝、両親に感謝、奥さんに感謝していくと不思議なことが起きてくる。
・日常的に直観を使い続ける。直観で必要かどうかを観じればいいのだ。
・「自然の仕組み」に適って調和がとれいていれば、すごく気持ちよく観じる等があるが、
 根拠を求めると、ブレーキをかけて顕在意識の影響を受け始め、分かっている範囲
 に修正してしまうのだ。(自我が邪魔をする)
 

チェーンストアのための経営情報2017年4月

 投稿者:桜井多恵子・渥美六雄  投稿日:2017年 4月23日(日)06時25分50秒
編集済
  ◎熟年の暮らし方への変化に注目

・男性は65歳以上が人口の24.3%で4分の1、
 女性は30.1%で3分の1以上になっている。

65歳~69歳で男性のの半分以上が働いており、これはもっと増えていく。
 その理由は、働かざるを得ない環境にあること、
 またそうしなければ労働力が確保出来ないことが分かってきているから。

・アメリカに比べると、スーパーマーケットもフードサービス業も遅れている。
 FS業では炭水化物と油主力のメニューの値段競争をしているだけで、
 健康的な食生活ができるようには、してくれていない。


◎わが社の教育制度の反省点

A.ないもの

未来組織図 ⇒ いつまでにどの職能で何人のスペシャリストが必要かがない
・資格試験制度 ⇒ 幹部の印象評価になるため、職務遂行能力の有無が判断できない
・中堅むけ教育プログラム ⇒ 入社3年目までの研修は離職率低下目的
教育配転 ⇒ 欠員補充目的ばかり
・教育計画 ⇒ 各職能のスペシャリスト育成のための長期的な計画がない


B.悪しき慣習

・店長以降の教育を所属部署にまかせている
・入社2~3年や、オペレーション・ラインしか教育プログラムに入っていない


◎教育費こそが組織の真価

・ペガサスでは社員一人あたりの教育費と言い続けている
 何かの指標がなければ絶対に進化はない
 これでチェーンストアが出来る筈がない。

・いま「チェーンストアではない存在」が「チェーンストア」になるのならば、
 毎年5%とか数%ずつ増やしていくでなければ、話にならない。
 緊急課題は、社員1人当たり教育費
 まず5万円、ついで10万円突破が必要。


◎誰に原理原則を与えるべきか

・本部機能 ⇒ 本来の本部機能になっていない
・分業上の責任が曖昧 ⇒ 売上高は店舗開発
                  荒利は商品部
                  営業利益は店長

売上が上がらないのは店長の責任ではなく、店舗開発の責任だ


◎標準化の再定義

・「標準化」の意味が分かっていない、
 曖昧なまま方針だけを掲げた企業が多い。

・改革をスタートさせるには「標準化」の定義から決め直さなければいけない。
 「システム」 ⇒ ひとりでにそうなる仕組み

・標準化するためには、徹底しなければいけない。
 徹底するためには、単純にしなければいけない。
 順番は、単純化 ⇒ 徹底化 ⇒ 標準化
 シンプリフィケーション ⇒ スペシャリゼーション ⇒ スタンダーディゼイション

・いま相談を受けた時に力を入れているのは「徹底化」という言葉。
 スペシャりぜーションだ。
 用語集ではスペシャリぜーションを「差別化」としているが
 「差別化」と使ってはいけない。

 違うことをやって差がでることではない。
 寧ろ、他社もやっていること、他の人もやっていることをやるのが本質。
 但し、徹底して。

・誰もがやっていることを徹底してやる。
 真似が出来ないくらい卓越するのだ。

・「差別化」という言葉を使うと、
 他社にないものを品揃えしようという発想になってしまう。
 この見方でウォールマートを見ても分からないのだ。
 「徹底化」をみるべきなのだ。
 セブン・イレブンも同じ。基本の徹底だ。

・どこの企業でも、全てのことについては卓越出来ていないから、
 重点を決めるのだ。
・徹底する為には複雑ではいけない。
 単純化しなければならない。
 「これだ」と決めて、明示し変えてはいけない。皆が迷うから。
 たった1つのことに専念することこそ単純化だ。

「標準化」は平均値に近づける努力ではない。
 いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持することだ
 だからベストを決め直さなければいけない。
 いま勝手に出来た常識を、続けていくのではない。
 寧ろそれを否定しなければいけない。

例外事象がなくなることによって、
 計画的コントロールができる状態をつくるのが標準化だ。



●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・分業上の責任は、売上高は店舗開発、荒利は商品部、営業利益は店長
・スペシャリゼーションとは、「徹底化」。今後「差別化」と言ってはならない
・「標準化」とは、いつでも、どこでも、誰がやっても、ベストな状態を維持
 すること。よって順番は、単純化して⇒徹底化して⇒標準化になる。
 

人を操る禁断の文章術(メンタリズム)

 投稿者:メンタリスト DaiGo  投稿日:2017年 4月12日(水)08時12分3秒
編集済
   ・文章はただ書くのではなく、読んだ相手を動かし、想像力を使ってもらうために書くのだ。

 【人を操る文章のしくみ】
  ①読む ⇒ ②言葉に反応する ⇒ ③想像する ⇒ ④行動を起こす
 ・読み手の想像力を刺激して、感情を揺さぶり、行動を揺さぶる文章をかくのだ。


1.文章がもつ力は∞(無限大)
 ・人は想像力を刺激すると勝手に行動してしまう
 ・目標を紙に書くと良いというが、文章化することで明確になり、目標達成に固執するように
  なることが「心理学」でも証明されている。

 【心を動かす文章の3原則】
 ①あれもこれもと書き過ぎないこと
 ②綺麗な文章で書こうとしないこと
 ③自分が書きたいことを書かない。


◆【3ステップで人を動かす文章が書ける】
 ①「書かない」3原則をとなえる
  ・あれこれ書かない
  ・綺麗に書かない
  ・自分で書かない
 ②7つのトリガーから1つを選ぶ
  ・ブレない説得力のある文章を、素早く悩まずに書ける
 ③5つのテクニックで書く
  ・メールやLINEでも人を動かせるようになる


2.「書かない」3原則で人を操る
 ◎「伝えることによって、相手にとって欲しい行動は何か?」(by磯野zm)を考えて書く。
 ・伝わる文章よりも、したくなる文章を書く

 ①あれこれ書かない
 ・文章は敢えて情報量を少なくすることで、読み手の想像力を利用することができるのだ。
 ・ゴールを1つに絞り文章を書くことを広告業界では「ワンメッセージ・ワンアウトカム」と言う。
   ワンアウトカム=出口を一つに絞ること
 ・文章は短く、説明しすぎない完結な方が読み手の想像力を掻き立てる!

 ②綺麗に書かない
 ・書くべきは、表現が稚拙でも個人的な思いや背景が盛り込まれた文章が良い。
  失礼が無いように、評価が下がらないようにと、綺麗に書こうとするが・・これが誤解なんだ。
 ・『人は「論理」ではなく「感情」で動く』、人は論理で納得しても行動には移らないのだ。
 ・ポイントは話しかけるように書くこと。

 ③自分で書かない
 ・書くべきことは相手の心の中にあるという意味

◆「書かない」3原則
 1.あれこれ書かない
 ・狙う結果を1つに絞り、敢えて短文にすることで読み手の想像力を利用する
 2.綺麗に書かない
 ・感情を込めた文章で、読み手の想像力を刺激し、感情を引き出す
 3.自分で書かない
 ・相手の読みたい内容、求めている言葉を探る。それを提示すれば自ずと動いてくれる


3.人を動かす7つの引き金で、何を書けばいいかもう悩まない
 ◎メンタリズムとは、「行動や態度、言葉などから相手の心理を読み解き、思うままに誘導する
  技術」のことで、相手を誘導するには、相手の心に寄り添うことが最も大切なこと。

 ◎言葉によって相手の心を動かすための7つのトリガー(手がかり)。
 1.興味 2.本音と建前 3.悩み 4.損得 5.皆な一緒 6.認められたい 7.あなただけの
 ・これらを組み合わせることで、読み手の心を鷲掴みにして、思い通りの行動へと導くことが出来る。
 ⇒ その為の第一歩は観察で、外見や言葉に現れたものから手掛かりを探るコールドリーディングの技術
   事前に相手を観察し、興味や悩みを見抜くことが重要で、7つのトリガーに共通する視点。

 1.興味
 ・SNSの発達で、名前が分かるだけで、多くのことが調べられる。そこで得た情報をメールの一文に
  忍ばせていくだけで、相手との距離感はぐっと縮まる。
 <SNSを使ったホットリーディングで、相手の関心事を読む。そこを起点に文章を展開する>

 2.本音と建前
 ・本音と建前の間にあるのは、「こうあるべき」の建前と「こうありたい」の本音の狭間で揺れる
  感情。この感情を見抜き「よくわかります」
  と共感して、手伝いを申し出る。本当に手伝うかどうかを別としても、相手から「信頼出来る人」
  「いい人」と思われる。
 ・気をつけるのは、建前を触れずに本音から入らないこと。⇒これは相手が口にしたいけど出来ない
  建前に触れるということ。

 ・ 気難しい上司に対して使えるキーワードは・・
 ・「◎◎だって人間ですから」「普通の人だったら」
 ・責任のあるリーダーの多くは、本音を抑えながら業務を遂行している。頑張りを評価してくれる人
  も多くはないが、部下の立場から上司を褒めたり、労ったりするのは難しい。
 ・上司は「おまえと比べられても」と当惑するので、「自分だったら、耐えられない・・」ではなく
 「普通の人だったら、耐えられない・・」と使うのだ。

 3.悩み
 ・悩みの9割は「HARM」(ハーム)の四文字に集約され、分類される。
 ①H=health 健康、美容
 ②A=ambition 夢、将来、キャリア
 ③R=Relation 人間関係、結婚、恋人、会社
 ④M=Money お金

 ・年齢がわかれば、ほぼ確実に悩みは当てられる
 10代・・外見にまつわるもの、恋に恋する、小遣い、バイト
 20代・・仕事などのストレス、恋人、自己投資・貯金
 30代・・フィットネス、結婚・子供、マイホーム
 40代・・内科系の病気、がん保険、子供の進路、教育費
 50代・・健康の悩み、夫婦関係、老後
 60代・・健康の悩み、定年後の暮らし、年金
 70代~ 終活
 ・悩みを見抜き、解決策を文章で示して、狙い通りに誘導する。

 4.損得
 ・人間は得することよりも、損することを嫌う。
 ・誰でも相手が言っていることがいい事づくめだと「ホントに!?」と疑いたくなる。
  ディメリットを伝えて、メリットを伝えることで信頼してくれる。
 ・正直にディメリットを書く事で信頼が得られる。そしてディメリットを上回るメリットで締め括る。

 5.みんな一緒
 ・人は決定に迷った時、周囲の人達を観察し、同じ行動をとろうとする。

 6.認められたい
 ・人は誰もが「人から認められたい」と思っている。

 (上司を思うままに操る方法)
 ・「◎◎できる人、初めてみました!」
 ・「◎◎への向き合い方が、変わりました」
 ・「◎◎の空間は、初めてでした」
 ・『初めてです』『変わりました』を文章に盛り込み、承認欲求をくすぐると喜んで動いてくれる。

 7.あなただけの
 ・人は数量限定よりも情報の限定に弱い
 ・「◎◎さんんだから打ち明けるんですが・・」
 ・「この情報は、誰にも言わないで下さい」
 ・「◎◎さんだけに、先に伝えておくね」
 ・「まだ部長にも報告してないから内密に・・」

◆人を動かす7つのトリガー
 1.興味
  ⇒人は、興味に触れれば、勝手に行動してくれる。
 2.本音と建前
  ⇒人は、本音と建前の狭間に、突き動かされるエネルギーが詰まっている。
 3.悩み
  ⇒人は、悩みが解決できると分かれば、必ず行動する。
 4.損得
  ⇒人は、得したい思いより、損したくないという思いの方が強い。
   「損しませんよ」と安心させれば、行動させやすくなる。
 5.みんな一緒
  ⇒人は、自分と共通点を持つ人に、強く影響される。
 6.認められたい
  ⇒人は、プライドをくすぐれば、前のめりで読んでくれる。
 7.あなただけの
  ⇒人は、特別扱いされたがっている。


4.あとは、5つのテクニックに従って書くだけ
◆今すぐ使える5つのテクニック
 1.書き出しはポジティブに
  ⇒人は、第一印象の影響から逃れられない。書き出しをポジティブにする。
 2.何度も繰り返す
  ⇒人は、メッセージを繰り返すほど飲み込まれていくから、使う言葉を変えて繰り返す。
   同じ言葉を使ってはいけない。
 3.話かけるように書く
  ⇒人は、文章より会話の方が内容を覚えやすいから、会話の要素を取り入れる。
 4.上げて、下げて、また上げる
  ⇒人は、ネガティブな感情の時ほど逃れたいエネルギーを持っているから、読み手の感情を
   わざと一度下げることで、強い力で行動を誘発することができる。
 5.追伸をつける
  ⇒人は、達成したことより、しなかったことが気になるので、文章を一度完結させることで
   相手の脳に刻み込める。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
1.敢えて短文で、2。感情を込めて、3.相手の読みたい内容を書く。
・ 上司に対して使えるキーワードは「普通の人だったら・・出来ない」と使う。
・ 部下には、「◎◎さんだから言う」「◎◎さんにだけ先に伝えておく」と使う。
 

道徳の話

 投稿者:平 光雄  投稿日:2017年 4月 6日(木)14時42分50秒
編集済
  副題:子供たちが身を乗り出して聞く「道徳の話」

当著は学級崩壊を立て直したベテラン教師が、短フレーズで徳目を日常的に意識化させるという
具体例を紹介している。子供たちの心に伝わり、残ったと実感出来たものの中から、大人でもと
思えるものをピックアップし、記しておく。

①自尊「自分の中にいるもう一人の自分」・・目玉おやじ
・人に気づいてもらえなくても、人から褒められなくても、「目玉おやじ」だけは知ってくれて
 大きな力を与えてくれる。「目玉おやじ」に尊敬してもらえるような生き方をして行こう。

②自信「どんなに揺れても折れない心」・・五重の塔
・「揺るぎない自信」などというものは、現実的ではない。どう考えれば良いかというと、「揺
 れながら安定」が一番強いのだと思うことだ。「五重の塔」は揺れやすい作りが免震構造にな
 っているのだ。

③自立「節度を保って生活する」・・一本の線
・自分の言動については、「自分で線を引ける」のが大人。それが「自律」ということ。

④勇気「心に火をつける」Y字⇒火と水
・小学校で学級委員の立候補者がゼロ、あるいは一人、二人というクラスがよく見られる。進ん
 で大きな責任を負うことが成長には必須であるのに、落選する恥ずかしさが先に立ったり、責
 任者として叱られることが嫌だという理由で立候補しないのだ。

・ちょっとでも「やってみようかな」と思った人は、心の中に小さな火がポッとついたんだ。で
 も多くの人は残念なことに、自分で水をかけて消してしまうんだ。こんな経験がある人もいる
 と思う。勇気が足りなかったんだね。
・でも、折角ついた小さな火を大切にしていくことが成長なんだ。小さな火に勇気という燃料を
 注いで、大きな火にしていくんだ。

・「火がついた人、勇気を出してみよう」という話をして、選挙に入ると、二桁近い子供が立候
 補してくる。事後指導も不可欠だ。投票前に、立候補したことをベタぼめするのだ。「立候補
 できただけで大成長出来た素晴らしい日だよ!成長おめでとう!これからもその勇気を大切に
 していくんだよ」と言って握手するのだ。
・一旦、勇気ある行動をさせれば、勇気を出すという「心の癖」もついていくのだ。

●「心の癖」を強化させる為に「Yの字」のイメージを持たせる
・いつも心に火のついた方を選んでいくか、「バケツに水」の方を選んでいくかで人生は大きく
 変わってくるのだ。失敗もあるだろうが、火のついた方を選んで行く方が、成長には繋がるし
 何よりも後悔のない生き方になるよね!
・「自分の心の火を大切にする生き方をしていこう」

⑤礼儀「ありがとう」と「すみません」が基本
・「ありがとう」と「すみません」は一秒でも早く相手に伝えろ。これが「礼儀」の要である。
・お礼とお詫びが必要なときは、「一秒でも早く」だ。それが相手への礼儀というもので、それ
 が遅れることを無礼というのだ。

⑥注意「気づかないことは悪である」
・「気づいたのにやらないのを『無責任』、気づかないのを『ぼんくら』というのだ」
 「さぁ、『無責任』か『ぼんくら』かどっちだった?」
・「注意」とは、そのことに「意」を注いで、気づくこと。身のまわりに「注意」ができる人に
 なろう。
●「気づかない」=「仕方ない」というわけではない。気づかないことは悪なんだ!


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・「心に火のついた方」を選んで行けば、成長できるし、後悔しない!
・お礼とお詫びは「一秒でも早く」が礼儀。それが遅れることを無礼という。
・「気づいたのにやらないのは『無責任』、気づかないのは『ぼんくら』
 「気づかない」のは仕方ない事じゃない、悪いことだ!
 

新版 ガラスのうさぎ

 投稿者:高木 敏子  投稿日:2017年 3月30日(木)15時13分11秒
編集済
  当著との出会いは鮒谷氏であるが、著者の綴る戦時中の出来事や風景は臨場感をもつことが
できると同時に、生きる力を感じることが出来る。当時の言葉で曖昧に理解していることを
含め、以下に記すこととする。

・皇国(こうこく)=天皇のおさめる国
・「ほしがりません勝つまでは」「足りぬ足りぬは工夫が足りぬ」当時の標語
・1940年、日本・ドイツ・イタリアは軍事同盟を結んだが、アメリカ・イギリス・フランス
 ソ連・中国などの連合国との戦いが、世界的規模の第二次世界大戦となった。
・満州国は、この地の日本陸軍の部隊、関東軍の支配下に置かれていた。
・焼夷弾(しょういだん)=炎と高熱によって人を焼き殺し、建物を焼き払う爆弾、砲弾。

「日本は戦争をしている真っ最中だ。本土決戦になるかもしれない。でもやっぱり、わずか
な時間でも勉強がしたい。廃墟となった東京、明日死ぬかも分からない命。でも、最後まで
悔いののこらないよう、一生懸命わたしは生きたいとおもった」

「日本の国も、軍国主義から民主主義に変わったの。天皇陛下も、現人神(あらひとがみ)
から人間天皇に変わったんだって」

・現人神(あらひとがみ)=人の姿となってこの世に現れた神。天皇陛下は現人神と呼ば
 れていた。

「1947(昭和22年)5月3日、わたしはこの日を一生涯わすれないだろう。この日、日本国
憲法が施工された。新聞の中に書かれた全文の中で、わたしは第二章、「戦争の放棄」とい
うことばにすいつけられた。

第二章 戦争の放棄
第九条
①日本国民は、正義と秩序を基調とする国際平和を誠実に希求し、国権の発動たる戦争と、
 武力による威嚇又は部長の行使は、国際紛争を解決する手段としては、永久にこれを放棄
 する。
②前項の目的を達するため、陸海空軍その他の戦力は、これを保持しない。国の交戦権は、
 これを認めない。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
現代においても第九条は度々話題となり、解釈を変えるといった対応さえ取られているが、
我々は、足るを知り、決して戦争という手段を選択しないことを永久に継続したいと思う。
 

小さなスーパーの世界一のサービス

 投稿者:ファーガル・クイン  投稿日:2017年 3月27日(月)05時46分58秒
編集済
  副題:お客様の声を聞くしくみ


当著はアイルランドの「スーパークイン」という21店舗のチェーンの代表である、ファーガル・
クイン氏が増えていく社員に対して、ビジネス哲学を教える為に書いたものだ。

トレーニング・マニュアルとして書かれた本であるが、アイルランドではビジネス書のベスト
セラーとなり、アメリカ、フランス、イタリア、オランダ、スウェーデン、スペイン、フィン
ランド、日本で発売されている。

何故なら、基本的な教えは普遍だからであり、成功のカギとなる原理原則が書かれている。
それでは、そのエッセンスを抽出してみる。

①顧客志向
・顧客志向の企業とは、社員全員がお客様に奉仕することが唯一の仕事であると考えている企業
 のことだ。この本により、実行できないでいる顧客志向の実現が可能となる。

②リピートビジネス
・お客様に戻ってきてもらうことに集中することがビジネスの王道である。「リピートビジネス
 に注意を払っていれば、利益は自ずとついてくる」これが顧客志向になる為の大きな教訓だ。
◇「お客様に戻ってきてもらうことを最大の任務と考えよう」これが「ブーメランの法則」
<<通常は新規客に目を奪われていると思うが、リピートしてもらうことに力を注いでいれば
  結果、新規客も増えると思うが、志向はリピート客に向いていることが必要。我思う>>

・短期的な利益の為に売上を上げると考えて、必要なものや粗悪なものでも売ってしまおうと
 なってはいけない。本当にお客様の為を思って対応するのが「ブーメランの法則」だ。
・また来店していただくには、顧客満足の維持を怠らないことが唯一確かな方法なのだ。
 自分とお客様は常に敵対ではなく、パートナー関係にあるのだ。

◇「ブーメランの法則」が提案するのは、優先順位の付け方だ。通常は、長期的関係より短期
 的な結果が先んじるが、「ブーメランの法則」ではそれが逆になるのだ。

③顧客感覚
・顧客思考の商売では、「いいえ、○○なので出来ません」ではなく「もちろんです!」と常に
 いうのだ。否定的な判断をするのではなく「もちろんです!」という習慣をもつのだ。そう
 すれば実行不可能と思えたことも、しばしば実行可能に変わることに驚く。

④顧客理解
・顧客志向になる為に必要な唯一の技術は「聞く能力」だ。そしてその秘訣は、聞く仕組みを
 つくり、その仕組みを動かすことだ。

(具体的手段は次の通り)
・顧客モニター精度、・ご意見メモ、・サービスカウンター、・苦情への前向きな対処・従業
 員に直接質問してもらえる働きかけ、・お客様が管理職とコンタクトが取れるようにする事
・メディアの記事、・本格的な市場調査
~モニターもあれば、メモまであるのは、お客様は匿名を望まれる方もいらっしゃるから。

・苦情を言う人が1人いれば、苦情を言わずに我慢してしまう人が12人はいるという前提で
 仕事をする。苦情は正さなくてはならないことを示してくれる非常に価値ある指針なのだ。
・スーパークインでは、店長はいつでもお客様の目に入り、声をかけられるよう、就業時間の
 殆どを売場で過ごしている。

⑤顧客聴取
・良い管理職の証のひとつは、人に任せる能力だ。人に何かを任せることは、自然にできる事
 ではない。それは習得するものだ。逆に人に任せず、やり続けなければならないこともある。
 お客様の声を聞くことも、そのひとつだ。
・スーパークインには、経営陣は毎週半日は売場で仕事をしてお客様に奉仕して過ごさなくて
 はならないという決まりがある。
・管理職は、定期的にお客様との実際の接触を持たなければならない。そうしてこそはじめて
 正しい判断が下せるのだ。

・お客様の声を聞くことが確実に利益を生む、とても簡単な方法がある。それは、聞きたくな
 いことを必ず聞くことだ。何故なら、声を聞く本当の価値は、お客様が嫌いなこと、改善す
 る必要があるところ等を発見することから生まれるから。
・本当の価値は、聞きたくないこと全てを聞くことにある。お客様から批判を聞くまで、聞き
 たくないことを聞くまでは、なんの効果もない。

⑦モニター会議
・顧客モニターには謝礼を払ってはいけない。何故なら、もっとも役に立つ参加者は、出席す
 るために自分の時間をわざわざさいてくれるほど関心をもっているが、出席を買収する必要
 がある人は、こちらが聞きたいことを想像して話す傾向にあるから。

⑧苦情歓迎
・苦情は価値がつけられないほど貴重な「早期警告装置」なのだ。実施は、苦情をいわない多
 くの人の代表的な意見なのだから。
・ある調査結果では、不満足なお客様は満足しているお客様の20倍多く買い物でのできごとを
 他人に話す傾向にあるというもの。仮に、95%が満足し、残りの5%が不満足だとしてたら
 なかなか良い状態と思うかもしれないが、5人が20人に話すと100人が悪い口コミを聞く。
 95人が1人に話すと95人が良い口コミを聞くことになるのだ。そう考えると、良い状態だと
 は言えない筈だ。

・苦情に適切に対処することから、2つの利益を得ることができる。1つは苦情を言ったお客
 さまの満足を高めることが出来た。2つ目は苦情を受けなかったが既に存在する問題によって
 発生する被害を軽減することが出来ることだ。
・たらい回しにされる事ほど、いらいらさせる行為はないので、お客様は一度だけ苦情を言えば
 済むようにすることだ。苦情は繰り返す度に、不満の種は大きくなるから。
◇お客様が苦情を言ってから問題が解決するまでにどれ位の時間がかかるか?その時間を最短に
 することを目指すことだ。
・苦情に正しい態度を取れるようになれば、苦情を言ってくれたお客様に心から感謝するように
 なる。その気持ちと苦情を真剣に受け止める理由をお客様に説明するのだ。

⑨「人」感覚
・デール・カーネギー(人を動かすの著者)曰く「世界中でもっとも魅力的な響きは自分自身の
 名前の響きである」。お客様との関係を築くのに、名前で話しかけることほど効果的な方法は
 ない。

⑩顧客接近
・スーパークインには、お客様からの手紙はそれを宛てられた人がまず返事を書くべきだという
 規則がある。何故なら、自分のやり取りが盗み見られたと感じて気分のよい人はいないから。
・トップに宛てた手紙を出したのに、サービス部から返事を受け取った場合が特にそうだ。
 お客様が宛てた人物はお客様と関わる時間がないと言っているのと同じだからだ。
・同様にメディア取材も受けることが必要だ。間接的に、必要とされる時にお客様の目に入ると
 ころにいることを意味するので、ジャーナリストも大きな企業より、優先して聞いてくれる
 ようになり、露出が増える。

・「顧客志向」になるための努力においては、単にお客様が声をかけることが出来るところにい
 ることが重要な武器になる。これこそ、競争上の優位を生み出す機会を提供してくれるのだ。
・スーパークインでは、本部組織は小さく持つべきと考えている。それは、本部と現場との間に
 あるかに思える仲間同士の反目は、本部を小さく保つほど、起きにくくなるからだ。
・しかし、この問題は本部の規模ではなく、どうとらえるかにあるとの結論に達した。
 本部を廃止すればいいのだ。スーパークインには本部はない。あるのは支援事務所(サポート
 オフィス)だけだ。

◇支援事務所は、お客様と直接接している人々を支援する為にあるのだから、「本部」という
 本部という言葉を発したものは10円を支払わねばならない。
・社員全員の会社組織に対する考え方を完全に変えることになる。これが「実際の活動がある
 ところに企業の重心を移す」とスーパークインで言っている意味だ。

◇企業のもっとも重要な場所は事業とお客様との接点であると考えている人が顧客志向。その接
 点こそが、自分たちがいるべき所、つまりお客様が声をかけたい時に応じられる所であると、
 顧客志向の人は認識している。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・お客様に戻ってきてもらうことに集中することがビジネスの王道。
・「リピートビジネスに注意を払っていれば、利益は自ずとついてくる」。
 これが顧客志向になる為の大きな教訓だ。
・「ブーメランの法則」とは、「お客様に戻ってきてもらうことを最大の任務と考える」ことだ。
 

経営情報2017年03月

 投稿者:桜井 多恵子  投稿日:2017年 3月26日(日)05時39分15秒
編集済
  ◎2000年に完成する計画であったチェーンストア経営システム構築が遅れている
・標準化対策が実行できるのにしないで、その場限りの個店対応に終始するのは人材の浪費だ。
・アメリカでは婦人服専門店のリミテッドが経営破綻により全250店を閉店したが、リミテッド
 ブランド社として下着専門店のビクトリアズシークレット
とトイレタリーの専門店バス&ボ
 ディーワークスのチェーン化に成功している。つまり、フォーマットの乗り換えに成功した
 のだ。

◎ビッグストア基本統計2017年版
・日本のビッグストアは「年商50億円以上の小売業」と定義しており、当年は1,066社あり、
 内196社18.4%がペガサスクラブの加盟企業。
◎家計支出の動向
・収入は2013年~2015年の3年間は実質マイナスだったが、2016年は実質プラスになりそう。
 どの世代も食費など毎日の暮らしは簡単に減額出来ないから、節約志向が続く。
・中でも特に衣料と服飾雑貨は、大幅に減少したので元に戻したいところだ。ファーストリテ
 イリングが開拓していない熟年用衣料や、トータルコーディネーションなど、まだ日本では
 未成熟な分野があるので、そこに目を向ける必要がある。

◎FS業の市場規模と寡占状況・・日米比較(2015年)
・日本のFS業の規模はアメリカに比べると小さく、10位までで比べると5分の1、20位まで
 でも4分の1であり、大企業が育っていないことが分かる。
・アメリカの人口は日本の2.5倍であることを差し引いても、可能性は十分にある。
・日本ではファーストフードが育っていないから、弁当やベーカリーが1番にくるのだ。

◎アメリカの好調企業の条件
・アメリカの好調企業はお客様が目的買いをする店になっている。
・アメリカは売上高主義から脱却し、とっくの昔に収益基準になっている。
・好調企業は、絶対低価格だ。高価格帯を扱って成功した会社など、どこにもない。
・好調企業は、ラインロビングで成功している。「お客様の来店目的に合わせて、どこを取って
 組み合わせていくのがお客にとって便利なのか」という有利な組み合わせの仕方を突き詰めて
 いる。
・オープンエア型のショッピングセンターが全体の95%になっており、それに出店できるフォー
 マットをつくったところが、いま大手になれている。

・全システムの標準化は、絶対条件。

◎改革の決め手
・綿密な要員計画(キャリアプログラムの消化レベルと評価)
・最新の理論武装
・予算設定(セミナー費、調査費、渡航費用、サンプル購入費、ソーシング費用)
・綿密な実行計画
・トップによるカウンセリング
 (勝手にやらせておいて結果がわるければ処罰する、という従来方式は時間の無駄


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・リミテッドブランド社は下着専門店のビクトリアズシークレットのチェーン化に成功
・好調企業は目的買いする店になっており、95%を占めるオープンエア型の
 ショッピングセンターに出店できるフォーマットをつくったところが、大手になれている。
 

NASAより宇宙に近い町工場

 投稿者:植松 努(つとむ)  投稿日:2017年 3月13日(月)22時22分28秒
編集済
  副題:僕らのロケットが飛んだ

・著者の会社、植松電気は北海道の赤平(あかびら)にあり、社員は20名。世界に三ヶ所し
 かない無重力実験施設の内の1ヶ所がある会社だ。
・植松氏は、宇宙開発は「どうせ無理」という言葉をこの世からなくすことを実現するための
 手段だと考えている。
・成功の秘訣は、成功するまでやること。途中で止めてしまうと、ずっと後悔する事になる。

・「そんな前向きの人はなかなかいないと思う」と言う人がいるが、本当は皆前向きだったの
 だ。幼児は、やったことのないことをやりたがる。そして工夫もする。でも、親からは「い
 たずらをするな」と言われる。生まれた時から諦め方を知っている人間は、この世に一人も
 いないのだ。誰かが諦め方を教えているだけなのだ。
・夢というものは一回諦め方を覚えたら、あとは簡単だ。どんな夢も同じ理由で諦めることが
 可能になるのだ。
・夢に対して、「それは駄目かもしれないよ」と言われることがある。でも、「駄目かもしれ
 ない」と「できるかもしれない」は、確率は同じだ。
◇出来そうな事は夢ではない。100%出来る事は夢ではなくて、今出来る事をやらないでい
 るだけだ。

・「どうせ無理」という言葉は、楽をするための魔法の言葉でもある。でも楽をすると「無能」
 にしかならない。何故なら、楽をすると、他の人がする経験を避けて通るということだから。
・能力は経験しなければ身につかないから、経験しなければ能力はなくなる。
・楽を選ぶと無能になっていくのだ。
・楽をするのではなく、楽しめばいいのだ。苦労する中、努力する中に「面白い」と思う所を
 見つける、すなわち楽しむのだ。

◇最低限やらなければならない事だけを全力でやってしまうと、最低限の人間にしかなれない。
 最低限やらなければならないことは、さっさと終わらせるべきなのだ。
◇給料分だけ働いていると、給料分の人間で終わる。
◇自分の人生の時間で手加減をしていると、手加減した人生の生き方になり、人生の時間が勿
 体ないのだ。職場という環境を生かして学べることを徹底的に学ぶのだ。

◇人生、最後に勝つのはどれだけ「やったか」だ。どれだか「もらったか」ではない。
◇給料ごときで手加減せずに、出来るだけの事をすべきじゃないだろうか!

・ロケットがひたすら爆発した時に、僕らは大切なことを学んだ。それは諦めてはいけない理由
 だ。諦めると、どんなに素敵な幸運も、後悔の対象にしかならない。諦めるということは、物
 事や状態を悪いままほったらかすということだ。
・いくら自分の人生を悔やんだ所で、未来は変わらないし、現在も変わらない。
・諦めなければ、状態がほんの少し良くなる。ほんの少し良くなるまで、やめずにやり続ける、
 工夫し続けるのだ。簡単な事でも、諦めて投げ出したら、自分の過去が暗いものになってしまう。
◇諦めるのはいつでも出来る。いつでも出来ることはいつでも出来るのだから、最後に回せば良
 いのだ。そして目標を目指すならば、先ずは辛い道から行くべきだ
・先ずは自分の知恵と経験を一番蓄積出来るであろうルートから行くべきだ。

・憶測の評論に負けてはいけない。「それ無理じゃない、ダメじゃない」と言われて、はいそうで
 すかと言っていたら、そこでおしまいだ。やってみればいいのだ。そうすれば、自分の力がど
 んどん増えていくのだ。
◇「やった事がないから出来ない」「知らないから出来ない」という言葉は、使ってはいけない
 言葉だ。人は、やったことがない事と、知らない事にしか出会わないからだ。


◇夢とは、大好きな事、やってみたい事だ。
     そして仕事とは、社会や人の為に役立つことだ。

・自分の今持っている夢が、手段なのか本当の夢なのかを判定する簡単な方法がある。それは、
 その夢を叶える為のプランBが有るかどうかだ。プランが一つだけで、プランBがない夢は、
 きっと手段でしかない。
・NASAの門にはこう刻まれている。「DREAM CAN DO, REALITY CAN DO.」
 80年前に刻まれた言葉で、「思い描くことが出来れば、それは現実に出来る」という言葉だ。

◇どんな事でも、出来る理由を考えれば出来るのだ。出来ない理由を思いついた時は、それを
 ひっくり返すのだ。それは出来る理由になるから。



●● ピークパフォーマンス法定式 ●●
・最低限やらなければならない事だけを全力でやると、最低限の人間にしかなれない。
・給料分だけ働いていると、給料分の人間で終わる。
・手加減をしていると、手加減した人生の生き方になり、人生の時間が勿体ない。
 

忍耐の法

 投稿者:大川 隆法  投稿日:2017年 3月13日(月)22時11分6秒
  副題:「常識」を逆転させるために


・人生で迷ったら、困難な道を選べ。
 「夢が小さすぎた」と、人生の最期で後悔しないために。

【試練に打ち克つ】
・大きな目標を掲げ、成功できなかったりして後悔する人は、たくさんいる。しかし、そうし
 た失敗や、成功できなかったことへの後悔よりも、人生を振り返ってみて、自分の夢が小さ
 すぎたことを後悔することのほうが多い。
・「自分が持っていた夢は小さすぎたなあ」というような後悔はしないこと。
・挑戦を避けることにより、「成功したことしかない」と考え、小さな夢の中に生き続けるこ
 とをこそ、残念に思うべきだ。

・商社でアサインメントとは、「割当件数」の意味。「誰にどれだけ仕事を振るか」という時
 の「仕事の割り当て、割り振り」と言う意味もある。
・知らないことは、知ろうとしない限り、知ることはできないし、出来ないことも、出来るよ
 うになろうと努力しない限り、出来るようにはならない。「もう出来ない」と自分であきら
 めたら、それまでだ。

【徳の発生について】
・イエスの隙に付け入ったのが統一協会の教祖である文鮮明だ。
・「キリストの生まれ変わり」として、世界を救う為に生まれてきたのだ」と述べている。

【常識の逆転】
・仏典を読めば、「釈迦に六大神通力があった」ということがハッキリと書かれている。
 「過去・現在・未来を見通せた」ということも「幽体離脱」が出来たことも書いてある。
・大川隆法は、今、それと同じことを、現実に行っている。多くの人々は、そうしたことを
 昔話としてのみ読んでいるから理解できないだけであり、現に、そういうことを出来る人
 がいるのだ。


●● ピークパフォーマンス方程式 ●●
・人生で迷ったら、困難な道を選べ。
 「夢が小さすぎた」と、人生の最期で後悔しないために。
 

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